Decisiones Estratégicas - PDFCOFFEE.COM (2024)

Esta nueva edición sigue prestando una atención especial a facetas importantes de la dirección de operaciones, tales como: •  Estrategia y ética, como temas unificadores, junto al mencionado de la Cadena de Suministros, en prácticamente todos los capítulos. •  Operaciones globales. Cómo afectan al producto y al diseño de procesos, a la localización, a los recursos humanos y otras cuestiones. •  Operaciones en los servicios, reconociendo la proporción dominante, en el mundo actual de los negocios, de puestos de trabajo y decisiones de operaciones en el ámbito de los servicios. •  Uso de software para la gestión de las operaciones (Excel, Excel OM y POM para Windows, entre otros) que ayudan en la resolución de la extensa colección de problemas que aparecen en el texto en cada capítulo. •  Cobertura de las temáticas más actuales, como la sostenibilidad e integración de las Cadenas de Suministros, así como del importante papel de las métricas en la construcción y evaluación del rendimiento de las mismas; cobertura completa del análisis de la red de la cadena del proceso, ISO 9000, Seis Sigma, la importancia cada vez mayor de los sistemas de información, Microsoft Project para la gestión de los proyectos, el comercio electrónico, la planificación de los recursos de la empresa como herramienta de integración, los sistemas de producción ajustada, la gestión del rendimiento y la personalización en masa, entre otras. •  Ejemplos del mundo real en la dirección de operaciones: para maximizar el interés y el entusiasmo de los alumnos. •  Integración excelente a lo largo del texto de la teoría y la práctica mediante los mencionados casos de estudio reales y la abundante colección de problemas. •  Ayuda al alumno. En cada capítulo aparece un resumen del mismo, un conjunto de términos clave, un grupo de cuestiones para el debate, una revisión rápida del capítulo a efectos de centrar conceptos y finalmente, una autoevaluación. ISBN: 978-84-9035-287-8

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9 788490 352878

11.ª edición Heizer Render Decisiones Estratégicas

El libro se presenta en dos volúmenes, el primero dedicado a las Decisiones Estratégicas en la dirección de la Producción y de las Operaciones y el segundo, dedicado a las Decisiones Tácticas. En esta edición se enfatiza (en ambos volúmenes) en la cadena de suministros como hilo conductor del texto, habiéndose añadido nuevo material y nuevos capítulos sobre el tema.

Dirección de la Producción y de Operaciones

Dirección de la Producción y de Operaciones, en su undécima edición presenta una perspectiva puntera de las actividades de la función de operaciones. El objetivo del libro es proporcionar al lector una amplia introducción al campo de las operaciones de forma práctica, actual y con perspectiva de futuro.

 Dirección de la Producción y de Operaciones Decisiones Estratégicas 11.ª edición

Jay Heizer Barry Render

Dirección de la producción y de operaciones Decisiones estratégicas

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Dirección de la producción y de operaciones Decisiones estratégicas Undécima edición

Jay Heizer Jesse H. Jones Professor of Business Administration Texas Lutheran University

Barry Render Charles Harwood Professor of Operations Management Graduate School of Business Rollins College

Traducción Vuelapluma Revisión técnica José Luis Martínez Parra Universidad Autónoma de Barcelona

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Datos de catalogación bibliográfica Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones estratégicas 11.a edición Jay Heizer y Barry Render PEARSON EDUCACIÓN, S.A., Madrid, 2015 ISBN: 978-84-9035-287-8 Materia: Producción (Economía) 338 Formato: 195 × 250 mm

Páginas: 624

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o trasformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos), si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47) Todos los derechos reservados. © 2015 PEARSON EDUCACIÓN, S.A. C/ Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (España) www.pearson.es ISBN: 978-84-9035-287-8 ISBN E-BOOK: 978-84-9035-289-2 Depósito Legal: M-0000-2015 Equipo editorial: Editor: Miguel Martín-Romo Diseñadora Senior: Elena Jaramillo Equipo de producción: Directora: Marta Illescas Coordinadora: Tini Cardoso Diseño de cubierta: Composición: Copibook, S.L. Impreso por: IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

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A Kathryn Ann Heizer J. H. A Donna, Charlie, Jesse y Reva, y a Howard G. Kornacki, el profesor que me enseñó a amar las Matemáticas B. R.

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✶ACERCA✶DE LOS AUTORES

JAY HEIZER

Profesor emérito de la cátedra Jesse H. Jones Chair de administración de empresas en la Universidad Luterana de Texas, en Senguin, Texas. Se licenció y obtuvo un master de la Universidad del Norte de Texas y se doctoró en gestión y estadística en la Universidad Estatal de Arizona. Anteriormente fue profesor en la Universidad de Memphis, en la Universidad de Oklahoma, en la Universidad Virginia Commonwealth y en la Universidad de Richmond. También ha sido profesor invitado en la Universidad de Boston, la Universidad George Mason, el Centro de Gestión Checo y la Universidad Otto-Von-Guericka, de Magdeburgo. La experiencia industrial del doctor Heizer es muy amplia. Aprendió el lado práctico de la dirección de operaciones como aprendiz de maquinista en Foringer and Company, como planificador de la producción en Westinghouse Airbrake, y en General Dynamics, donde trabajó en administración de ingeniería. Además, ha participado activamente en actividades de consultoría de dirección de operaciones y dirección de sistemas de información para diversas organizaciones, entre las que se encuentran Philip Morris, Firestone, Dixie Container Corporation, Columbia Industries y Tenneco. Tiene la certificación CPIM de la APICS, la Asociación de Dirección de Operaciones. El profesor Heizer es coautor de cinco libros y ha publicado más de treinta artículos sobre diversos temas relacionados con la gestión de empresas. Sus artículos han sido publicados en Academy of Management Journal, Journal of Purchasing, Personnel Psychology, Production & Inventory Control Management, APICS-The Performance Advantage, Journal of Management History, IIE Solutions y Engineering Management, entre otras publicaciones. Ha ejercido la docencia de cursos de dirección de operaciones para estudiantes universitarios, estudiantes de postgrado y ejecutivos.

BARRY RENDER

Profesor emérito de la cátedra Charles Harwood professor de dirección de operaciones en la Escuela Empresarial Crummer para Graduados del Rollins College, en Winter Park, Florida. Se licenció en matemáticas y física en la Universidad Roosevelt, obteniendo un postgrado en Investigación de Operaciones y un doctorado en Análisis Cuantitativo en la Universidad de Cincinnati. Anteriormente ejerció la docencia en la Universidad George Washington, la Universidad de Nueva Orleáns, la Universidad de Boston y la Universidad George Mason, donde ejerció la cátedra Mason Foundation Professorship en Ciencias de la Decisión y fue Director del Departamento de Ciencias de la Decisión. El doctor Render también ha trabajado en la industria aeroespacial para General Electric, McDonnell Douglas y la NASA. El profesor Render es coautor de diez manuales publicados por Prentice Hall, entre ellos Managerial Decision Modeling with Spreadsheets, Quantitative Analysis for Management, Service Management, Introduction to Management Science y Cases and Readings in Management Science. Quantitative Analysis for Management está ahora en su undécima edición, y es el manual líder en esa disciplina, tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo. Sus más de cien artículos sobre diversos temas relacionados con la dirección de empresas han sido publicados en revistas como Decision Sciences, Production and Operations Management, Interfaces, Information and Management, Journal of Management Information Systems, Socio-Economic Planning Sciences, IIE Solutions y Operations Management Review, entre otras. El doctor Render también ha sido galardonado como AACSB Fellow y ha sido nombrado en dos ocasiones Senior Fullbright Scholar. Ha sido Vicepresidente del Instituto de Ciencias de la Decisión de la Región Suroccidental y ha trabajado como Editor de Revisión de Software de Decision Line durante seis años y como Editor de los números especiales de Dirección de Operaciones del New York Times durante cinco años. Entre 1984 y 1993, el doctor Render fue presidente de Management Service Associates of Virginia, Inc., entre cuyos clientes tecnológicos podemos citar el FBI, la Marina de los Estados Unidos, el Condado de Fairfax, Virginia, y C&P Telephone. Actualmente es Consultor de Edición de Financial Times Press. Ha ejercido la docencia de cursos de dirección de operaciones en los programas MBA y Executive MBA del Rollins College. Ha sido galardonado con el premio Welsh al profesor más destacado de dicha universidad y fue también galardonado por la Universidad Roosevelt en 1996 con el premio St. Claire Drake a los méritos académicos. En 2005, el doctor Render recibió el premio otorgado por los estudiantes al mejor curso en el MBA del Rollins College, y en 2009 fue nombrado Mejor Profesor del Año por los estudiantes del curso MBA.

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Resumen del contenido PrIMErA PArtE Capítulo 1 Capítulo 2 Capítulo 3 Capítulo 4

INtrODUCCIÓN A LA DIrECCIÓN DE OPErACIONES . . . . . . . .

1

Operaciones y productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrategia de operaciones en un entorno global. . . . . . . . . . . . Dirección de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Previsión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 35 73 131

SEGUNDA PArtE

DISEÑO DE OPErACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

199

Capítulo 5 Diseño de bienes y servicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Suplemento 5 Sostenibilidad en la cadena de suministros. . . . . . . . . . . .

199 243

Capítulo 6 Gestión de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Suplemento 6 Control estadístico de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

267 307

Capítulo 7 Estrategia y diseño de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Suplemento 7 Capacidad y gestión de restricciones . . . . . . . . . . . . . . . .

349 385

Capítulo 8 Estrategias de localización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 9 Estrategias de layout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 10 Recursos humanos, diseño del trabajo y medición del trabajo . .

421 459 509

Apéndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice de nombres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

555 571 575 579

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Contenido Acerca de los autores . . . . . . . . . . . . . . . . Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PrIMErA PArtE

Operaciones y productividad . . . . PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: HARD ROCK CAFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Qué es la dirección de operaciones? . . . . Organización para producir bienes y servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La cadena de suministros . . . . . . . . . . . . . . Por qué estudiar Dirección de Operaciones . Qué hacen los directores de operaciones . Historia de la dirección de operaciones . . . Operaciones para bienes y servicios . . . . . Crecimiento de los servicios . . . . . . . . . . Remuneración en los servicios . . . . . . . .

El reto de la productividad . . . . . . . . . . . . . Medición de la productividad . . . . . . . . . Variables de la productividad . . . . . . . . . . La productividad y el sector servicios . . .

Nuevos desafíos en la dirección de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ética, responsabilidad social y sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . National Air Express . . . . . . . . . . . . . . . . . Frito-Lay: Dirección de operaciones en la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hard Rock Cafe: dirección de operaciones en los servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Estrategia de operaciones en un entorno global . . . . . . . . . . .

PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: BOEING . . . . Una visión global de las operaciones y la cadena de suministros . . . . . . . . . .

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XV

Introducción a la dirección de operaciones . . . . . . . . . . . .

Capítulo 1

Capítulo 2

VI

1 2 4 5 6 7 8 11 12 14 14 15 16 19 21 23 24 25 25 25 26 26 27 29 29 30 31 32 34

35 36 38

Cuestiones éticas y culturales . . . . . . . . .

Desarrollo de misiones y estrategias . . . . . Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Cómo lograr ventaja competitiva mediante las operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . Competencia mediante la diferenciación . Competencia en coste . . . . . . . . . . . . . . . Competencia en respuesta . . . . . . . . . . .

Cuestiones relativas a la estrategia de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desarrollo e implementación de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Factores críticos de éxito y competencias fundamentales . . . . . . . . . . . . . . . . . Integración de la dirección de operaciones con otras actividades . . . . . . . . . . . . Crear la organización y dotarla de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implementación de las 10 decisiones estratégicas de la dirección de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . .

Planificación estratégica, competencias fundamentales y externalización (outsourcing) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La teoría de la ventaja comparativa . . . . . Riesgos de la externalización . . . . . . . . . Evaluación de los proveedores de externalización . . . . . . . . . . . . . . . . .

Opciones estratégicas para las operaciones globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Uso de software para resolver problemas de externalización . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Minit-Lube . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 42 42 43 43 44 45 46 46 48 50 50 51 53 53 54 56 56 57 59 61 62 62 62 63 64 65 67 67

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X

CONTENIDO

La estrategia de Regal Marine . . . . . . . . . . La estrategia global de Hard Rock Cafe . . . . Darden y la externalización en países extranjeros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

68 68 69 70 72

Capítulo 3 Dirección de proyectos. . . . . . . . . 73 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: BECHTEL GROUP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 La importancia de la dirección de proyectos. 76 Planificación del proyecto . . . . . . . . . . . . . 77 El director del proyecto. . . . . . . . . . . . . . 77 Estructura de trabajo desagregada. . . . . 78 Programación del proyecto . . . . . . . . . . . . 79 Control del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Técnicas de dirección de proyectos: PERT y CPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 El marco de PERT y CPM . . . . . . . . . . . . 82 Diagramas de red y enfoques . . . . . . . . . 83 Ejemplo de actividad en nodo . . . . . . . . 84 Ejemplo de actividad en flecha (AOA) . . 86 Determinación del programa (calendario) de un proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Programación directa . . . . . . . . . . . . . . . 88 Programación inversa . . . . . . . . . . . . . . . 91 Cálculo del tiempo de holgura (margen) e identificación del camino crítico . . 92

Variabilidad en las duraciones de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Tres estimaciones de duración en el método PERT . . . . . . . . . . . . . 96 Probabilidad de finalización del proyecto. 98

Equilibrio entre coste y duración, y aceleración de un proyecto . . . . . . . Crítica a los métodos PERT y CPM . . . . . . Cómo utilizar Microsoft Project para gestionar proyectos . . . . . . . . . . . . . . . Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Uso de software para resolver problemas de gestión de proyectos. . . . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Universidad de Southwestern: (A) . . . . . . . . Dirección de proyectos en el Arnold Palmer Hospital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organización del festival Rockfest de Hard Rock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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102 106 107 110 111 111 111 112 113 116 122 122 124 125 127 129

Capítulo 4 Previsión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: WALT DISNEY PARKS & RESORTS. . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 ¿Qué es la previsión? . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Horizontes temporales de la previsión . . 135 Tipos de previsiones. . . . . . . . . . . . . . . . 135 La importancia estratégica de la previsión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Gestión de la cadena de suministros . . . 136 Recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Siete etapas en el sistema de previsión . . 137 Enfoques de la previsión. . . . . . . . . . . . . . . 138 Resumen de los métodos cualitativos. . . 139 Resumen de los métodos cuantitativos . 139 Previsión de series temporales. . . . . . . . . . 140 Descomposición de una serie temporal . 140 Enfoque simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Medias móviles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Alisado exponencial. . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Medición del error de previsión. . . . . . . . 147 Alisado exponencial con ajuste de tendencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proyecciones de tendencia . . . . . . . . . . Variaciones estacionales en los datos. . . Variaciones cíclicas en los datos . . . . . .

151 154 157 163

Métodos de previsión causal: análisis de regresión y correlación . . . . . . . . . . 164 Utilización del análisis de regresión para realizar previsiones . . . . . . . . . . . . . . Error estándar de la estimación. . . . . . . . Coeficientes de correlación para las rectas de regresión . . . . . . . . . . . . . Análisis de regresión múltiple . . . . . . . . .

164 166

168 170 Seguimiento y control de las previsiones . 171 Alisado adaptativo . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Previsión enfocada . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Previsión en el sector servicios. . . . . . . . . . 174 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . 177 Uso de software para hacer previsiones . . 178 Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Universidad de Southwestern: (B). . . . . . . . 192 Previsión de los ingresos por venta de entradas para los partidos de baloncesto de Orlando Magic. . . . . . 193 Previsión en Hard Rock Cafe. . . . . . . . . . . . 194 Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

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CONTENIDO

XI

SEGUNDA PartE  Diseño de operaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  199 Capítulo 5 Diseño de bienes y servicios. . . . . 199 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: REGAL MARINE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Selección de bienes y servicios . . . . . . . . . 202 Las opciones en la estrategia de producto dan soporte a la ventaja competitiva . Ciclos de vida de los productos . . . . . . . Ciclo de vida y estrategia . . . . . . . . . . . . Análisis del producto por valor . . . . . . . .

203 205 205 206 Generación de nuevos productos. . . . . . . . 207 Desarrollo del producto . . . . . . . . . . . . . . . 207 Sistema de desarrollo de productos. . . . 207 Despliegue de la función de calidad (DFC). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Organización para el desarrollo de un producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Diseño para la fabricación (manufacturabilidad) e ingeniería del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

Cuestiones relativas al diseño del producto. 215 Diseño robusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Diseño modular. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Diseño asistido por computadora y fabricación asistida por computadora (CAD/CAM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tecnología de realidad virtual . . . . . . . . . Análisis del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sostenibilidad y evaluación del ciclo de vida (LCA). . . . . . . . . . . . . . . . . . .

215 217 217

218 Continuo de desarrollo del producto . . . . . 218 Compra de tecnología mediante la adquisición de una empresa. . . . . 220 Empresas conjuntas (joint ventures). . . . . 220 Alianzas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Definición del producto. . . . . . . . . . . . . . . . 221 Decisiones de fabricar o comprar. . . . . . 222 Tecnología de grupos . . . . . . . . . . . . . . . 223 Documentos para la producción . . . . . . . . 224 Gestión del ciclo de vida del producto (PLM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Diseño de servicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Análisis de la red de la cadena del proceso (PCN). . . . . . . . . . . . . . . 226 Aumento de la eficiencia en los servicios. 227 Documentación de los servicios. . . . . . . 228

Aplicación de árboles de decisión al diseño de productos. . . . . . . . . . . . . Transición a la producción . . . . . . . . . . . . . Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .

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229 231 232 232 233 233

Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrategia de producto de De Mar. . . . . . . . Diseño del producto en Regal Marine. . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

234 235 237 237 238 239 239

Suplemento 5  Sostenibilidad en la cadena de suministros . . . . . . . . . . . . 243 Responsabilidad social corporativa. . . . . . 244 Sostenibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Visión de sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Lo público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 El triple resultado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Diseño y producción para la sostenibilidad. 249 Diseño del producto . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Proceso de producción. . . . . . . . . . . . . . 252 Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Fase final de la vida del producto. . . . . . 255 Regulaciones y normas industriales. . . . . . 256 Políticas y estándares medioambientales internacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Creando sostenibilidad en el Centro Amway de Orlando Magic. . . . . . . . . . . . . . . . Fabricación «verde» y sostenibilidad en Frito-Lay. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

259 259 259 259 261 262 262 263 265 266

Capítulo 6 Gestión de la calidad . . . . . . . . . . 267 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: HOSPITAL ARNOLD PALMER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Calidad y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Definición de la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . 271 Implicaciones de la calidad. . . . . . . . . . . 272 Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Normas internacionales de calidad ISO 9000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Coste de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . Ética y gestión de la calidad . . . . . . . . . .

272 273 273 274

Gestión de calidad total. . . . . . . . . . . . . . . 275 Mejora continua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Seis Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

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XII CONTENIDO Potenciación de los empleados. . . . . . . . Definición de referencias (benchmarking). Justo a tiempo (JIT). . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos de Taguchi. . . . . . . . . . . . . . . Conocimiento de las herramientas de TQM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

278 279 281 281

282 Herramientas de TQM. . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Hojas de control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Diagramas de dispersión. . . . . . . . . . . . . 284 Diagramas de causa-efecto. . . . . . . . . . . 284 Diagramas de Pareto. . . . . . . . . . . . . . . . 285 Diagramas de flujo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Histogramas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Control estadístico de procesos (SPC). . 287 El papel de la inspección . . . . . . . . . . . . . . 288 Cuándo y dónde inspeccionar. . . . . . . . . 289 Inspección en la fuente. . . . . . . . . . . . . . 290 Inspección en el sector servicios. . . . . . . 291 Inspección de atributos frente a inspección de variables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

La TQM en los servicios. . . . . . . . . . . . . . . Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Universidad de Southwestern: (C) . . . . . . . . La cultura de calidad en el hospital Arnold Palmer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La calidad en la empresa de hoteles Ritz-Carlton. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

292 294 295 295 295 297 297 299 299 301 301 303 305

Suplemento 6  Control estadístico de procesos . . . . . . . . . . . . . . 307 Control estadístico de procesos (SPC). . . . 308 Gráficos de control para variables. . . . . . 311 El teorema central del límite . . . . . . . . . . 311 Fijación de los límites del gráfico de medias (gráfico x¯ ) . . . . . . . . . . . . Fijación de límites del gráfico de rangos (gráfico R) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utilización de los gráficos de medias y los gráficos de rangos. . . . . . . . . . Gráficos de control para atributos. . . . . . Cuestiones directivas y gráficos de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

312 316 317 318

322 Capacidad del proceso. . . . . . . . . . . . . . . . 324 Ratio de capacidad del proceso (Cp). . . . 325 Índice de capacidad del proceso (Cpk) . . 326 Muestreo de aceptación. . . . . . . . . . . . . . . 326

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Curva característica operativa . . . . . . . . . . . . 328 Calidad media de salida . . . . . . . . . . . . . 330

Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Uso de software para CEP. . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bayfield Mud Company. . . . . . . . . . . . . . . Las patatas fritas con calidad controlada de Frito-Lay. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De la granja a la mesa: calidad en los restaurantes Darden . . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

331 332 332 332 334 336 342 342 344 344 346 348

Capítulo 7 Estrategia y diseño de procesos. . 349 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: HARLEY-DAVIDSON. . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 Cuatro estrategias de procesos. . . . . . . . . 352 Enfoque a proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Enfoque repetitivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 Enfoque a producto. . . . . . . . . . . . . . . . . 354 Enfoque de personalización en masa. . . 354 Comparación de las diferentes estrategias de proceso. . . . . . . . . . . 357

Selección de equipos. . . . . . . . . . . . . . . . . 360 Análisis y diseño de procesos . . . . . . . . . . 361 Diagrama de flujo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 Mapas en función del tiempo . . . . . . . . . 362 Mapa del flujo de valor . . . . . . . . . . . . . . 362 Gráficos de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . 364 Diagrama de servicio (Service Blueprinting). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364

Consideraciones especiales para el diseño de procesos de servicio. . . . . . . . . . . . 365 Tecnología de producción. . . . . . . . . . . . . . 368 Tecnología de mecanización. . . . . . . . . . 368 Sistemas de identificación automática (AIS) y RFID. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Control de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemas de visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . Robots. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (ASRS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vehículos autoguiados (AGV). . . . . . . . . . Sistema de fabricación flexible (FMS). . . Fabricación integrada por computadora (CIM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

369 369 370 370

370 371 371

372 Tecnología en los servicios. . . . . . . . . . . . . 372 Rediseño (reingeniería) de procesos. . . . . . 374 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

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CONTENIDO

Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elección del tipo de proceso en Rochester Manufacturing. . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis de procesos en el hospital Arnold Palmer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrategia de procesos en Wheeled Coach. . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

376 376 376 377 377 379 379 379 380 382 384

Suplemento 7  Capacidad y gestión de restricciones . . . . . . . . . . . 385 Capacidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 Capacidad diseñada o proyectada y capacidad efectiva o real. . . . . . . . Capacidad y estrategia. . . . . . . . . . . . . . Consideraciones sobre la capacidad . . . Gestión de la demanda. . . . . . . . . . . . . . Gestión de la demanda y de la capacidad en el sector servicios . . . . . . . . . . . .

387 389 389 390

392 Análisis de los cuellos de botella y teoría de las restricciones. . . . . . . . . . . . . . . . 393 Teoría de las restricciones. . . . . . . . . . . . 396 Gestión de los cuellos de botella. . . . . . . 397 Análisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 Caso de un único producto. . . . . . . . . . . 399 Caso de múltiples productos. . . . . . . . . . 400 Reducción del riesgo mediante cambios incrementales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 Aplicación del valor monetario esperado (VME) a las decisiones sobre capacidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 Aplicación del análisis de inversiones a las inversiones de carácter estratégico. . . 405 Inversión, coste variable y flujos de caja. 405 Valor actual neto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . 408 Utilización de software para el análisis del umbral de rentabilidad . . . . . . . . . . 409 Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 Planificación de la capacidad en el hospital Arnold Palmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

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XIII

Capítulo 8 Estrategias de localización. . . . . . 421 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: FedEx . . . . . 422 Importancia estratégica de la localización. 424 Factores que afectan a la decisión de localización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 Productividad de la mano de obra . . . . . 427 Tipos de cambio y riesgo cambiario. . . . 428 Costes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 Riesgo político, valores y cultura. . . . . . . 429 Proximidad a los mercados. . . . . . . . . . . 429 Proximidad a los proveedores. . . . . . . . . 430 Proximidad a los competidores (clustering). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430

Métodos de evaluación de las alternativas de localización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 Método de los factores ponderados. . . . 431 Análisis coste-volumen de la localización. 433 Método del centro de gravedad . . . . . . . 435 Modelo del transporte. . . . . . . . . . . . . . . 437 Estrategia de localización en servicios. . . . 437 Sistemas de información geográfica . . . . . 439 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . 442 Utilización de Software para resolver problemas de localización. . . . . . . . . . 443 Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446 CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 Southern Recreational Vehicle Company. . . . 452 Seleccionando la localización del siguiente restaurante Red Lobster . . . . . . . . . . . 453 Dónde situar el Hard Rock Café. . . . . . . . . . 454 Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458

Capítulo 9 Estrategias de layout . . . . . . . . . . 459 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: McDONALD’S. 460 Importancia estratégica de las decisiones de layout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 Tipos de layout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 Layout de oficinas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464 Layout de comercios (minoristas/retail) . . . 466 Entorno del servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . 468 Layout de almacenes. . . . . . . . . . . . . . . . . 469 Cross docking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 Almacenamiento aleatorio. . . . . . . . . . . . 470 Personalización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 Layout de posición fija o de proyecto. . . . . 471 Layout orientado al proceso. . . . . . . . . . . . 472 Programas informáticos para layouts orientados al proceso. . . . . . . . . . . . 477

Células de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478

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XIV CONTENIDO Requisitos de las células de trabajo . . . . 479 Dotación de personal y equilibrado de células de trabajo. . . . . . . . . . . . . 480 El centro de trabajo enfocado y la fábrica enfocada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482

Layout repetitivo y orientado al producto. . 483 Equilibrado de la línea de montaje. . . . . . 485 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490 Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . 490 Utilización de software para resolver problemas de layout. . . . . . . . . . . . . . . 490 Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 492 Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 Renovación de los permisos de conducir . . . 501 Definiendo el layout del nuevo edificio del hospital Arnold Palmer. . . . . . . . . . 502 Layout de instalaciones en Wheeled Coach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504 Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505 Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507

Capítulo 10 Recursos humanos, diseño del trabajo y medición del trabajo. 509 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: EL EQUIPO DE CARRERAS NASCAR DE RUSTY WALLACE. 510 Estrategia de recursos humanos para conseguir una ventaja competitiva. . . . 512 Restricciones en la estrategia de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512

Planificación de la mano de obra. . . . . . . . 513 Políticas de estabilidad en el empleo . . . 513 Horario laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514

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Clasificaciones y definiciones de los puestos de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515

Diseño del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515 Especialización de la mano de obra . . . . 515 Diversificación del trabajo. . . . . . . . . . . . 516 Componentes psicológicos en el diseño del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 Equipos autodirigidos. . . . . . . . . . . . . . . 517 Motivación y sistemas de incentivos. . . . 519

Ergonomía y entorno de trabajo. . . . . . . . . Estudio de métodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . El lugar de trabajo visual. . . . . . . . . . . . . . . Estándares de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . Experiencia histórica. . . . . . . . . . . . . . . . Estudio de tiempos (cronometrajes) . . . . Sistemas de tiempos predeterminados. . Muestreo del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . .

520 523 525 525 527 527 534 536 540 540 541 541 542 544 549 549

Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jackson Manufacturing Company. . . . . . . . La estrategia de recursos humanos de Hard Rock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549 Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551 Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553

Apéndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice de nombres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

555 571 575 579

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Prefacio Bienvenido a su curso de dirección de operaciones. En este manual presentamos una perspectiva puntera de función de operaciones. Las operaciones constituyen una excitante área de la administración de empresas, que tiene un profundo efecto sobre la productividad. De hecho, pocas actividades tienen tanto impacto sobre la calidad de nuestras vidas. El objetivo de este manual es presentar una amplia introducción al campo de las operaciones, de forma práctica y realista. Incluso si no piensa desarrollar su carrera en el área de las operaciones, es probable que tenga relaciones con profesionales de dicha área. Por tanto, tener un buen conocimiento del papel de la función de operaciones dentro de una organización le proporcionará grandes ventajas. Este libro también le ayudará a comprender cómo afecta la dirección de operaciones a la sociedad y a su vida. Sin duda, comprenderá mejor lo que ocurre entre bastidores cuando asista a un concierto o a un evento deportivo; cuando compre una bolsa de patatas fritas de Frito-Lay; cuando cene en un restaurante Olive Garden o en Hard Rock Cafe; cuando haga un pedido a través de Amazon.com; cuando compre un PC personalizado a Dell por Internet o cuando acuda a un hospital para recibir atención sanitaria. Más de un millón de lectores de nuestras anteriores ediciones pueden atestiguarlo. Animamos a los lectores de las ediciones norteamericana, europea, india, portuguesa, española, turca, indonesia y china, a enviarnos sus comentarios por correo electrónico. Esperamos que encuentren el libro útil, interesante e incluso apasionante.

Novedades de esta edición Hemos hecho importantes revisiones en esta edición, que conviene resaltar.

Énfasis en la sostenibilidad y en la integración de la dirección de la cadena de suministros Esta edición tiene un nuevo título, Dirección de la producción y de operaciones: sostenibilidad y dirección de la cadena de suministros, para reflejar la importancia del nuevo material añadido sobre estos importantes aspectos de la dirección de operaciones. No solo hemos añadido nuevo material sobre la cadena de suministros a todo lo largo del libro, sino que ahora hay también nuevos capítulos que tratan específicamente de estos temas: 

Nuevo capítulo titulado «Sostenibilidad en la cadena de suministros»: el Suplemento 5 es un capítulo totalmente nuevo, escrito por el profesor Steve Leon, de la Universidad de Florida Central, que se centra en un problema crucial para la dirección de operaciones: la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa. Se presentan los conceptos fundamentales de la sostenibilidad, así como modelos matemáticos de los ingresos recuperables gracias al «diseño para el desmontaje» y del coste del ciclo de vida. También se incluyen dos casos de vídeo: «Creando sostenibilidad en el Centro Amway de Orlando Magic» y «Fabricación verde y sostenibilidad en Frito-Lay». El concepto de la sostenibilidad se ha integrado también por todo el texto, allí donde era aplicable.

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PrEfaCIO

Dos nuevos Casos de estudio en vídeo que presentan al equipo de baloncesto Orlando Magic de la NBA y el Amway Center de Orlando En esta edición, nos moveremos entre bastidores para ver cómo funcionan un equipo de baloncesto profesional y su estadio. Se proporcionan, en este Volumen I, dos nuevos Casos de estudio en vídeo acerca del Orlando Magic y su estadio, el Amway Center, además de fotografías, ejemplos y problemas. Esta interesantísima organización nos abrió sus puertas para que pudiéramos examinar el tema de la dirección de operaciones en el deporte profesional. Presentamos análisis de la realización de previsiones de venta de entradas para los partidos de Orlando Magic (Capítulo 4), del tema de la sostenibilidad de su nuevo estadio (Suplemento 5), cada uno con vídeos de entre 8 y 12 minutos de duración. Las ediciones anteriores se centraban en Casos de estudio en vídeo integrados para Frito-Lay, Darden Restaurants (Olive Garden/Red Lobster), Hard Rock Cafe, Arnold Palmer Hospital, Wheeled Coach Ambulances y Regal Marine. Dichos Casos de estudio en vídeo aparecen también en esta edición (repartidos entre el volumen I y el volumen II), junto con los cinco nuevos relativos a Orlando Magic, repartidos también entre el volumen I y el II. Todos nuestros vídeos son desarrollados por los autores, para que se adapten explícitamente al contenido y la terminología del libro.

★ Creando sostenibilidad en el Centro Amway de Orlando Magic Cuando en 2011 abrió el Centro Amway en Orlando, se convirtió en el primer estadio de baloncesto profesional del país en conseguir la certificación de oro LEED (Leadership in Energy and Environmental Design: liderazgo en diseño energético y medioambiental. La dirección de Orlando Magic tardó 10 años en desarrollar el plan del nuevo centro avanzado para deportes y entretenimiento. La comunidad obtuvo, no solo un centro de entretenimiento, sino también un edificio medioambientalmente sostenible que exhibir en el remozado centro de la ciudad. «Queríamos asegurarnos de incorporar en la construcción las medidas más sostenibles, para que al empezar a operar pudiéramos ser un buen socio para nuestra comunidad y nuestro entorno», afirma el consejero delegado Alex Martins. La nueva instalación de 80.000 metros cuadrados —casi el triple del tamaño del estadio Amway Arena al que sustituía— es ahora la referencia (benchmark) para otras instalaciones deportivas.

Caso de vídeo

Estos son algunos de los elementos del proyecto del Centro Amway que ayudaron a obtener la certificación LEED: 

 

El techo del edificio está diseñado para minimizar la absorción del calor diurno, utilizando materiales reflectantes y aislados. El agua de lluvia y la de condensación del aire acondicionado, se captan y se usan para el riego. Se utiliza un 40 % menos de agua que en otros estadios similares (ahorrando 3 millones de litros de agua al año), principalmente gracias al uso de baños de alta eficiencia, que incluyen inodoros de bajo flujo y doble descarga. Se consigue un ahorro de energía del 20 % (unos 750.000 dólares anuales), utilizando sistemas de calefacción y refrigeración de alta eficiencia.

Consejos para el alumno También podrá observar en el libro otra nueva característica, que se ha incluido en todos los capítulos y se denomina Consejos para el alumno. Con ella, indicamos por qué una idea, una figura o una tabla son tan importantes. Los consejos no pretenden solo ser educativos para los estudiantes, sino también motivadores.

Blog de Jay y Barry sobre dirección de operaciones Como complemento del libro, hemos creado un blog de acompañamiento, cuyas características están coordinadas con las del texto, para ayudar a impartir el curso de dirección de operaciones. El blog incluye consejos para el profesor, resúmenes de noticias sobre

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dirección de operaciones aparecidas en los medios (junto con preguntas para debatir en el aula y enlaces), consejos en vídeo, mensajes de profesores que utilizan nuestro libro de texto, índices de contenido de la asignatura en docenas de universidades y muchas otras cosas —todo ello ordenado por capítulo. Para aprender más acerca de cualquier tema de un capítulo, visite www.heizerrenderOM.wordpress.com.

Los cambios, capítulo a capítulo Para resaltar el alcance de las revisiones efectuadas en esta edición, he aquí algunos de los cambios efectuados en cada capítulo. Como ya hemos indicado, se ha añadido un nuevo capítulo sobre la sostenibilidad en la cadena de suministros. Asimismo, el material sobre «Externalización» que antes estaba en un suplemento, se ha trasladado al Capítulo 2.

Capítulo 1: Operaciones y productividad Ahora se integra el tema de la cadena de suministros dentro del texto, con el material del Capítulo 1 que establece el marco general para el conjunto del libro. Hemos reescrito y clarificado el material que muestra la diferencia entre bienes y servicios, hemos actualizado la información sobre el mercado laboral para ilustrar cómo los servicios continúan creciendo por encima de la fabricación y hemos añadido un nuevo Dilema ético que trata del reciclado de baterías de automóvil usadas en México.

Capítulo 2: Estrategia de operaciones en un entorno global Este capítulo, que presenta la dirección de operaciones como herramienta global, también se ha revisado significativamente, para ayudar a los estudiantes a ver la estrategia de forma más sucinta. Ahora se incluye aquí el material sobre las competencias fundamentales, sobre la teoría de las ventajas comparativas y sobre la externalización (anteriormente en un suplemento del Tomo II). Se presenta el método de evaluación de los factores, hay cinco nuevo problemas adicionales para resolver fuera del aula y el capítulo incluye también un Caso de estudio en vídeo sobre Darden y la externalización en países extranjeros.

Capítulo 3: Dirección de proyectos Los cambios en este capítulo incluyen un ejemplo revisado, que abarca todo el capítulo y que trata de la instalación de equipos de control de polución en una fábrica, de cara al Día de la Tierra.

Capítulo 4: Previsión Hay una nueva sección sobre dirección de la cadena de suministros, en línea con nuestro deseo de integrar ese tema en esta nueva edición. También hemos desarrollado un nuevo Caso de estudio en vídeo denominado «Previsión de los ingresos por venta de entradas para los partidos de baloncesto de Orlando Magic» (que utiliza análisis de regresión y de regresión múltiple); y hemos proporcionado una explicación más detallada (en la Figura4.10) del análisis de correlación. También se ha incluido un nuevo Dilema ético (relacionado con las puntuaciones SAT), se han añadido cuatro nuevos Problemas

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XVIII Prefacio resueltos y cuatro nuevos problemas para resolver fuera del aula, relacionados con el cálculo del error cuadrático medio, y se han revisado varios de los problemas y ejemplos ya existentes.

Capítulo 5: Diseño de bienes y servicios Nos alegra que nuestro texto sea el primero en proporcionar una cobertura completa del análisis de la red de la cadena del proceso (PCN), desarrollado y escrito por el profesor Scott Sampson en BYU (Brigham Young University), incluyendo tres problemas para resolver fuera del aula. También hemos añadido dos nuevos recuadros de Dirección de operaciones en acción — uno sobre impresoras 3-D y el otro sobre la aceleración de nuevos diseños en el campo de la telefonía móvil. Hay una nueva sección sobre eficiencia en los servicios, y hemos movido las explicaciones sobre sostenibilidad de la edición anterior al Suplemento 5.

Suplemento 5: Sostenibilidad en la cadena de suministros Este nuevo capítulo, creado por el Dr. Steve Leon, de la Universidad de Florida Central, trata con muchos aspectos de la sostenibilidad en la dirección de operaciones. Los temas incluyen la responsabilidad social corporativa, las tres erres, el diseño para el desmontaje y las normativas aplicables. Se utiliza el análisis del umbral de rentabilidad (punto de equilibrio) para realizar la evaluación del ciclo de vida de los productos, y se proporciona un modelo de recuperación de beneficios para evaluar el aspecto medioambiental de los diseños. Se proporcionan dos Casos de estudio en vídeo: «Creando sostenibilidad en el Centro Amway de Orlando Magic» y «Fabricación «verde» y sostenibilidad en Frito-Lay». También hay ocho problemas para resolver fuera del aula y un caso de estudio online sobre los esfuerzos de sostenibilidad de Walmart.

Capítulo 6: Gestión de la calidad Hemos actualizado nuestro tratamiento de ISO 9000, se ha añadido un análisis del uso de los gráficos de control para los tiros libres de Orlando Magic, se ha incluido nuevo material sobre listas de comprobación (ckecklists), se ha añadido un nuevo recuadro de Dirección de operaciones en acción sobre seguridad hospitalaria, se proporciona un interesante análisis de los estándares de calidad en Alaska Airlines y se ha añadido un nuevo Problema resuelto sobre diagramas de Pareto.

Suplemento 6: Control estadístico de procesos Este suplemento incluye el nuevo recuadro de Dirección de operaciones en acción «Intentando conseguir un asiento con las millas de viajero frecuente» y un nuevo Problema resuelto que describe los gráficos c.

Capítulo 7: Estrategia de procesos Este capítulo es ahora más corto, con el material sobre sostenibilidad renovado y presentado ahora en el nuevo Suplemento 5. También se ha hecho más conciso el material sobre opciones de proceso y se ha añadido un nuevo recuadro de Dirección de operaciones en acción sobre cómo se están usando iPads en los restaurantes para hacer los pedidos.

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Suplemento 7: Capacidad y gestión de restricciones Utilizamos a las tiendas de donuts (rosquillas) Krispy Kreme como base de un nuevo ejemplo de economías de escala. También hemos añadido un nuevo recuadro de Dirección de operaciones en acción sobre cómo se ajusta la capacidad a la demanda en las líneas aéreas, y hemos descrito un cuarto método de expansión de la capacidad. Los principales cambios son un nuevo tratamiento de los cuellos de botella y del tiempo de procesamiento, incluyendo alguna nueva terminología, un Ejemplo 3 reescrito sobre análisis de capacidad con procesos paralelos y una serie revisada de problemas para resolver fuera del aula.

Capítulo 8: Estrategias de localización Hemos añadido una exposición sobre el concepto de aerotrópolis (una región de integración aeroportuaria), como parte del tema de las economías de localización; hemos cambiado la terminología, sustituyendo análisis del umbral de rentabilidad de la localización por análisis de coste-volumen de la localización; hemos añadido un ejemplo de hoja de cálculo Excel sobre cómo resolver un problema de centro de gravedad y hemos proporcionado un nuevo Problema Resuelto sobre dicho tema. Hay dos nuevos recuadros de Dirección de operaciones en acción: uno sobre la decisión de Otis Elevator de abandonar México y volver a los Estados Unidos, y el segundo sobre cómo La Quinta Motor Inns usa el análisis de regresión para la selección de sus localizaciones.

Capítulo 9: Estrategias de layout En este capítulo, hemos actualizado nuestra exposición sobre el layout de oficina y los espacios de trabajo, incluyendo el nuevo recuadro de Dirección de operaciones en acción «Layout de una oficina que se reduce». El capítulo incluye también nuevo material sobre software para optimizar el flujo de producción en la planta, un ejemplo revisado (Ejemplo 4) sobre equilibrado de líneas, una nueva presentación sobre el tiempo de inactividad y la eficiencia y un nuevo problema para resolver fuera del aula. También hemos reescrito el material sobre fábricas enfocadas y centro de trabajo enfocados.

Capítulo 10: Recursos humanos, diseño del trabajo y medida del trabajo Este capítulo ha cambiado de aspecto, con seis nuevas fotografías y un Dilema ético revisado.

Recursos del profesor Regístrese, acceda a las diversas ventajas e inicie su sesión En www.pearsonhighered.com/irc, los profesores pueden registrarse y acceder a diversos recursos impresos, multimedia y de presentaciones que están disponibles con este texto, en formato digital descargable. Para la mayoría de los textos, también hay recursos disponibles para plataformas de gestión de cursos como Blackboard, WebCT y Course Compass.

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Funcionamiento mejorado Una vez que se registre, no tendrá que rellenar ningún formulario adicional, ni tampoco tendrá que recordar múltiples nombres de usuario y contraseñas para acceder a los nuevos títulos y/o ediciones. Como profesor registrado, podrá iniciar sesión directamente, para descargar archivos de recursos y recibir acceso inmediato e instrucciones para instalar contenido de gestión de cursos en su servidor del campus.

¿Necesita ayuda? Nuestro equipo dedicado de soporte técnico está listo para responder a las preguntas de los profesores acerca de los suplementos multimedia que acompañan a este texto. Visite http://247.pearsonhighered.com para ver las respuestas a las preguntas más frecuentes y para ver también los números telefónicos de soporte al usuario. Los suplementos están disponibles para los profesores que usen el texto en el aula. Se proporcionan descripciones detalladas en el Centro de Recursos del Profesor.

Manual de recursos para el profesor El manual de recursos del profesor, actualizado por el profesor Charles Munson, de la Universidad Estatal de Washington, incluye muchos recursos útiles para el profesor: presentaciones PowerPoint con notas comentadas, sumarios del curso, vídeos con notas, técnicas de aprendizaje, ejercicios en Internet y respuestas de ejemplo, ideas sobre análisis de casos, recursos docentes adicionales y notas docentes. Los profesores pueden descargar el manual de recursos para el profesor en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer.

Manual de soluciones para el profesor El manual de soluciones para el profesor, redactado por los autores, incluye respuestas a todas las preguntas, dilemas éticos, ejercicios Active Model y casos de estudio del libro, así como soluciones paso a paso a todos los problemas del final del capítulo, los problemas en Internet y los casos de estudio en Internet. Los profesores pueden descargar el manual de soluciones en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer.

Presentaciones PowerPoint Para cada capítulo hay disponibe un amplio conjunto de presentaciones en PowerPoint, creadas por el profesor Jeff Heyl de la Universidad Lincoln. Con más de 2.000 diapositivas, este conjunto tiene una excelente claridad y color. Estas diapositivas también se pueden descargar en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer.

Archivo de preguntas de examen El archivo de preguntas de examen (Test Item File), ampliamente actualizado por el profesor Chuck Munson, incluye una serie de preguntas de tipo verdadero/falso, de respuesta múltiple, de rellenar el espacio en blanco, de breve respuesta y de integración de problemas y temas para cada capítulo. Las preguntas de examen están comentadas con la siguiente información:

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 Nivel

de dificultad. respuesta múltiple, verdadero/falso, breve respuesta, ensayo.  Tema: el término o tema sobre el que versa la pregunta.  Objetivo de aprendizaje.  AACSB (ver la descripción proporcionada más abajo).  Tipo:

Los profesores pueden descargar el archivo de preguntas de examen en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer. Asociación para el avance de las escuelas de administración de empresas (AACSB, Association to Advance Collegiate Schools of Business)

AACSB

El archivo de preguntas de examen conecta una serie de preguntas seleccionadas con las directrices sobre conocimientos y habilidades generales fijadas en los estándares didácticos de la AACSB. AACSB es una asociación sin ánimo de lucro formada por instituciones educativas, empresas y otras organizaciones dedicadas a la promoción y la mejora de la enseñanza superior en los campos de la administración de empresas y la contabilidad. Cualquier institución educativa que ofrezca cursos en administración de empresas o contabilidad puede voluntariamente solicitar la acreditación AACSB. La AACSB toma una decisión inicial sobre dicha acreditación y realiza revisiones periódicas para promover la mejora continua de la calidad en la educación sobre administración. Pearson Education está orgullosa de pertenecer a la AACSB y estará encantada de proporcionar consejo para ayudarle a aplicar los estándares didácticos de la AACSB. ¿Qué son los estándares didácticos de la AACSB? Uno de los criterios para recibir la acreditación de la AACSB es la calidad del contenido curricular. Aunque no se exigen cursos específicos, la AACSB espera que el currículum incluya experiencias de aprendizaje en las áreas siguientes:  Comunicación.  Razonamiento

ético. analíticas.  Uso de tecnologías de la información.  Multiculturalismo y diversidad.  Pensamiento reflexivo.  Habilidades

Las preguntas que permiten evaluar habilidades que resultan relevantes de cara a estas directrices, están marcadas apropiadamente. Por ejemplo, una pregunta relativa a la ropa fabricada para empresas estadounidenses por niños de 10 años en Asia, tendría la etiqueta de Razonamiento Ético. Las preguntas marcadas ayudan a medir si los estudiantes están comprendiendo el contenido del curso que está en línea con las directrices indicadas de la AACSB. Además, las preguntas marcadas pueden ayudar a los profesores a identificar potenciales aplicaciones de estas habilidades. Esto puede, a su vez, sugerir actividades de ampliación u otras experiencias educativas, que ayuden a los estudiantes a desarrollar y alcanzar esas habilidades.

TestGen El paquete software TestGen permite al profesor, diseñar, guardar y generar exámenes para la clase de forma personalizada. El programa de exámenes permite a los profesores editar, añadir o borrar preguntas del banco de exámenes; editar gráficos

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existentes y crear nuevos gráficos; analizar los resultados de los exámenes; y organizar una base de datos de exámenes y resultados de los alumnos. Este software tiene una gran flexibilidad y facilidad de uso. Ofrece muchas opciones para organizar y presentar los exámenes, además de herramientas de búsqueda y clasificación. El software y los bancos de exámenes pueden descargarse en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer.

MyOMLab Esta potente herramienta integra todos los elementos del libro en una estratégica e innovadora herramienta de aprendizaje, una herramienta de exámenes, una herramienta de tareas para resolver fuera del aula y un centro de evaluación. Utilizando MyOMLab, los profesores pueden asignar miles de problemas del libro y/o problemas/cuestiones del archivo de preguntas de examen, para que los estudiantes los resuelvan en línea en cualquier momento, según establezca el profesor. Visite www.myomlab.com para obtener más información.

Paquete de vídeos Diseñados y creados por los autores específicamente para los manuales Heizer/Render, el paquete de vídeos incluye los siguientes 24 vídeos:  Frito-Lay:

Dirección de operaciones en la industria (Capítulo 1). Rock Cafe: dirección de operaciones en los servicios (Capítulo 1).  La estrategia de Regal Marine (Capítulo 2).  La estrategia global de Hard Rock Cafe (Capítulo 2).  Darden y la externalización en países extranjeros(Capítulo 2).  Dirección de proyectos en el Arnold Palmer Hospital(Capítulo 3).  Organización del festival Rockfest de Hard Rock (Capítulo 3).  Previsión de los ingresos por venta de entradas para los partidos de baloncesto de Orlando Magic(Capítulo 4).  Previsión en Hard Rock Cafe (Capítulo 4).  Diseño del producto en Regal Marine (Capítulo 5).  Creando sostenibilidad en el Centro Amway de Orlando Magic (Suplemento 5).  Fabricación «verde» y sostenibilidad en Frito-Lay (Suplemento 5).  La cultura de la calidad en el hospital Arnold Palmer (Capítulo 6).  La calidad en la empresa de hoteles Ritz-Carlton(Capítulo 6).  Las patatas fritas con calidad controlada de Frito-Lay (Suplemento 6).  De la granja a la mesa: calidad en los restaurantes Darden (Suplemento 6).  Estrategia de procesos en Wheeled Coach (Capítulo 7).  Análisis de procesos en el hospital Arnold Palmer (Capítulo 7).  Planificación de la capacidad en el hospital Arnold Palmer (Suplemento 7).  Seleccionando la localización del siguiente restaurante Red Lobster (Capítulo 8).  Dónde situar el Hard Rock Cafe (Capítulo 8).  Layout de instalaciones en Wheeled Coach (Capítulo 9).  Definiendo el layout del nuevo edificio del hospital Arnold Palmer (Capítulo 9).  La estrategia de recursos humanos de Hard Rock Cafe (Capítulo 10).  Hard

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Agradecimientos Queremos dar las gracias a las muchas personas que han tenido la amabilidad de ayudarnos en este proyecto. Los siguientes profesores proporcionaron sugerencias que nos han servido de guía para la presente edición (sus nombres se muestran en negrita) y para las ediciones anteriores:

ALABAMA Philip F. Musa University of Alabama at Birmingham Doug Turner Auburn University

V. Udayabhanu San Francisco State University Rick Wing San Francisco State University

John Miller Mercer University Spyros Reveliotis Georgia Institute of Technology

ALASKA Paul Jordan University of Alaska

COLORADO Peter Billington Colorado State University-Pueblo

ILLINOIS Suad Alwan Chicago State University Lori Cook DePaul University Matt Liontine University of Illinois-Chicago Zafar Malik Governors State University

ARIZONA Susan K. Norman Northern Arizona University Scott Roberts Northern Arizona University Vicki L. Smith-Daniels Arizona State University CALIFORNIA Jean-Pierre Amor University of San Diego Moshen Attaran California State UniversityBakersfield Ali Behnezhad California State UniversityNorthridge Joe Biggs California Polytechnic State University Lesley Buehler Ohlone College Ravi Kathuria Chapman University Richard Martin California State University-Long Beach Zinovy Radovilsky California State University-Hayward Robert J. Schlesinger San Diego State University

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Connecticut David Cadden Quinnipiac University Larry A. Flick Norwalk Community Technical College

FLORIDA Joseph P. Geunes University of Florida Rita Gibson Embry-Riddle Aeronautical University Jim Gilbert Rollins College Donald Hammond University of South Florida Adam Munson University of Florida Ronald K. Satterfield University of South Florida Theresa A. Shotwell Florida A&M University

GEORGIA John H. Blackstone University of Georgia Johnny Ho Columbus State University John Hoft Columbus State University

INDIANA Barbara Flynn Indiana University B. P. Lingeraj Indiana University Frank Pianki Anderson University Stan Stockton Indiana University Jianghua Wu Purdue University Xin Zhai Purdue University IOWA Kevin Watson Iowa State University Lifang Wu University of Iowa KANSAS William Barnes Emporia State University George Heinrich Wichita State University Sue Helms Wichita State University

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XXIV PREFACIO Hugh Leach Washburn University M.J. Riley Kansas State University Teresita S. Salinas Washburn University Avanti P. Sethi Wichita State University

KENTUCKY Wade Ferguson Western Kentucky University Kambiz Tabibzadeh Eastern Kentucky University LUISIANA Roy Clinton University of Louisiana at Monroe L. Wayne Shell (retirado) Nicholls State University MARYLAND Eugene Hahn Salisbury University Samuel Y. Smith, Jr. University of Baltimore MASSACHUSETTS Peter Ittig University of Massachusetts Jean Pierre Kuilboer University of Massachusetts-Boston Dave Lewis University of Massachusetts-Lowell Mike Maggard (retirado) Northeastern University Peter Rourke Wentworth Institute of Technology Daniel Shimshak University of Massachusetts-Boston Ernest Silver Curry College MICHIGAN Darlene Burk Western Michigan University Damodar Golhar Western Michigan University

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Dana Johnson Michigan Technological University Doug Moodie Michigan Technological University

MINNESOTA Rick Carlson Metropolitan State University John Nicolay University of Minnesota Michael Pesch St. Cloud State University Manus Rungtusanatham University of Minnesota Kingshuk Sinha University of Minnesota

Mark Berenson Montclair State University Grace Greenberg Rider University Joao Neves The College of New Jersey Leonard Presby William Paterson University Faye Zhu Rowan University

NUEVO MÉXICO William Kime University of New Mexico

NEBRASKA Zialu Hug University of Nebraska-Omaha

NUEVA YORK Theodore Boreki Hofstra University John Drabouski DeVry University Richard E. Dulski Daemen College Jonatan Jelen Baruch College Beate Klingenberg Marist College Donna Mosier SUNY Potsdam Elizabeth Perry SUNY Binghamton William Reisel St. John’s University Kaushik Sengupta Hofstra University Girish Shambu Canisius College Rajendra Tibrewala New York Institute of Technology

NEVADA Joel D. Wisner University of Nevada, Las Vegas

CAROLINA DEL NORTE Ray Walters Fayetteville Technical Community College

NUEVA JERSEY Daniel Ball Monmouth University Leon Bazil Stevens Institute of Technology

OHIO Victor Berardi Kent State University Andrew R. Thomas University of Akron

MISSOURI Shahid Ali Rockhurst University Stephen Allen Truman State University Sema Alptekin University of Missouri-Rolla Gregory L. Bier University of Missouri-Columbia James Campbell University of Missouri-St. Louis Wooseung Jang University of Missouri-Columbia Mary Marrs University of Missouri-Columbia A. Lawrence Summers University of Missouri

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OKLAHOMA Wen-Chyuan Chiang University of Tulsa OREGÓN Anne Deidrich Warner Pacific College Gordon Miller Portland State University John Sloan Oregon State University PENSILVANIA Henry Crouch Pittsburgh State University Jeffrey D. Heim Pennsylvania State University Ian M. Langella Shippensburg University Prafulla Oglekar LaSalle University David Pentico Duquesne University Stanford Rosenberg LaRoche College Edward Rosenthal Temple University Susan Sherer Lehigh University Howard Weiss Temple University

RHODE ISLAND Laurie E. Macdonald Bryant College John Swearingen Bryant College Susan Sweeney Providence College CAROLINA DEL SUR Jerry K. Bilbrey Anderson University Larry LaForge Clemson University Emma Jane Riddle Winthrop University

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TENNESSEE Joseph Blackburn Vanderbilt University Hugh Daniel Lipscomb University Cliff Welborn Middle Tennessee State University TEXAS Warren W. Fisher Stephen F. Austin State University Garland Hunnicutt Texas State University Gregg Lattier Lee College Henry S. Maddux III Sam Houston State University Arunachalam Narayanan Texas A&M University Ranga V. Ramasesh Texas Christian University Victor Sower San Houston State University Cecelia Temponi Texas State University John Visich-Disc University of Houston Dwayne Whitten Texas A&M University Bruce M. Woodworth University of Texas-El Paso UTAH William Christensen Dixie State College of Utah Shane J. Schvaneveldt Weber State University Madeline Thimmes (retirada) Utah State University VIRGINIA Andy Litteral University of Richmond Arthur C. Meiners, Jr. Marymount University Michael Plumb Tidewater Community College

XXV

WASHINGTON Mark McKay University of Washington Chuck Munson Washington State University Chris Sandvig Western Washington University John Stec Oregon Institute of Technology WASHINGTON , DC Narendrea K. Rustagi Howard University VIRGINIA OCCIDENTAL Charles Englehardt Salem International University Daesung Ha Marshall University John Harpell West Virginia University James S. Hawkes University of Charleston WISCONSIN James R. Gross University of Wisconsin-Oshkosh Marilyn K. Hart (retirada) University of Wisconsin-Oshkosh Niranjan Pati University of Wisconsin-La Crosse X. M. Safford Milwaukee Area Technical College Rao J. Taikonda University of Wisconsin-Oshkosh WYOMING Cliff Asay University of Wyoming INTERNACIONAL Robert D. Klassen University of Western Ontario Ronald Lau Hong Kong University of Science and Technology

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XXVI PREFACIO Gracias también a la maravillosa gente de Prentice Hall que nos proporcionó tanto ayuda como consejo: Donna Battista, nuestra excelente editora jefe; Jami Minard, nuestra dinámica directora de marketing; Ashlee Bradbury, nuestro asistente editorial; Courtney Kamauf, por su fantástico y dedicado trabajo a MyOMLab; Judy Leale, nuestra editora gerente senior; Mary Kate Murray, nuestra jefe de proyecto editorial; Jacqueline Martin, nuestra jefe de proyecto de producción; y Heidi Allgair, nuestra editora senior de producción en Element, LLC. David Thompson, en DJT Copywriting, fue nuestro consultor lingüístico y de estilo editorial, Reva Shader desarrolló los índices temáticos de ejemplo para este texto, y Annie Puciloski se encargó de las comprobaciones de precisión. Donna Render y Kay Heizer se encargaron de las labores de introducción y corrección de textos que tan críticas son en una obra didáctica. Ha sido una auténtica bendición tener a un equipo de expertos tan fantástico dirigiéndonos, aconsejándonos y ayudándonos. Nos ha encantado poder incluir en esta edición una de las primeras franquicias deportivas del país, Orlando Magic, en nuestra creciente serie de Casos de estudio en vídeo. Esto fue posible gracias a los extraordinarios esfuerzos de Alex Martins, CEO, y de su excelente equipo gerencial, incluyendo a Charlie Freeman, vicepresidente ejecutivo; Joel Glass, vicepresidente de comunicacione; y Anthony Perez, vicepresidente de estrategia empresarial. También damos las gracias al chef del Amway Center, John Nicely, y a Charles Leone, director de operaciones del Amway Center. Estamos particularmente agradecidos a Shayain Gustavsp, nuestro fantástico enlace con la sede corporativa del equipo Magic. Apreciamos también los esfuerzos de los colegas que nos han ayudado a dar forma a todo el paquete didáctico que acompaña a este libro. El profesor Howard Weiss (Temple University) desarrolló los modelos Active Model, Excel OM y el software POM para Windows; el profesor Jeff Heyl (Lincoln University) creó las presentaciones PowerPoint. El Dr. Steven Leon (University of Central Florida) escribió el nuevo Suplemento 5 sobre sostenibilidad. El Profesor Chuck Munson (Washington State University) creó el manual de recursos para el profesor, actualizó el banco de pruebas y creó también los recorridos virtuales online; Beverly Amer (Northern Arizona University) ha producido y dirigido la serie de Casos de Estudio en Vídeo y DVD; los profesores Keith Willoughby (Bucknell University) y Ken Klassen (Brock University) aportaron los dos juegos de simulación basados en Excel; y el profesor Gary LaPoint (Syracuse University) desarrolló un ejercicio para Microsoft Project y el juego de dados para SPC. Hemos tenido suerte de haber podido trabajar con todos ellos. Le deseamos una agradable y productiva introducción a la dirección de operaciones.

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BARRY RENDER

JAY HEIZER

Graduate School of Business Rollins College Winter Park, FL 32789 Email: [emailprotected]

Texas Lutheran University 1000 W. Court Street Seguin, Tx 78155 Email: [emailprotected]

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PARTE UNO

Introducción a la dirección de operaciones

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RESUMEN DEL CAPÍTULO

PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Hard Rock Cafe ✶ Historia de la dirección ✶ ¿Qué es la dirección de operaciones 11 de operaciones? 4 ✶ Organización para producir bienes ✶ Operaciones para bienes y servicios 12 y servicios 5 ✶ El reto de la productividad 15 ✶ La cadena de suministros 6 ✶ Nuevos desafíos en la dirección ✶ Por qué estudiar Dirección de operaciones 23 de Operaciones 7 ✶ Ética, responsabilidad social ✶ Qué hacen los directores y sostenibilidad 24 de operaciones 8

10 Decisiones estratégicas

• • • • • •

DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias layout Recursos humanos

✶ C A P Í T U L O

Operaciones y productividad

• Dirección de la cadena de suministros • Gestión del inventario • Programación • Mantenimiento

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C A P Í T U L O

1

Dirección de operaciones en Hard Rock Cafe

PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Hard Rock Cafe

E

n todas partes y todos los días, los directores de operaciones fabrican productos para aportar bienestar a la sociedad. Estos productos adoptan múltiples formas. Pueden ser lavadoras en Whirlpool, películas en Dreamworks, atracciones en Disney World, o comida en un Hard Rock Cafe. Estas empresas elaboran miles de productos complejos todos los días, que se entregarán a medida que los consumidores los vayan pidiendo, cuando los consumidores los quieran, y donde los quieran. Hard Rock lo hace para más de 35 millones de clientes en todo el mundo todos los años. Es un enorme desafío, por lo que el puesto de director de operaciones, independientemente de que sea en Whirlpool, Dreamworks, Disney o Hard Rock, es muy exigente.

Los directores de operaciones tienen interés en conseguir un layout atractivo, pero también deben asegurarse de que éste asegura un movimiento de personas y materiales eficiente, con los controles necesarios para garantizar que se sirven las comidas adecuadas.

Demetrio Carrasco © Rough Guides

Andre Jenny/Alamy

Hard Rock Cafe en Orlando, Florida, prepara más de 3.500 comidas todos los días. Con capacidad para 1.500 comensales, es uno de los restaurantes más grandes del mundo. Pero los directores de operaciones de Hard Rock consiguen que la comida caliente se sirva caliente, y la fría, fría.

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© Jack Picone/Alamy

© Presselect/Alamy

Para deleitar al cliente hace falta un layout de la cocina eficiente, personal motivado, estricta programación, y los ingredientes adecuados en el lugar adecuado, en el momento adecuado. Hace falta mucho trabajo para diseñar, probar y analizar los costes de las comidas. Después, los proveedores tienen que entregar productos de calidad a tiempo, para que una serie de cocineros bien formados preparen comidas de calidad. Pero nada de eso sirve de nada si no hacen bien su trabajo unas camareras entusiastas, como las que se muestran aquí sosteniendo unas guitarras que pertenecieron a miembros del grupo U2.

La cadena Hard Rock Cafe, con sede en Orlando, abrió su primer restaurante en Londres en 1971, por lo que tiene 42 años y es el abuelo de los restaurantes temáticos. Aunque otros restaurantes temáticos han abierto y han desaparecido, Hard Rock sigue mostrándose fuerte con 150 restaurantes en más de 53 países, y abre nuevos restaurantes todos los años. Hard Rock se dio a conocer con los artículos de coleccionista del mundo de la música rock que expone, que empezó cuando Eric Clapton, un cliente habitual, marcó su taburete favorito colgando su guitarra en la pared del local de Londres. Ahora Hard Rock tiene millones de dólares invertidos en más de 70.000 artículos de coleccionista. Para conseguir que los clientes vuelvan una y otra vez, Hard Rock crea valor en forma de buena comida y entretenimiento. Los directores de operaciones en el Hard Rock Cafe de los Estudios Universal, en Orlando, proporcionan más de 3.500 productos personalizados, en este caso comidas, todos los días. Estos productos se diseñan y prueban, y luego se analiza el coste de los ingredientes, el trabajo necesario y la satisfacción del cliente. Una vez

dado el visto bueno, los artículos del menú pasan a la cadena de producción, pero solo si se dispone de ingredientes provenientes de proveedores cualificados. El proceso de producción, desde la recepción y la conservación en frío, a la cocción, la fritura o la parrilla, y otra docena de pasos más, se diseña y mantiene para proporcionar una comida de calidad. Los directores de operaciones, utilizando a los mejores individuos que pueden reclutar y formar, también preparan programas de horarios eficaces para los empleados y diseñan eficientes layouts. Los directores que consiguen diseñar y proveer bienes y servicios con éxito en todo el mundo, son gente que comprende las operaciones. En este manual, no solo vamos a ver cómo crean valor los directores de operaciones de Hard Rock, sino también cómo lo crean otros directores de operaciones en el sector servicios y en el de fabricación. La dirección de operaciones es una tarea exigente, difícil y apasionante, con un profundo impacto en nuestra vida cotidiana. En última instancia, los directores de operaciones determinan lo bien que vivimos.

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✶ ✶OBJETIVOS

✶ DE APRENDIZAJE

OA1

Definir la dirección de operaciones 4

OA2

Explicar la diferencia entre bienes y servicios 13

OA3

Explicar la diferencia entre producción y productividad 15

OA4

Calcular la productividad de un único factor 16

OA5

Calcular la productividad multifactorial 18

OA6

Identificar las variables críticas para la mejora de la productividad 19

CONSEJO PARA EL ALUMNO Comenzamos definiendo de qué trata este curso.

OA1 Definir la dirección de operaciones

VÍDEO 1.1

Dirección de operaciones en Hard Rock Cafe

VÍDEO 1.2

Dirección de operaciones en Frito-Lay

Producción La creación de bienes y servicios.

Dirección de operaciones Actividades relacionadas con la producción de bienes y servicios mediante la transformación de recursos productivos (entradas) en productos (salidas).

¿Qué es la dirección de operaciones? La dirección de operaciones es una disciplina que se utiliza tanto en restaurantes como el Hard Rock Cafe como en fábricas como Ford y Whirlpool. Las técnicas de dirección de operaciones se aplican en todo el mundo y en la práctica totalidad de las empresas productivas. Da igual que se trate de una oficina, un hospital, un restaurante, un centro comercial o una fábrica: la producción de bienes y servicios requiere que haya una dirección de operaciones. Y la producción eficiente de bienes y servicios requiere una aplicación eficaz de los conceptos, herramientas y técnicas de dirección de operaciones que se presentan en este libro. A medida que avancemos en este texto, descubriremos cómo dirigir las operaciones en una economía en la que tanto los clientes como los proveedores están distribuidos por todo el mundo. Un conjunto de ejemplos informativos, tablas y gráficos, textos de debate, y dibujos ilustran los conceptos y proporcionan información. Veremos cómo los directores de operaciones producen los bienes y servicios que enriquecen nuestras vidas. En este capítulo, definiremos primero la dirección de operaciones, explicando su historia y explorando el excitante papel que los directores de operaciones desempeñan en una gran variedad de organizaciones. A continuación trataremos de la producción y la productividad en las empresas productoras tanto de bienes como de servicios. Continuaremos con un estudio sobre las operaciones en el sector servicios, y sobre el desafío que supone dirigir un sistema de producción eficiente y eficaz. La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones es la serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios, al transformar los recursos (inputs) en productos (outputs). En todas las organizaciones hay actividades de producción de bienes y servicios. En las empresas industriales, las actividades de producción de bienes son bastante obvias. En ellas, podemos ver la producción de un bien tangible, como un televisor Sony o una motocicleta Harley Davidson. En las organizaciones que no crean bienes o productos tangibles, la función de producción puede resultar menos obvia. A estas actividades, a menudo se las denomina servicios. Los servicios pueden estar «ocultos» a ojos del público, e incluso del cliente. El producto puede adoptar formas tales como la transferencia de fondos de una cuenta de ahorros a una cuenta corriente; el trasplante de un hígado; la asignación de una plaza libre en un vuelo comercial o la educación de un estudiante. Con independencia de que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que tienen lugar en la organización se suelen denominar operaciones, o dirección de operaciones.

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Cap Í t U L O 1

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Organización para producir bienes y servicios Para producir bienes y servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones (véase la Figura 1.1). Estas tres funciones son los ingredientes necesarios, no solo para la producción, sino también para la supervivencia de una organización. Son las siguientes: 1. 2. 3.

5

OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Las operaciones son una de las tres funciones que toda organización realiza.

Marketing: genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de productos o servicios (no ocurre nada hasta que no hay una venta). Producción/operaciones: elabora el producto. Finanzas/contabilidad: controla cómo va la organización, y se encarga de pagar las facturas y recaudar el dinero.

Todas las universidades, iglesias o sinagogas y empresas realizan estas funciones. Incluso una asociación voluntaria, como los Boy Scouts, se organiza para realizar estas tres funciones básicas. La Figura 1.1 muestra cómo se organizan un banco, una compañía aérea y una fábrica para llevarlas a cabo. Las zonas más oscuras de la figura muestran las funciones de operaciones en estas empresas.

Figura 1.1

stockshoppe/Shutterstock

Organigrama de dos organizaciones de servicios y de una organización manufacturera (A) banco, (B) compañía aérea y (C) empresa manufacturera. Las zonas más sombreadas son actividades de dirección de operaciones.

✩ CONSEJO PARA EL ALUMNO

© Sergiy Serdyuk/Fotolia

Las áreas más sombreadas indican el importante papel que la dirección de operaciones juega, tanto en las empresas de servicios como en las manufactureras.

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Continúa

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6

par t E 1

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Figura 1.1

Alexzel/Shutterstock

Continuación

La cadena de suministros Cadena de suministros Una red global de organizaciones y actividades que proporciona bienes y servicios a una empresa. Figura 1.2 Cadena de suministros de un refresco Una cadena de suministros para una botella de CocaCola, requiere un cultivador de remolacha o de caña de azúcar, un fabricante de jarabe, un embotellador, un distribuidor y un comerciante minorista, cada uno de los cuales añade valor para satisfacer al cliente. Solo con la colaboración de todos los miembros de la cadena de suministros, pueden maximizarse la eficiencia y la satisfacción del cliente. La cadena de suministros comienza, en general, con el proveedor de las materias primas básicas y continúa hasta el cliente final, en el comercio minorista.

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Mediante las tres funciones mencionadas (marketing, operaciones y finanzas), se crea valor para el cliente. Sin embargo, las empresas raramente crean ese valor por sí mismas. En lugar de ello, cuentan con diversos suministradores, que les proporcionan de todo, desde materias primas a servicios de contabilidad. Estos suministradores, cuando se los analiza en conjunto, forman lo que puede considerarse una cadena de suministros. Una cadena de suministros (véase la Figura 1.2) es una red global de organizaciones y actividades que proporciona bienes y servicios a una empresa. A medida que nuestra sociedad adquiere una orientación más tecnológica, nos encontramos con una especialización creciente. El conocimiento experto especializado, la comunicación instantánea y el abaratamiento del transporte, también fomentan la especialización y la constitución de cadenas globales de suministros. Simplemente, a las empresas no les sale rentable tratar de hacerlo todo por sí mismas. El conocimiento práctico, la habilidad, que conlleva la cadena de suministros, añadiendo valor en cada paso. Cuando los miembros de la cadena de suministros colaboran para conseguir un alto nivel de satisfacción del cliente, las empresas tienen un inmenso poder para aumentar enormemente la eficiencia y la ventaja competitiva. La competencia en el siglo xxi ya no tiene lugar entre empresas, sino entre cadena de suministros.

Granjero

Productor de jarabe

Embotellador

Distribuidor

Minorista

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Cap Í t U L O 1

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Por qué estudiar Dirección de Operaciones Estudiamos Dirección de Operaciones por cuatro razones: 1.

2. 3.

4.

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OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

La dirección de operaciones es una de las tres principales funciones de cualquier organización, y está completamente relacionada con el resto de las funciones empresariales. Toda organización hace marketing (vende), se financia (contabilidad) y produce (operaciones), y es importante saber cómo funciona la actividad de dirección de operaciones. Por lo tanto, estudiaremos cómo se organizan las personas para lograr una empresa productiva. Estudiamos dirección de operaciones porque queremos conocer cómo se producen los bienes y servicios. La función de producción está constituida por el segmento de nuestra sociedad que crea los productos y servicios que utilizamos. Estudiamos dirección de operaciones para entender lo que hacen los directores de operaciones. Independientemente de cuál sea nuestro trabajo dentro de una organización, comprendiendo lo que hacen los directores de operaciones, podremos desarrollar mejor nuestro propio trabajo. Además, comprender la dirección de operaciones nos ayudará a explorar las numerosas y lucrativas oportunidades profesionales dentro de ese campo. Estudiamos dirección de operaciones porque es una de las áreas que generan más costes en cualquier organización. Un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayoría de las empresas gasta en la función de dirección de operaciones. Ciertamente, la dirección de operaciones proporciona una buena oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad y su servicio a la sociedad. En el Ejemplo 1 podemos ver cómo una empresa puede mejorar sus beneficios por medio de la función de producción.

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Los buenos directores de operaciones escasean. Como resultado, las oportunidades profesionales y los salarios son excelentes.

El Ejemplo 1 destaca la importancia que tiene una actividad de operaciones eficaz en una empresa. El desarrollo de unas operaciones cada vez más eficaces y eficientes es el enfoque tomado por muchas compañías para hacer frente a la creciente competencia global.

Ejemplo 1

EXAMEN DE LAS OPCIONES PARA INCREMENTAR EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN Fisher Technologies es una pequeña empresa que debe duplicar su contribución a los costes fijos y beneficio, para conseguir liquidez suficiente con la que poder adquirir la siguiente generación de equipos productivos. La dirección ha llegado a la conclusión de que, si no se consigue incrementar el margen de contribución, su banco no concederá el préstamo necesario para poder comprar los equipos. Si no se pueden comprar los equipos, con las limitaciones de los antiguos no se podrá mantener en el negocio y, por tanto, tendrá que despedir a los trabajadores, y suspender la producción de los bienes y servicios para sus consumidores. ENFOQUE  La Tabla 1.1 muestra una cuenta de resultados simplificada y tres opciones estratégicas (marketing, finanzas/contabilidad y operaciones) para la empresa. La primera opción sería la opción de marketing: una muy buena gestión de marketing podría incrementar las ventas en un 50 %. Con un incremento del 50 % en las ventas, el margen de contribución aumentaría en un 71 %. Pero incrementar las ventas en un 50 % puede ser muy difícil, incluso imposible.

La segunda opción es una opción financiero/contable: con una muy buena gestión financiera se recortarían los costes financieros a la mitad. Pero incluso la reducción de los costes financieros en un 50 % es insuficiente para generar el aumento necesario de la contribución. La contribución aumentaría solo en un 21 %.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

TABLA 1.1

Opciones para aumentar el margen de contribución

ACTUAL

OPCIÓN DE MARKETINGa

OPCIÓN FINANCIERAb

OPCIÓN DE DIRECCIÓN DE OPERACIONESc

INCREMENTO DE VENTAS DEL 50%

REDUCCIÓN DE COSTES FINANCIEROS DEL 50%

REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE PRODUCCIÓN DEL 20%

150.000$

100.000$

100.000$

Ventas

100.000$

Coste de los bienes

–80.000

–120.000

–80.000

–64.000

Margen bruto

20.000

30.000

20.000

36.000

Costes financieros

–6.000

–6.000

–3.000

–6.000

Subtotal

14.000

24.000

17.000

30.000

Impuestos al 25%

–3.500

–6.000

–4.250

–7.500

Contribuciónd

10.500$

18.000$

12.750$

22.500$

a

Incrementar las ventas un 50% incrementa el margen de contribución en 7.500$ o un 71% (7.500/10.500). b Reducir los costes financieros en un 50% incrementa el margen de contribución en 2.250$ o un 21% (2.250/10.500). c Reducir los costes de producción en un 20% aumenta la contribución en 12.000$ o un 114% (12.000/10.500). d Contribución a los costes fijos (excluyendo los costes financieros) y al beneficio.

La tercera opción es una opción de dirección de operaciones, por la que la dirección reduce los costes de producción en un 20 % y aumenta la contribución en un 114 %. SOLUCIÓN  Dadas las condiciones de nuestro pequeño ejemplo, Fisher Technologies ha aumentado su contribución de 10.500 $ a 22.500 $. Ahora podrá encontrar un banco dispuesto a prestarle fondos adicionales. CONCLUSIÓN  La opción de dirección de operaciones no solo proporciona el mayor incremento en la contribución, sino que puede que sea también la única opción factible. Incrementar las ventas en un 50 % o reducir los costes financieros en un 50 % puede resultar prácticamente imposible. Reducir los costes de operación en un 20 % puede ser difícil, pero factible. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  ¿Cuál sería el impacto de una reducción de solo el 15 % de los costes, en la opción de dirección de operaciones? [Respuesta: Una contribución de 19.000 $, equivalente a un 86 % de incremento.]

Qué hacen los directores de operaciones Todo buen directivo realiza las funciones básicas del proceso de dirección. El proceso de dirección consiste en planificar, organizar, gestionar el personal, liderar y controlar. Los directores de operaciones aplican este proceso de dirección a las decisiones que toman en la función de dirección de operaciones. La Tabla 1.2 presenta las 10 decisiones estratégicas de la dirección de operaciones. Para abordar con éxito cada una de estas decisiones es necesario planificar, organizar, gestionar el personal, liderar y controlar. ¿Dónde se encuentran los trabajos de dirección de operaciones? ¿Cómo se empieza una carrera profesional en el área funcional de operaciones?

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Cap Í t U L O 1 TABLA 1.2

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Diez decisiones estratégicas en la dirección de operaciones DECISIÓN

CAPÍTULO(S)

1. Diseño de bienes y servicios: Define buena parte de lo que se requiere de las operaciones en cada una de las otras decisiones de dirección de operaciones. Por ejemplo, el diseño del producto normalmente determina los límites inferiores de coste y los límites superiores de calidad, así como tiene importantes consecuencias en la sostenibilidad y en las necesidades de recursos humanos.

5, Suplemento 5

2. Gestión de la calidad: Determina las expectativas de calidad del cliente y establece políticas y procedimientos para identificar y conseguir dicha calidad.

6, Suplemento 6

3. Diseño de procesos y planificación de capacidad: Determina cómo se produce un bien o servicio (por ejemplo, el proceso para su producción) y compromete a la dirección con una tecnología, una calidad, unos recursos humanos y unas inversiones de capital específicos, que determinan buena parte de la estructura básica de costes de la empresa.

7, Suplemento 7

4. Estrategia de localización: Tomar decisiones respecto a la cercanía a los clientes, a los proveedores y al talento, mientras que se tienen presentes los costes, la infraestructura, la logística y las regulaciones legales.

8

5. Estrategia de layout: Requiere tener en cuenta las necesidades de capacidad, los niveles del personal, la tecnología y las necesidades de inventario, para determinar el flujo eficiente de materiales, personas e información.

9

6. Recursos humanos y diseño del puesto de trabajo: Determina cómo contratar, motivar y retener al personal dotado de los necesarios talentos y habilidades. Las personas son una parte fundamental y costosa del diseño total del sistema.

10

7. Dirección de la cadena de suministros: Decide cómo integrar la cadena de suministros en la estrategia de la empresa, incluyendo decisiones que determinan qué hay que comprar, a quién hacerlo y en qué condiciones.

11, Suplemento 11

8. Dirección de inventario: Considera las decisiones de acopio y mantenimiento de inventario y cómo optimizarlas, teniendo en cuenta la satisfacción del cliente, la capacidad de los proveedores y los planes de producción.

12, 14, 16

9. Programación: Determina e implementa programas a medio y a corto plazo que utilizan de forma efectiva y eficiente el personal y las instalaciones, al mismo tiempo que se satisfacen las demandas de los clientes.

13, 15

10. Mantenimiento: Toma de decisiones para mantener un proceso de producción fiable y estable teniendo en cuenta la capacidad de las instalaciones, las demandas de producción, y el personal necesario.

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Un director de operaciones debe poder tomar con éxito las 10 decisiones alrededor de las cuales está organizado este texto.

17

Las 10 decisiones estratégicas de la dirección de operaciones presentadas en la Tabla 1.2 son tomadas por personas que trabajan en las áreas más sombreadas de la Figura 1.1. Los estudiantes de administración de empresas con los necesarios conocimientos de contabilidad, estadística, finanzas y dirección de operaciones, tienen posibilidades de empezar a trabajar en los niveles de entrada de los puestos correspondientes a dichas áreas. A medida que vaya leyendo este texto, identifique las disciplinas que puedan ayudarle a tomar esas decisiones. Entonces, siga cursos relacionados con esas áreas. Cuantos más conocimientos posea un estudiante de dirección de operaciones sobre contabilidad, estadística, sistemas de información y matemáticas, más oportunidades de trabajo tendrá. Un 40 % de todos los trabajos está en el área funcional de dirección de operaciones.

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OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

10 decisiones estratégicas de la dirección de operaciones Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias de disposición física de recursos (layout) Recursos humanos Dirección de la cadena de suministros Gestión del inventario Programación Mantenimiento

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Las siguientes organizaciones profesionales proporcionan diversas certificaciones que pueden mejorar su formación y ayudarle en su carrera profesional:  

APICS, the Association for Operations Management (www.apics.org) American Society for Quality (ASQ) (www.asq.org)   Institute for Supply Management (ISM) (www.ism.ws)   Project Management Institute (PMI) (www.pmi.org)   Council of Supply Chain Management Professionals (www.cscmp.org)  

La Figura 1.3 muestra algunos ejemplos recientes de ofertas de trabajo.

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Director de fábrica Una división de una de las 1.000 primeras empresas según la revista Fortune busca a un director de fábrica para su fábrica de la zona norte del Valle del Hudson. Esta fábrica produce equipos de carga en muelles para mercados comerciales. El candidato tiene que tener experiencia en dirección de fábricas, incluyendo conocimientos prácticos en planificación de la producción, compras y gestión de inventarios. Es indispensable tener buenas habilidades de comunicación oral y por escrito, junto con una excelente capacidad de gestión de personal.

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Analista de operaciones Cadena nacional de cafeterías en proceso de expansión, clasificada como uno de los «10 mejores sitios para trabajar», busca un analista de sistemas junior para incorporarlo a nuestro excelente equipo de mejora de establecimientos. Titulación en administración de empresas o ingeniería industrial, se valorará el conocimiento de análisis de métodos de trabajo, estudios de tiempos, ergonomía, y contabilidad de costes. Se trata de un puesto eminentemente práctico y constituye una excelente oportunidad para alguien capaz de trabajar en equipo, con buenas capacidades de relación interpersonal. Lugar de trabajo: Costa Oeste. Disponibilidad para viajar ocasionalmente. Jefe de calidad Existen varios puestos de trabajo para jefes de calidad en nuestras instalaciones para procesos de empaquetado en la zona Noreste, en Florida y en el sur de California. Estos puestos de alta visibilidad exigen el empleo frecuente de herramientas estadísticas para controlar todos los aspectos del servicio, de la puntualidad y de la evaluación de la carga de trabajo. El trabajo implica (1) una combinación de aplicaciones prácticas y análisis detallados utilizando bases de datos y hojas de cálculo, (2) procesamiento de auditorías para identificar áreas de mejora y (3) gestión de la implementación de cambios. Los puestos incluyen horarios nocturnos y fines de semana. Director y planificador de la cadena de suministros Las responsabilidades incluyen negociar contratos y establecer relaciones a largo plazo con proveedores. Al candidato elegido se le confiará la supervisión de compras, facturación y devoluciones de productos. Se exigen estudios universitarios y un mínimo de 2 años de experiencia. Se necesitan conocimientos suficientes de MRP, capacidad para utilizar los datos de realimentación de cara a la planificación maestra y con los proveedores, y consolidación de los pedidos para obtener un precio y plazo de entrega óptimos. Es esencial dominar las aplicaciones de Windows para PC, especialmente Excel y Word. Son esenciales buenas dotes de comunicación verbal y por escrito. Consultores para mejora de procesos Empresa consultora en expansión busca consultores para diseñar e implantar sistemas de producción ajustada y planes de reducción del tiempo del ciclo, tanto para procesos de servicios, como de fabricación. Nuestra empresa trabaja en la actualidad con un banco internacional para mejorar las operaciones de apoyo, así como con varias empresas de fabricación. Se requiere licenciatura en administración de empresas y se valorará la certificación APICS.

18/3

6/4

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Figura 1.3 Existen muchas oportunidades para los directores de operaciones

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CAPÍTU L O 1

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OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

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Historia de la dirección de operaciones

From the collection of Henry Ford Museum & Greenfield Village

El campo de la dirección de operaciones es relativamente joven, pero su historia es rica e interesante. Nuestras vidas y la propia disciplina de dirección de operaciones han ido mejorando, gracias a las innovaciones y contribuciones de numerosas personas. En esta sección presentamos a algunas de ellas, así como un resumen de los acontecimientos más importantes en la dirección de operaciones (Figura 1.4). Se atribuye a Eli Whitney (1800) la primera popularización de los componentes intercambiables, lo que consiguió a través de la normalización y del control de calidad. En un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos para la fabricación de 10.000 mosquetes, pudo exigir un precio especial, puesto que los componentes de los mosquetes eran intercambiables. Frederick W. Taylor (1881), conocido como padre de la administración científica, realizó importantes contribuciones a la selección de personal, la planificación y programación de la producción, el estudio de métodos y el actualmente popular campo de la ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue su convencimiento de que la dirección de la

Concentración en el coste Primeros conceptos 1776-1880 Especialización del trabajo (Smith, Babbage) Estandarización de piezas (Whitney) Etapa de la dirección científica 1880-1910 Diagramas de Gantt (Gantt) Estudios de métodos y tiempos (Gilbreth) Análisis de procesos (Taylor) Teoría de colas (Erlang)

Etapa de la producción en masa 1910-1980 Cadena de montaje móvil (Ford/ Sorensen) Muestreo estadístico (Shewhart) Cantidad económica de pedido (Harris) Programación lineal PERT/CPM (DuPont) Planificación de necesidades de materiales (MRP)

Concentración en la calidad Etapa de la producción ajustada 1980-1995 Justo a tiempo (JIT) Diseño asistido por computadora (CAD) Intercambio electrónico de datos (EDI) Gestión de la calidad total(TQM) Premio Baldrige Potenciación Kanbans

Concentración en la personalización Etapa de personalización en masa 1995-2005 Internet/Comercio electrónico Planificación de recursos empresariales Estándares internacionales de calidad (ISO) Programación finita Dirección de la cadena de suministros Personalización en masa Fabricación bajo pedido

Concentración en la globalización Era de la globalización 2005-2020 Cadena de suministros globales Crecimiento de organizaciones transnacionales Comunicaciones instantáneas Sostenibilidad Ética en una fuerza de trabajo global Logística

Figura 1.4 Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

empresa debía ser más ingeniosa y agresiva en la mejora de los métodos de trabajo. Taylor y sus colaboradores, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, se cuentan entre los primeros que estudiaron de forma sistemática cuál es la mejor forma de producir. Otra de las aportaciones de Taylor fue su convencimiento de que la dirección debía asumir más responsabilidades a la hora de: 1. Asignar el trabajo adecuado a los empleados. 2. Facilitar la formación adecuada. 3. Proporcionar métodos y herramientas de trabajo adecuados. 4. Establecer incentivos justos por el trabajo que había que realizar. En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron lo que sabían sobre componentes normalizados con las cadenas de cuasi-montaje de las industrias de empaquetado de carne y de ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde lo que se movían eran los materiales, y no los operarios, que permanecían quietos. El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo de la dirección de operaciones. Walter Shewhart (1924), aplicó sus conocimientos de estadística a la necesidad del control de calidad, sentando las bases del muestreo estadístico en el control de calidad. W. Edwards Deming (1950) pensaba, como Frederick Taylor, que la dirección debía tratar de mejorar más el entorno de trabajo y los procesos productivos para que de esa manera pudiera aumentar la calidad. La dirección de operaciones seguirá progresando con las contribuciones de otras disciplinas, como la ingeniería industrial, la estadística, la dirección de empresas y la economía, todas las cuales contribuyen a mejorar la toma de decisiones. Las innovaciones provenientes de las ciencias puras (biología, anatomía, química y física) también han contribuido a los avances en la dirección de operaciones. Estas innovaciones incluyen, por ejemplo, nuevos adhesivos, circuitos integrados más rápidos, rayos gamma para la esterilización de productos alimenticios, y cristales de más alta calidad para iPhones y TVs de plasma. La innovación de los productos y procesos depende a menudo de los avances en los campos de las ciencias puras. Una serie de contribuciones especialmente importantes a la dirección de operaciones provienen de la tecnología de la información, que se define como el procesamiento sistemático de datos para obtener información. La tecnología de la información —con los enlaces inalámbricos, Internet y el comercio electrónico— está permitiendo reducir los costes y acelerar la comunicación. La toma de decisiones en la dirección de operaciones requiere individuos con buenos conocimientos de herramientas analíticas, de tecnología de la información y, a menudo, de alguna de las ciencias biológicas o físicas. En este libro, veremos las diversas formas en que un estudiante puede prepararse para una carrera profesional en el campo de la dirección de operaciones. CONSEJO PARA EL ALUMNO Los servicios son especialmente importantes, porque casi el 80% de los puestos de trabajo corresponden a empresas de servicios

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Operaciones para bienes y servicios Los fabricantes producen un producto tangible, mientras que el producto de los servicios suele ser intangible. Pero muchos productos son una combinación de un bien y un servicio, lo que complica aún más la definición de qué es un servicio. Incluso el gobierno de Estados Unidos tiene problemas para ofrecer una definición coherente. Como existen distintas definiciones, muchos de los datos y estadísticas que se han dado sobre el sector servicios son incongruentes. Sin embargo, definiremos servicios como el conjunto de actividades relativas al mantenimiento y reparación, a la administración pública, a la

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OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

hostelería, al transporte, a los seguros, al comercio, a las finanzas, a la propiedad inmobiliaria, a la educación, a la abogacía, a la medicina, al ocio y a otras ocupaciones profesionales. Las actividades de la función de operaciones para los bienes y servicios son a menudo muy similares. Por ejemplo, tanto los bienes como los servicios requieren estándares de calidad; ambos deben diseñarse y producirse según una programación que permita satisfacer las necesidades del cliente y ambos se producen en una instalación en la que se emplean recursos humanos. Sin embargo, sí que existen algunas diferencias fundamentales entre los bienes y los servicios, como se indica en la Tabla 1.3. Es necesario resaltar que, en muchos casos, no hay límites claramente definidos entre bienes y servicios. En la realidad, casi todos los servicios y casi todos los bienes son una mezcla de un servicio y un producto tangible. Incluso servicios tales como la consultoría pueden necesitar que se generen informes tangibles. De forma similar, la venta de la mayoría de bienes incluye un servicio. Por ejemplo, muchos productos tienen elementos de servicio financiero y de entrega (por ejemplo, las ventas de automóviles). También pueden exigir formación y mantenimiento postventa (por ejemplo, copiadoras de oficina y máquinas herramienta). Además, muchas actividades «de servicios» pueden ser también una parte fundamental de las operaciones de producción. La gestión de recursos humanos, la logística, la contabilidad, la formación, la asistencia técnica, y la reparación son, todas ellas, actividades de servicios, pero se prestan dentro de una organización manufacturera. Muy pocos servicios son «puros», en el sentido de no incorporar ningún componente tangible. La asesoría puede ser una de las excepciones. TABLA 1.3

Servicioss Las actividades económicas que típicamente producen productos intangibles (como educación, ocio, hostelería, administración pública, servicios financieros o servicios médicos).

OA2 Explicar la diferencia entre bienes y servicios

Diferencias entre bienes y servicios

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

CARACTERÍSTICAS DE LOS BIENES

Intangible: viajar en el asiento de un avión comercial

Tangible: el propio asiento

Se produce y consume simultáneamente: un salón de belleza produce un corte de pelo que se consume a medida que está siendo producido

El producto normalmente puede ser guardado en inventario (productos de belleza)

Único: nuestras inversiones y nuestras atenciones médicas son únicas

Se producen productos similares (iPods)

Gran interacción con el cliente: a menudo, es eso lo que el cliente está comprando (consultoría, educación)

Participación limitada del cliente en la producción

Definición variable del producto: el seguro del automóvil cambia con la edad del conductor y el tipo de vehículo

Producto estandarizado (iPhone)

A menudo basado en el conocimiento: los servicios legales, educativos y médicos son difíciles de automatizar

El producto tangible estandarizado tiende a hacer factible la automatización

Servicios dispersos: el servicio puede proporcionarse en un comercio minorista, en una sucursal, mediante visita a domicilio o vía Internet

El producto suele fabricarse en una instalación fija

La calidad puede ser difícil de evaluar: consultoría, educación y servicios médicos

Muchos aspectos de la calidad de los productos tangibles son sencillos de evaluar (resistencia de un perno)

La reventa es inusual: concierto de música o consulta médica

El producto suele tener un cierto valor residual

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Crecimiento de los servicios

Sector servicios Parte de la economía que incluye el comercio, las finanzas, la hostelería, la educación, la abogacía, la medicina y otras ocupaciones profesionales.

Los servicios constituyen en la actualidad el mayor sector económico de las sociedades post-industriales. Hasta aproximadamente 1900, la mayoría de los estadounidenses trabajaban en la agricultura. La mayor productividad agrícola permitió que la gente abandonara las explotaciones agrícolas y buscara trabajo en la ciudad. Análogamente, el porcentaje de empleo en el sector industrial ha estado decreciendo en los últimos 60 años. La Figura 1.5 muestra los cambios en el empleo en los sectores agrícola, manufacturero, y de servicios como porcentaje del total de fuerza laboral. Aunque el número de personas empleadas en el sector industrial ha disminuido desde 1950, ahora cada persona produce casi 20 veces más que en 1950. Los servicios pasaron a ser el principal sector de empleo a principios de la década de 1920, alcanzando el empleo en el sector industrial su máximo, en torno al 32%, en 1950. Los enormes aumentos de la productividad en los sectores agrícola e industrial han permitido dedicar una parte mayor de nuestros recursos económicos a los servicios. Como consecuencia, buena parte del mundo puede disfrutar ahora de educación, servicios médicos, ocio y otra multitud de actividades que denominamos servicios. En la Tabla 1.4 se muestran ejemplos de empresas y el porcentaje de empleo en el sector servicios de los Estados Unidos. La Tabla 1.4 también presenta, en las cuatro últimas líneas, el porcentaje de empleo de los sectores que no son servicios, como industria, construcción, minería y agricultura.

Remuneración en los servicios A pesar de que existe un sentimiento generalizado de que las empresas de servicios pagan poco, hay muchos trabajos de servicios que están muy bien remunerados. Los directores de operaciones de la instalación de mantenimiento de una compañía aérea reciben un buen sueldo, al igual que los que supervisan los servicios informáticos para la comunidad financiera. Aproximadamente un 42% de los que trabajan en el sector servicios recibe un salario superior a la media nacional. No obstante, la media del sector disminuye, porque 14 categorías (según la clasificación del Departamento de Comercio de los EE.UU.) de las 33 industrias de servicios, pagan de hecho por debajo de la media de todas las empresas del sector privado. De estas, el comercio minorista, que paga solo un 61% de la media de la industria privada nacional, es de gran tamaño. Pero incluso teniendo en cuenta el sector del comercio minorista, la media salarial de todos los trabajadores del sector servicios representa aproximadamente un 96% de la media de todas las empresas privadas.

Porcentaje de empleados en los sectores agrícola, industrial y de servicios en los EE.UU. Fuentes: U.S. Bureau of Labor Statistics y Statistical Abstract of the United States (2011).

Porcentaje de la fuerza laboral

Figura 1.5

Empleo en los sectores agrícola, industrial y de servicios en los EE.UU. 100 80 Agricultura

60

Servicios 40

Industria

20 0 1800

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1825

1850

1875

1900

1925

1950

1975

2000

2025 (est.)

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Cap Í t U L O 1 TABLA 1.4

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OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

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Ejemplo de organizaciones en cada sector

SECTOR

EJEMPLO

PORCENTAJE DE TODOS LOS EMPLEOS

Sector servicios Servicios educativos, legales, médicos y otros Comercio (minorista, mayorista) Suministros, transporte Servicios empresariales y profesionales Finanzas, información, inmobiliarias Hostelería, alimentación y ocio Administración pública

Zoo de San Diego; Hospital Arnold Palmer Walgreen’s, Walmart, Nordstrom

13,2

Pacific Gas & Electric, American Airlines Snelling and Snelling, Waste Management, Inc. Citicorp, American Express, Prudential, Aetna Olive Garden, Motel 6, Walt Disney Estados Unidos, Estado de Alabama, Condado de Cook

3,3 10,1

13,8

85,9

21,0 9,0 15,5

Sector manufacturero

General Electric, Ford, U.S. Steel, Intel

8,2

Sector de la construcción

Bechtel, McDermott

4,1

Agricultura

King Ranch

1,4

Sector de la minería

HomestakeMining

0,4

Total

100,0

Fuente: Statistical Abstract of the United States (2010), Tabla 625.

El reto de la productividad La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto más eficazmente realicemos esta transformación, tanto más productivos seremos y más valor añadiremos al bien o servicio producido. La productividad es el cociente entre la producción/output (bienes y servicios) y los factores productivos inputs (recursos, como el trabajo o el capital) (véase la Figura 1.6). El trabajo de un director de operaciones es potenciar (mejorar) este cociente entre producción/output y factores productivos/ inputs. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia1. Esta mejora se puede conseguir de dos formas: reduciendo los factores productivos mientras la producción permanece constante, o aumentando la producción mientras los factores productivos permanecen iguales. Las dos suponen un aumento de productividad. Desde una perspectiva económica, los factores productivos son el trabajo, el capital y la dirección, que se combinan en un sistema de producción. La dirección crea este sistema de producción, que realiza la conversión de los factores productivos en productos. Los productos son bienes y servicios, que engloban artículos tan diversos como pistolas, mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados o estaciones de esquí. La producción es la creación de bienes y servicios. Una producción elevada puede que solo signifique

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO ¿Por qué es importante la productividad? Porque determina nuestro nivel de vida.

Productividad Cociente entre producción (bienes y servicios) y uno o más factores productivos (como mano de obra, capital o gestión).

OA3 Explicar la diferencia entre producción y productividad

1

Eficiencia significa realizar bien el trabajo, con un mínimo de recursos y de desperdicio. Nótese la diferencia entre ser eficiente, que implica realizar bien el trabajo, y ser eficaz, que significa hacer lo que se pretendía. Un trabajo bien hecho (por ejemplo, un trabajo en el que se apliquen las diez decisiones estratégicas de la dirección de operaciones) nos ayuda a ser eficientes; desarrollar y utilizar la estrategia correcta nos ayuda a ser eficaces.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Figura 1.6 El sistema económico añade valor transformando factores productivos (inputs) en productos (outputs)

Factores productivos (inputs) Trabajo, capital, gestión

Un circuito de realimentación eficaz evalúa la ejecución de los procesos conforme a una estrategia o estándar. También evalúa la satisfacción del cliente y envía señales a los directivos que controlan los factores productivos y el proceso de transformación.

Transformación El sistema económico de Estados Unidos transforma factores productivos en producción, con un aumento de la productividad anual de aproximadamente el 2,5 %. El aumento de productividad es el resultado de una mezcla de capital (38 % del 2,5 %), trabajo (10 % del 2,5 %) y dirección (52 % del 2,5 %).

Productos (outputs) Bienes y servicios

Circuito de realimentación

que hay más personas trabajando y que suben los niveles de empleo (bajo desempleo), pero eso no implica necesariamente una alta productividad. La medida de la productividad es una excelente forma de evaluar la capacidad de un país para proporcionar un nivel de vida cada vez mejor a sus habitantes. Solo mediante un aumento de la productividad puede mejorar el nivel de vida. Y aún más, solo mediante el aumento de la productividad puede aumentar la remuneración del trabajo, el capital y la dirección. Si los beneficios del trabajo, el capital o la dirección aumentan sin que aumente la productividad, los precios suben. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad, los precios tienden a bajar, porque se está produciendo más con los mismos recursos. Los beneficios del aumento de la productividad se pueden ver en el recuadro Dirección de operaciones en acción, «Mejora de la productividad en Starbucks». Durante más de 100 años (desde 1869, aproximadamente), Estados Unidos fue capaz de aumentar la productividad a una media del 2,5% anual. Este ritmo permitió duplicar la riqueza del país cada 30 años. El sector industrial, aunque constituye una parte decreciente de la economía estadounidense, ha experimentado en ocasiones incrementos anuales de la productividad superiores al 4%, y el sector servicios, incrementos de casi el 1%. Sin embargo, el crecimiento anual de la productividad estadounidense a principios del siglo xxi está ligeramente por debajo del 2,5%, para el conjunto de la economía2. En este manual vamos a estudiar cómo se puede mejorar la productividad a través de la dirección de operaciones. La productividad es un tema de gran importancia en el mundo actual, y el director de operaciones está especialmente cualificado para ocuparse de ella.

Medición de la productividad OA4 Calcular la productividad de un único factor

La medición de la productividad puede ser bastante directa. Es el caso cuando se mide la productividad como horas de trabajo por tonelada de determinado tipo de acero. Aunque las horas de trabajo son una medida común de un factor productivo, se pueden utilizar otras medidas como el capital (dólares invertidos), los materiales (toneladas de mineral de hierro) o la energía (kilovatios de electricidad)3. Se puede resumir un ejemplo con la siguiente ecuación:

Productividad = 2  3 

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Unidades producidas Cantidad de factor utilizado (input)

(1.1)

U.S. Dept. of Labor, 2011: www.bls.gov/lpc/ La calidad de las unidades producidas y el periodo de tiempo se suponen constantes.

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OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

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Dirección de operaciones Mejora de la productividad en Starbucks en acción de Starbucks, hacer otras cosas. El ahorro es de 12 segundos por cada café expreso servido. Como resultado, la mejora de las operaciones en los locales de Starbucks ha incrementado el volumen medio anual en 250.000$, para alcanzar aproximadamente 1 millón de dólares en los últimos 7 años. Se trata de un incremento del 27% de la productividad —en torno al 4,5% anual. En el sector servicios, un 4,5% anual de incremento resulta muy atractivo.

George Dolgikh/Shutterstock

«En este juego, todo se decide en segundos...», dice Silva Peterson, a quien Starbucks ha puesto a cargo, precisamente, de la tarea de ahorrar segundos. Su equipo de diez analistas está constantemente preguntándose: «¿Cómo podemos ahorrar tiempo en esto?». Los análisis de Peterson sugirieron que existían varias oportunidades obvias. En primer lugar, dejar de pedir la firma en las compras con tarjeta de crédito que no superaran los 25$. Esto permite reducir en 8 segundos el tiempo de transacción en la caja de pagos. Después, los analistas se dieron cuenta de que el refresco de mayor tamaño de Starbucks, el tamaño Venti, requería dos movimientos de inclinación y acopio, para llenar el vaso con el suficiente hielo. La pala que se usaba era demasiado pequeña. El rediseño de la pala permitió obtener la cantidad de hielo correcta con un solo movimiento y ahorrar 14 segundos del tiempo medio de operación, que era de 1 minuto. En tercer lugar vinieron las nuevas máquinas de elaboración de café expreso; con solo pulsar un botón, las máquinas muelen y hacen el café. Esto permite al camarero, denominado «barista» en la jerga

Fuentes: Fortune (17 de Noviembre de 2011) y The Wall Street Journal (12 de abril de 2005 y 4 de agosto de 2009).

Por ejemplo, si las unidades producidas son 1.000 y las horas de trabajo empleadas 250, entonces:

Unidades producidas 1.000 Productividad% % % 4 unidades por hora de trabajo Horas de trabajo empleadas 250 La utilización de un solo factor productivo para medir la productividad, como se a muestra en la Ecuación (1.1), se conoce como productividad de un solo factor. Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visión más amplia, que incluye todos los factores productivos (por ejemplo, capital, trabajo, material, energía). La productividad multifactorial también se conoce como productividad total de los factores. La productividad multifactorial se calcula combinando todos los factores productivos, como se muestra a continuación:

Productividad =

Producto/Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

(1.2)

Para facilitar el cálculo de la productividad multifactorial, se pueden expresar los factores productivos individuales (el denominador) en dólares y sumarse, como se muestra en el Ejemplo 2. Utilizar medidas de productividad ayuda a los directores a determinar si lo están haciendo bien o no. Pero es de esperar que el resultado de las dos medidas varíe. Si el crecimiento de la productividad del trabajo es enteramente consecuencia de la inversión en capital, medir simplemente el trabajo distorsiona los resultados. La productividad multifactorial suele ser más adecuada, pero también es más compleja. La productividad del trabajo es la medida más popular. Las medidas de la productividad multifactorial proporcionan una información más completa de los intercambios o equilibrios entre los factores, pero continúa habiendo problemas fundamentales de medición. He aquí algunos de esos problemas:

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Productividad de un solo factor Indica el cociente entre los bienes y servicios producidos (outputs/producción) y un cierto recurso (input/factor productivo) utilizado en su producción.

Productividad multifactorial Indica el cociente entre los bienes y servicios producidos (outputs/producción) y muchos o todos los recursos (inputs/ factores productivos) utilizados en su producción.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Ejemplo 2

OA5 Calcular la productividad multifactorial

CÁLCULO DE LAS VARIACIONES DE PRODUCTIVIDAD DE UN ÚNICO FACTOR Y DE MÚLTIPLES FACTORES Collins Title Insurance Ltd. quiere evaluar su productividad con respecto a la mano de obra y su productividad multifactorial con un nuevo sistema computarizado de búsqueda de títulos de propiedad. La empresa tiene una plantilla de 4 personas, cada una de las cuales trabaja 8 horas al día, con un gasto en nóminas de 640 dólares diarios y unos gastos generales de 400 dólares diarios. Collins procesa y cierra 8 títulos de propiedad al día. El nuevo sistema computarizado de búsqueda de títulos de propiedad permitirá procesar 14 títulos diarios. Aunque el personal, el horario de trabajo y el salario sean iguales, los gastos generales pasan a ser de 800 dólares al día. ENFOQUE  Collins usa la Ecuación (1.1) para calcular la productividad de trabajo y la Ecuación (1.2) para determinar la productividad multifactorial. SOLUCIÓN 

Productividad del trabajo 8 títulos por día % 0,25 títulos por hora trabajada en el sistema antiguo: 32 horas de trabajo Productividad del trabajo 14 títulos por día % 0,4375 títulos por hora trabajada con el nuevo sistema: 32 horas de trabajo Productividad multifactorial 8 títulos por día % 0,0077 títulos por dólar con el sistema antiguo: 640 $ ! 400 $ Productividad multifactorial 14 títulos por día % 0,0097 títulos por dólar con el nuevo sistema: 640 $ ! 800 $ a La productividad del trabajo ha aumentado de 0,25 a 0,4375. El cambio es de (0,4375 – 0,25)/0,25 = 0,75; es decir, un 75 % de incremento de la productividad del trabajo. La productividad multifactorial ha aumentado de 0,0077 a 0,0097. Este cambio representa un (0,0097 – 0,0077)/0,0077 = 0,26; es decir, un 26 % de aumento de la productividad multifactorial. CONCLUSIÓN  Tanto la medida de la productividad del trabajo (productividad de un solo factor) como la medida de la productividad multifactorial, muestran un aumento. Sin embargo, la medida de la productividad multifactorial proporciona una mejor visión de ese aumento, porque incluye todos los costes relacionados con el incremento en la producción. EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Si los gastos generales ascienden a 960 $ (en lugar de a 800 $), ¿cuál será la productividad multifactorial? [Respuesta: 0,00875.]

PROBLEMAS RELACIONADOS 

1.

2.

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1.1, 1.2, 1.4, 1.7, 1.8, 1.9, 1.10, 1.12, 1.14, 1.16, 1.17.

La calidad puede variar, aunque la cantidad de factores productivos y la producción resultante permanezcan invariables. Compárese una televisión HDTV de esta época con una TV en blanco y negro de los años cincuenta. Ambas son televisiones, pero poca gente negará que la calidad ha mejorado. La unidad de medida (una TV) es la misma, pero la calidad ha variado. Elementos externos pueden producir incrementos o disminuciones de la productividad, de los que el sistema bajo estudio no es directamente responsable. Por ejemplo, un sistema de suministro eléctrico más fiable puede incrementar notoriamente la producción y, por tanto, la productividad; de la empresa gracias a este sistema de soporte y no debido a las decisiones de gestión que hayan podido tomarse.

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OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

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3. Pueden faltar unidades de medida exactas. No todos los automóviles necesitan los mismos inputs. Algunos automóviles son utilitarios, mientras que otros son Porsches 911 Turbo. La medida de la productividad es especialmente difícil en el sector servicios, donde el producto final puede ser difícil de definir. Por ejemplo, las estadísticas económicas no reflejan la calidad de nuestro corte de pelo, el resultado de un proceso judicial o el nivel de servicio en un comercio minorista. En algunos casos se pueden hacer ajustes para tener en cuenta la calidad del producto vendido, pero no puede hacerse lo mismo con la calidad de una presentación de ventas o sobre la ventaja de tener una más amplia gama de productos. La medida de la productividad requiere que haya factores productivos (inputs) y productos (outputs) concretos, pero la economía de libre mercado produce valor (lo que quiere la gente), lo que incluye la comodidad, la velocidad y la seguridad. Las mediciones tradicionales de la producción/outputs pueden ser un indicador muy burdo de estas otras medidas del valor. Observe los problemas de medición de la calidad en un bufete de abogados, en el que cada caso es diferente, lo que altera la precisión de una medida como la de «casos por hora de trabajo» o «casos por empleado».

Variables de la productividad Como vimos en la Figura 1.6, los incrementos de la productividad dependen de tres variables de productividad: 1.  Trabajo, que aporta en torno al 10% del incremento anual. 2.  Capital, que aporta en torno al 38% del incremento anual. 3.  Gestión, que aporta en torno al 52% del incremento anual. Estos tres factores son vitales para mejorar la productividad. Representan las áreas en las que los directores pueden emprender acciones para mejorar la productividad.

Variables de la productividad Los tres factores críticos para la mejora de la productividad: el trabajo (mano de obra), el capital, y el arte y ciencia de la gestión.

Trabajo  La mejora de la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de

tener un personal laboral más sano, más formado y mejor alimentado. Algún incremento se puede atribuir también a una semana laboral más corta. Históricamente, en torno al 10% de la mejora anual de la productividad se atribuye a una mejora de la calidad del trabajo. Tres variables clave para la mejora de la productividad laboral son:

OA6 Identificar las variables críticas para la mejora de la productividad

1. Formación básica adecuada para una mano de obra eficaz. 2. La dieta de la mano de obra. 3. La infraestructura social que hace que la mano de obra esté disponible, como el transporte y la sanidad. El analfabetismo y la mala alimentación son dos de los principales impedimentos para la productividad, reduciendo la productividad de los países hasta en un 20%. Las infraestructuras para proporcionar agua limpia para el consumo y alcantarillado constituyen también una oportunidad de mejora de la productividad, y también de la salud, en buena parte del mundo. En los países desarrollados, el desafío consiste en mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente. Datos recientes sugieren que el estadounidense medio de diecisiete años tiene unos conocimientos matemáticos muy inferiores a los de un japonés medio de la misma edad, y más o menos la mitad de los muchachos de esa edad son incapaces de responder a las preguntas de la Figura 1.7. Además, aproximadamente un tercio de los estadounidenses que solicitan un empleo y a los que se examina de habilidades básicas, obtienen notas insuficientes en lectura, redacción o matemáticas.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Figura 1.7 Casi la mitad de los chicos de diecisiete años de Estados Unidos es incapaz de responder correctamente este tipo de preguntas

6 metros

Si 9y + 3 = 6y + 15 entonces y = 4 metros

1 2

4 6

¿Cuál es el área de este rectángulo? 4 metros cuadrados 6 metros cuadrados 10 metros cuadrados 20 metros cuadrados 24 metros cuadrados

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta respecto al 84 % de 100? Es mayor que 100 Es menor que 100 Es igual a 100

Constituye un gran reto la superación de las deficiencias en la calidad de la mano de obra, cuando otros países tienen una fuerza laboral más preparada. Quizás podamos llevar a cabo mejoras no solo formando una mano de obra más competente, sino también utilizando mejor una mano de obra que esté más comprometida con la organización. La formación, la motivación, el trabajo en equipo y las estrategias de recursos humanos que se estudian en el Capítulo 10, así como una mejor educación, pueden ser algunas de las técnicas que contribuyan al incremento de la productividad de la mano de obra. Es posible lograr mejoras en la productividad del trabajo; sin embargo, cabe esperar que cada vez resulte más difícil y caro. Capital  Los seres humanos somos animales que usamos herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. La inversión en capital ha aumentado cada año en Estados Unidos, excepto en unos pocos periodos de fuerte recesión. La inversión anual en capital en Estados Unidos ha crecido a razón del 1,5% anual descontada la depreciación. La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez más caras. Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída de la productividad. Utilizando mano de obra en lugar de capital, se puede reducir el desempleo a corto plazo; sin embargo, esto también provoca que la economía sea menos productiva y, por tanto, a largo plazo, los salarios también serán más bajos. La inversión en capital suele ser un requisito necesario, pero rara vez suficiente, en la batalla por aumentar la productividad. El intercambio entre capital y trabajo es continuo. Cuanto mayor es el coste del capital o el riesgo percibido, más se «restringen» los proyectos que requieren capital: no se afrontan porque el posible rendimiento de la inversión para un riesgo dado se ha reducido. Los directivos ajustan sus planes de inversión de acuerdo con las variaciones del coste del capital y del riesgo. Gestión  La gestión es un factor de producción y un recurso económico. Es la respon-

Sociedad del conocimiento Una sociedad en la que buena parte de la fuerza laboral se ha desplazado desde el trabajo manual al trabajo basado en el conocimiento.

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sable de conseguir que el trabajo y el capital se utilicen eficazmente para incrementar la productividad. A ella se debe más de la mitad del incremento anual de la productividad. Este incremento incluye las mejoras debidas a la utilización del conocimiento y a la aplicación de la tecnología. La utilización de los conocimientos y la tecnología es crítica en las sociedades post­ industriales. Por consiguiente, estas sociedades también se conocen como sociedades del conocimiento. Las sociedades del conocimiento son aquellas en que la mayor parte de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual a realizar tareas técnicas y de tratamiento de la información, que requieren una formación continua. La educación y formación

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© Andrzej Thiel/Shutterstock

El uso eficaz del capital suele requerir encontrar el compromiso adecuado entre la inversión en activos de capital (automatización, a la izquierda) y activos humanos (un proceso manual, a la derecha). Aunque toda inversión tiene riesgos asociados, el coste del capital y de las inversiones físicas está bastante claro, mientras que el coste de los empleados tiene múltiples costes ocultos, como las participaciones en beneficios, la seguridad social y las restricciones legales a la contratación, el empleo y el despido.

requeridas, son importantes partidas de elevado coste, que caen dentro del ámbito de responsabilidad de los directores de operaciones, como parte de su tarea de desarrollo del personal y de la organización. La creciente base de conocimientos de la sociedad contemporánea exige que los directivos utilicen eficazmente la tecnología y los conocimientos. Un aprovechamiento más eficaz del capital también contribuye a la productividad. Corresponde al director de operaciones, como catalizador de la productividad que es, la responsabilidad de seleccionar las mejores inversiones nuevas de capital, así como mejorar la productividad de las inversiones actuales. El reto de la productividad constituye todo un desafío. Un país no puede pretender competir a escala mundial teniendo recursos productivos de segunda categoría, como por ejemplo mano de obra poco formada, capital inadecuado y tecnología obsoleta. La alta productividad y los productos de alta calidad requieren factores productivos de gran calidad, entre los que se incluyen los buenos directores de operaciones.

La productividad y el sector servicios El sector servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para su mejora. El marco analítico tradicional de la teoría económica se basa principalmente en las actividades de producción de bienes. Por consiguiente, la mayor parte

Siemens, el multimillonario grupo industrial alemán, ha sido siempre conocido por los cursos para aprendices que imparte en su país de origen. Como la formación es frecuentemente una pieza clave para la eficiencia de las operaciones en una sociedad tecnológica, Siemens ha extendido sus cursos de formación para aprendices a sus plantas estadounidenses. Estos programas están sentando las bases de una mano de obra altamente capacitada, que resulta esencial para la competitividad global.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Dirección de operaciones Taco Bell mejora la productividad y los aspectos medioambientales para ahorrar en acción costes Fundada en 1962 por Glenn Bell, Taco Bell busca una ventaja competitiva vía bajos costes. Al igual que muchos otros servicios, Taco Bell recurre a su gestión de operaciones para mejorar la productividad y reducir los costes. Su menú y sus comidas están diseñados para ser fáciles de preparar. Taco Bell ha desplazado una parte sustancial de la preparación de los alimentos a proveedores que pueden procesarlos de modo más eficiente que un restaurante de forma individual. La carne picada se precocina antes de llegar al restaurante, donde se vuelve a calentar, al igual que otros muchos platos que llegan en bolsas de plástico que se pueden hervir, ofreciendo así un fácil recalentamiento higiénico. Análogamente, las tortillas llegan fritas y las cebollas precortadas. Una eficiente distribución física de las instalaciones (layout) y la automatización han permitido recortar hasta ocho segundos el tiempo necesario para preparar tacos y burritos, así como reducir en 1 minuto el tiempo de espera en las líneas de recogida desde el vehículo (drive-through). Estas mejoras se han combinado con formación y potenciación de los empleados, para de esta forma poder aumentar la capacidad de gestión de los supervisores, desde un supervisor por cada cinco restaurantes a un supervisor por cada 30 o más restaurantes.

Los directores de operaciones de Taco Bell han reducido las necesidades de mano de obra en cada restaurante en un equivalente a 15 horas al día y han reducido el espacio de trabajo necesario en más de un 50%. El resultado son restaurantes que pueden atender en un promedio de 164 segundos a los clientes, desde que entran hasta que recogen el pedido. En 2010, Taco Bell completó el despliegue de sus nuevas cocinas Grill-to-Order, instalando parrillas que usan más eficientemente el agua y la energía, y que permiten ahorrar 80 millones de litros de agua y 200 millones de kilovatios-hora cada año. Este método de cocina «de inspiración verde» también permite a los 5.800 restaurantes de la empresa ahorrar 17 millones de dólares al año. Una dirección de operaciones eficaz ha dado lugar a incrementos de productividad que dan soporte a la estrategia de bajo coste de Taco Bell. Taco Bell es ahora el líder de la comida rápida de bajo coste y tiene una cuota del 58% del mercado de comida rápida mexicana. Fuentes: Business Week (5 de mayo de 2011); Harvard Business Review (julio-agosto de 2008); y J. Hueter y W. Swart, Interfaces (enero-febrero de 1998).

de los datos económicos que se publican se refieren a la producción de bienes. Pero los datos indican que, a medida que la actual economía de servicios aumentaba de tamaño, se ha producido un incremento cada vez más lento de la productividad. La productividad del sector servicios ha demostrado ser difícil de mejorar, porque el trabajo en este sector es: 1. 2. 3. 4. 5.

Normalmente intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesoramiento, enseñanza). Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales (por ejemplo, asesoría sobre inversiones). A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (por ejemplo, un diagnóstico médico). Generalmente difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de pelo). Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad (por ejemplo, la actuación de un despacho de abogados).

Cuanto más intelectual y personal es una tarea, más difícil resulta conseguir un aumento de productividad. Las bajas mejoras de productividad en el sector servicios también se pueden atribuir al aumento de actividades de baja productividad en ese sector. Entre estas hay actividades que no se incluían anteriormente como parte de la economía contabilizada, tales como los servicios de guardería, la preparación de alimentos, el servicio doméstico y los servicios de lavandería. Estas actividades se han trasladado del ámbito doméstico a la economía contabilizada, a medida que más y más mujeres se han ido incorporando al mercado laboral. Una probable consecuencia de la inclusión de estas actividades en la contabilidad nacional ha sido una bajada en la productividad del sector servicios, aunque, de hecho, es probable que la productividad real haya aumentado, dado que estas actividades se ejecutan ahora de forma más eficiente que antes.

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Sin embargo, y a pesar de la dificultad de mejorar la productividad en el sector servicios, sí que se realizan mejoras. Y este texto presenta múltiples formas de hacerlo. De hecho, resulta sorprendente lo que se puede llegar a hacer cuando la dirección presta atención a cómo se realiza el trabajo realmente. Aunque la evidencia indica que todos los países industrializados tienen el mismo problema con la productividad del sector servicios, Estados Unidos sigue siendo líder en productividad global y en productividad de los servicios. El comercio al por menor es dos veces más productivo en Estados Unidos que en Japón, donde la ley protege a los pequeños comerciantes frente a las cadenas de supermercados baratos. La industria telefónica estadounidense es al menos dos veces más productiva que la alemana. El sistema bancario de Estados Unidos es también un 33 % más eficiente que los oligopolios bancarios alemanes. Sin embargo, dado que la productividad es un aspecto básico del trabajo del director de operaciones, y por ser el sector servicios tan grande, en este texto prestamos especial atención a cómo se puede mejorar la productividad en dicho sector (véase, por ejemplo, el recuadro de Dirección de operaciones en acción «Taco Bell mejora la productividad y los aspectos medioambientales para ahorrar costes»).

Nuevos desafíos en la dirección de operaciones Los directores de operaciones trabajan en un entorno excitante y dinámico. Dicho entorno es el resultado de una pluralidad de fuerzas que plantean continuos retos, desde la globalización del comercio mundial a la transmisión de ideas, productos y dinero a velocidades electrónicas. Examinemos algunos de esos retos: 

Enfoque global: El rápido descenso de los costes de la comunicación y el transporte ha hecho que los mercados sean globales. Pero, al mismo tiempo, los recursos en forma de capital, materiales, talento y mano de obra también se han globalizado. Como resultado, a esta rápida globalización están contribuyendo países de todo el mundo, que compiten por crecer económicamente. Los directores de operaciones buscan rápidamente diseños creativos, una producción eficiente y productos de alta calidad, mediante la colaboración internacional. Asociación en la cadena de suministros: Los ciclos de vida cada vez más cortos de los productos, los clientes exigentes y los rápidos cambios en la tecnología, los materiales y los procesos, requiere que los socios de la cadena de suministros conozcan mejor las necesidades del cliente final. Y dado que los proveedores pueden ser capaces de contribuir con conocimientos especializados, los directores de operaciones están recurriendo a la externalización y estableciendo asociaciones a largo plazo con «socios» cíticos de la cadena de suministros. Sostenibilidad: La continua batalla del director de operaciones para aumentar la productividad está cada vez más afectada por el diseño de productos y procesos que sean ecológicamente sostenibles. Esto significa que hay que diseñar productos y empaquetados «verdes» que minimicen el uso de recursos, que se puedan volver a utilizar o reciclar y que sean, en general, respetuosos con el medio ambiente. Desarrollo rápido de productos: La tecnología, combinada con la rápida comunicación internacional de las noticias, del entretenimiento y de los nuevos estilos de vida, está reduciendo drásticamente el ciclo de vida de los productos. Los directores de operaciones están reaccionando con nuevas estructuras de gestión, una colaboración más intensa, tecnología digital y alianzas creativas más reactivas y eficaces.

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✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Una de las razones por las que la dirección de operaciones es una disciplina tan atractiva, es que los directores de operaciones tienen que hacer frente a retos siempre cambiantes, que van desde la tecnología a la cadena de suministros globales, pasando por la sostenibilidad.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES 

Personalización en masa: Desde el momento en que los directivos se dan cuenta de que todo el mundo es su mercado, se hacen patentes las diferencias culturales e individuales. En un mundo donde los consumidores son cada vez más consciente de la innovación y de las posibilidades existentes, las empresas se ven enormemente presionadas para responder de una forma creativa. Los directores de operaciones deben responder rápidamente con diseños de productos y procesos de producción flexibles que satisfa*gan los caprichos individuales de los consumidores. El objetivo es elaborar productos personalizados donde y cuando se necesiten. Ejecución «justo a tiempo»: El inventario existente a todo lo largo de la cadena de suministros consume recursos financieros, oculta los potenciales problemas de calidad y dificulta responder a la disminución en los ciclos de vida de los productos. Estos factores obligan a que los directores de operaciones trabajen en la reducción de inventarios en todos los niveles de la cadena de suministros. Delegación de funciones a los empleados (potenciación): La explosión de conocimientos, junto con un entorno de trabajo cada vez más tecnificado, exigen una capacitación cada vez mayor de los trabajadores. Los directores de operaciones han reaccionado enriqueciendo los trabajos y trasladando más capacidad de decisión al trabajador individual.

Estas tendencias son algunos de los interesantes desafíos a los que actualmente se enfrentan los directores de operaciones.

Ética, responsabilidad social y sostenibilidad Grupos de interés Aquellos que tienen un interés legítimo en una organización, incluyendo a los clientes, distribuidores, proveedores, propietarios, acreedores, empleados y miembros de la comunidad.

Los sistemas que los directores de operaciones crean para convertir recursos en bienes y servicios, son complejos. Y operan en un mundo en el que el entorno físico y social cambia, al igual que lo hacen las leyes y los valores. Estos cambios plantean una serie de retos que derivan de las perspectivas contradictorias de los diferentes grupos de interés existentes en la empresa (stakeholders), tales como clientes, distribuidores, proveedores, propietarios, acreedores, empleados y sociedad en general. Estos grupos, así como los organismos gubernamentales a distintos niveles, exigen un seguimiento continuo y respuestas meditadas. La identificación de respuestas éticas y socialmente responsables, a la vez que se desarrollan procesos sostenibles que sean también eficientes y eficaces, no resulta sencilla. Los directivos también se ven obligados a:   

Desarrollar y producir productos verdes, seguros y de alta calidad. Formar, retener y motivar a los empleados en un lugar de trabajo seguro. Cumplir los compromisos con los diferentes grupos de interés en la empresa.

Los directivos deben hacer todo esto al mismo tiempo que satisfacen las demandas de un mercado global enormemente dinámico. Si los directores de operaciones tienen conciencia moral y se enfocan en incrementar la productividad en este sistema, entonces muchos de los retos éticos se podrán abordar con éxito. La organización utilizará menos recursos, los empleados estarán comprometidos con la organización, se satisfará al mercado y el clima ética mejorará. A lo largo de este texto vamos a presentar diversas maneras a través de las cuales los directores de operaciones pueden realizar acciones éticas y socialmente responsables, al mismo tiempo que afrontan con éxito los retos del mercado. Observe que cada capítulo también termina con un ejercicio sobre un Dilema ético.

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OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

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Resumen Las operaciones, el marketing y las finanzas/contabilidad son las tres funciones básicas de toda organización. La función de operaciones crea bienes y servicios. Gran parte de los progresos en la dirección de operaciones se han realizado durante el siglo xx, pero, desde el comienzo de los tiempos, los seres humanos han intentado mejorar su bienestar material. Los directores de operaciones son agentes clave en la batalla para la mejora de la productividad.

A medida que las sociedades se hacen cada vez más prósperas, una mayor parte de sus recursos se dedica a los servicios. En Estados Unidos, más del 85 % de la población activa trabaja en el sector servicios. Resulta difícil lograr mejoras de productividad y un entorno sostenible, pero los directores de operaciones son el principal vehículo para llevar a cabo estas mejoras.

Términos clave Producción (p. 4) Dirección de operaciones (p. 4) Cadena de suministros (p. 6) 10 decisiones estratégicas de la dirección de operaciones (p. 8)

Servicios (p. 12) Sector servicios (p. 14) Productividad (p. 15) Productividad de un solo factor (p. 17) Productividad multifactorial (p. 17)

Dilema ético La industria del sector de las baterías para vehículos en los Estados Unidos afirman que su tasa de reciclado excede ya del 95%, la tasa más alta para cualquier producto. Sin embargo, los cambios provocados por la especialización y la globalización están haciendo que determinadas partes del proceso de reciclado se trasladen al extranjero. Esto es especialmente así en el caso de las baterías para automóviles, que contienen plomo. La Agencia de Protección Medioambiental (EPA) estadounidense está haciendo que se incremente la tendencia a trasladar el reciclado al extranjero, al emitir nuevas normas que hacen cada vez más difícil y costoso el reciclado en territorio de los Estados Unidos. El resultado es que cada vez se envían más baterías usadas a México, donde las normas y el control medioambientales son menos estrictos. Actualmente, se exporta a México una de cada cinco baterías. No existen grandes dificultades para encontrar compradores, porque el plomo es caro y existe una gran demanda mundial. Mientras que los recicladores estadounidenses operan en instalaciones selladas y mecanizadas, con chimeneas

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Variables de productividad (p. 19) Sociedad del conocimiento (p. 20) Grupos de interés (stakeholders) (p. 24)

equipadas con dispositivos de filtrado y los alrededores de las instalaciones controladas en busca de trazas de plomo, en la mayoría de las plantas mexicanas no es así. Los daños provocados por el plomo son bien conocidos, teniendo efectos residuales a largo plazo. Entre otros problemas de salud, puede provocar un incremento de la tensión sanguínea, daños renales, efectos perjudiciales en el feto durante el embarazo, problemas neurológicos y retrasos en el crecimiento infantil. Dados los dos escenarios siguientes, ¿qué decisión tomaría usted? a) Imagine que es el propietario de un taller independiente de reparación de automóviles y que necesita deshacerse de forma segura de unas cuantas baterías usadas cada semana. (Su proveedor de baterías es un suministrador de componentes de automóvil que no se hace cargo de las baterías usadas). b) Imagine que es usted el gerente de una gran empresa de comercio minorista, que tiene que deshacerse de miles de baterías usadas cada día.

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par t E 1

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7.

¿Por qué hay que estudiar dirección de operaciones? Mencione a cuatro personas que han contribuido a la teoría y a las técnicas de la dirección de operaciones. Describa brevemente las contribuciones de los cuatro individuos identificados en la pregunta anterior. La Figura 1.1 muestra las funciones de operaciones, finanzas/contabilidad y marketing de tres organizaciones. Dibuje un gráfico similar al de la Figura 1.1, esbozando las mismas funciones para una de las siguientes organizaciones: a) Un periódico. b) Un supermercado. c) La biblioteca de una facultad. d) Un campamento de verano. e) Una pequeña fábrica de bisutería. Responda a la pregunta anterior utilizando otra organización, por ejemplo una organización para la que haya trabajado. ¿Cuáles son las tres funciones básicas en una empresa? ¿Cuáles son las diez decisiones estratégicas de la dirección de operaciones?

Problemas resueltos

8. 9.

10. 11.

12. 13.

Indique cuatro áreas que sean significativas para la mejora de la productividad de la mano de obra. Estados Unidos, y, de hecho, buena parte del resto del mundo, se describe en ocasiones como una «sociedad del conocimiento». ¿Cómo afecta esto a la medición de la productividad y a la comparación de la productividad entre Estados Unidos y otros países? ¿Cuáles son los problemas de medición que encontramos cuando se intenta medir la productividad? Hemos mencionado la personalización en masa y el rápido desarrollo de productos como algunos de los retos a los que se enfrentan las operaciones manufactureras en la actualidad. ¿Cuál es la relación, si existe alguna, entre estas tendencias? ¿Puede citar algún ejemplo? ¿Cuáles son las cinco razones por las que es difícil mejorar la productividad en el sector servicios? Describa algunas de las acciones que ha llevado a cabo Taco Bell para aumentar la productividad y que han permitido que la empresa pueda servir «el doble de volumen con la mitad de personal».

La ayuda de Horas de oficina virtual está disponible en www.myomlab.com.

PROBLEMA RESUELTO 1.1

SOLUCIÓN

La productividad puede medirse de diversas formas: por el trabajo, el capital, la energía, el uso de materiales, etcétera. En Modern Lumber, Inc., Art Binley, presidente y productor de cajas para manzanas que se venden a los agricultores, ha sido capaz de producir, con su equipo actual, 240 cajas por cada 100 troncos. En la actualidad compra 100 troncos al día, y se precisan 3 horas de trabajo para transformar cada tronco. Piensa que puede contratar a un jefe de compras que adquiera troncos de mejor calidad al mismo precio. Si este es el caso, puede aumentar la producción a 260 cajas por cada 100 troncos. Las horas de trabajo aumentarán en 8 horas diarias. ¿Cuál será el impacto en la productividad (medido en cajas por hora trabajada) si se contrata a dicho jefe de compras?

240 cajas del% a) Productividad trabajo actual 100 troncos # 3 horas/tronco 240 % 300 % 0,8 cajas por hora trabajada

PROBLEMA RESUELTO 1.2

Art Bintley ha decidido analizar su productividad desde una perspectiva multifactorial (productividad total de los factores), tomando como referencia el Problema resuelto 1.1. Para hacerlo, ha calculado su utilización de mano de obra, capital, energía y materiales, y ha decidido utilizar como unidad común los dólares. Sus horas totales de mano de

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Productividad 260 cajas trabajo b) del con el jefe % (100 troncos#3 horas/tronco)!8 horas de compras 260 % 308 % 0,844 cajas por hora trabajada Utilizando la productividad actual como base (0,80 según [a]), el aumento será del 5,5 % (0,844 / 0,8 = 1,055, o a aumento del 5,5 %). un

obra son ahora 300 por día, y aumentarán a 308 por día. El coste del capital y de la energía se mantiene en 350 $ y 150 $ diarios, respectivamente. El coste de los materiales por los 100 troncos al día es de 1.000 $ y permanece igual. Dado que paga una media de 10 $ a la hora (con incentivos), Binley calcula el incremento de su productividad de la siguiente forma:

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Cap Í t U L O 1

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OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

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SOLUCIÓN sistEMA ActuAl

Mano de obra: Material: Capital: Energía: Coste total:

300 h @10 = 3.000 100 troncos/día 1.000 350 150 4.500$

Productividad multifactorial del sistema actual: = 240 cajas/4.500 $ = 0,0533 cajas/dólar

sistEMA coN JEFE dE coMpRAs

308 h @10 =

3.080$ 1.000 350 150 4.580$

Productividad multifactorial del sistema propuesto: = 260 cajas/4.580 $ = 0,0568 cajas/dólar

Tomando como base la productividad actual (0,0533), el incremento será de 0,066. Esto es, 0,0568/0,0533 = 1,066, o un aumento del 6,6 %.

Problemas

Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM

• 1.1. Chuck Sox fabrica cajas de madera para transportar motocicletas. Chuck y sus tres empleados invierten 40 horas al día para fabricar 120 cajas. a) ¿Cuál es su productividad? b) Chuck y sus empleados están rediseñando el proceso para mejorar la eficiencia. Si pueden aumentar la producción a 125 cajas al día, ¿cuál será la nueva productividad? c) ¿Cuál será el incremento unitario de la productividad por hora? d) ¿Cual será el cambio porcentual de la productividad? PX

• 1.5. Lori Cook fabrica «Paquetes de provisiones alimenticias para los exámenes finales» que vende a través de la asociación de estudiantes de la facultad. Actualmente trabaja un total de cinco horas al día para producir 100 paquetes. a) ¿Cuál es su productividad? b) Lori cree que, si vuelve a diseñar el paquete, podrá aumentar su productividad a 133 paquetes por día. ¿Cuál será su nueva productividad? c) ¿Cuál será el aumento porcentual de la productividad si Lori hace el cambio? PX

• 1.2. Carbondale Casting fabrica válvulas de bronce fundido en una cadena de montaje de 10 personas. En un día determinado, se fabricaron 160 válvulas en un turno de 8 horas. a) Calcule la productividad de la mano de obra de la cadena de montaje. b) John Goodale, el gerente de Carbondale, cambió la disposición física de las instalaciones y aumentó la producción a 180 unidades por cada turno de 8 horas. ¿Cuál será la nueva productividad de la mano de obra, por hora trabajada? c) ¿Cuál será el porcentaje de incremento de la productividad? PX

• • 1.6. George Kyparisis fabrica rodamientos de bolas en su fábrica de Miami. Dados los recientes aumentos de costes, tiene un renovado interés por la eficiencia. George está interesado en determinar la productividad de su organización. Querría saber si su organización está manteniendo el incremento medio de productividad del 3 % por año que se da actualmente en el sector industrial. Tiene los siguientes datos que representan un mes del año pasado y el mes equivalente de este año:

• 1.3. Este año, Donnelly Inc. producirá 57.600 calentadores de agua en su fábrica de Delaware, para satisfacer la demanda global esperada. Con este fin, cada obrero de la fábrica trabajará 160 horas al mes. Si la productividad del personal en la fábrica es de 0,15 radiadores de agua caliente por hora trabajada, ¿cuántos obreros están empleados en la fábrica? • 1.4. Como ejercicio para realizar en la biblioteca o usando Internet, averigüe cuál es la tasa de productividad estadounidense (incremento) del año pasado para (a) la economía nacional, (b) el sector industrial y (c) el sector servicios.

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Año pAsAdo

ActuAlidAd

1.000

1.000

300

275

Unidades producidas Mano de obra (horas) Resina (libras) Inversión de capital ($) Energía (BTU)

50

45

10.000

11.000

3.000

2.850

Calcule el cambio porcentual de productividad para cada categoría de recurso y luego determine la mejora en horas de trabajo, la norma habitual para hacer comparaciones. PX • • 1.7. George Kyparisis (utilizando los datos del Problema 1.6) calcula sus costes de la siguiente manera: •  Mano de obra: 10 $ por hora. •  Resina: 5 $ por libra.

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par t E 1

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

•  Gastos de capital: 1% por mes de inversión •  Energía: 0,50$ por BTU

• • 1.8. Kleen Karpet limpió 65 alfombras en octubre, consumiendo los siguientes recursos: Mano de obra:

520 horas a 13$ por hora

Detergente:

100 galones a 5$ por galón

Alquiler de la maquinaria:

20 días a 50$ por día

a) ¿Cuál es la productividad de la mano de obra por dólar? b) ¿Cuál es la productividad multifactorial?PX • • 1.9. Lillian Fok es presidente de Lakefront Manufacturing, un fabricante de neumáticos para bicicletas. Fok fabrica 1.000 neumáticos al día con los siguientes recursos: Mano de obra:

400 horas al día a 12,5$ por hora

Materias primas:

20.000 libras al día a 1$ por libra

Energía:

5.000$ al día

Coste del capital:

10.000$ al día

a) ¿Cuál es la productividad de la mano de obra por hora de trabajo para estos neumáticos en Lakefront Manufacturing? b) ¿Cuál es la productividad multifactorial para estos neumáticos en Lakefront Manufacturing? c) ¿Cuál es la variación porcentual de la productividad multifactorial si Fok puede reducir su factura energética en 1.000$ diarios sin recortar la producción, ni variar ningún otro factor?PX • 1.10. Brown’s, una panadería local, está preocupada por el incremento de sus costes, sobre todo el de la energía. Los valores del pasado año pueden constituir una buena estimación de los parámetros para este año. La propietaria, Wende Brown, no cree que las cosas hayan cambiado mucho, pero invirtió 3.000 dólares para modificar los hornos de la panadería, para que su consumo de energía fuera más eficiente. Se supone que las modificaciones realizadas deberían permitir que los hornos fueran, al menos, un 15% más eficientes. Brown nos pide que comprobemos el ahorro de energía de los nuevos hornos y que revisemos también otras medidas de la productividad de la panadería, para ver si las modificaciones han dado buenos resultados. Tenemos los siguientes datos con los que trabajar:

Año pasado

Actualidad

Producción (docenas)

1.500

1.500

Mano de obra (horas)

350

325

15.000

18.000

3.000

2.750

Inversión de capital ($) Energía (BTU)

PX

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Taras Vyshnya/Shutterstock

Calcule la variación porcentual de la productividad multifactorial (total), entre un mes del año pasado y un mes de este año, utilizando como denominador común el dólar.PX

•••1 .11. Munson Performance Auto, Inc. modifica 375 automóviles al año. Su director, Adam Munson, está interesado en obtener una medida del rendimiento total. Nos pide que le demos una medida multifactorial del rendimiento del último año, para utilizarla como referencia para comparaciones futuras. Recopilamos los siguientes datos. Los recursos fueron: mano de obra, 10.000 horas; 500 kits de modificación de suspensiones y motor; y 100.000 kilovatios-hora en energía. El coste laboral medio del año pasado fue de 20 dólares por hora, los kits costaron 1.000 dólares cada uno, y los costes de la energía fueron de tres dólares por kilovatio-hora. ¿Qué le diría al señor Munson?PX ••1 .12. Lake Charles Seafood fabrica al día 500 cajas de madera para embalaje de mariscos frescos, trabajando en dos turnos de 10 horas cada uno. Debido al incremento de la demanda, los directores de la fábrica han decidido realizar tres turnos de ocho horas. La fábrica puede producir ahora 650 cajas al día. a) Calcule la productividad de la empresa antes y después del cambio de turnos. b) ¿Cuál es el incremento porcentual de la productividad? c) Si la producción se incrementara a 700 cajas al día, ¿cuál sería la nueva productividad?PX • • 1.13. Charles Lackey dirige una panadería en Idaho Falls, Idaho. Debido al excelente producto que elabora y a su excelente localización, la demanda aumentó un 25% el año pasado. En demasiadas ocasiones los clientes no han podido comprar el pan que querían. Debido al tamaño de la tienda, no pueden instalarse más hornos. En una reunión con el personal, uno de los empleados sugirió distintas maneras de cargar los hornos de forma diferente, de modo que se pudieran cocer más barras de pan de una sola vez. Este nuevo proceso requeriría que los hornos se cargaran manualmente, por lo que se necesitaría personal adicional. Ese sería el único cambio necesario. Si la panadería produce 1.500 panes al mes, con una productividad de la mano de obra de 2.344 panes por hora de mano de obra, ¿cuántos trabajadores nuevos necesitará Lackey? (Dato: cada trabajador trabaja 160 horas al mes).

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Cap Í t U L O 1 • • 1.14. Refiriéndonos al Problema 1.13. El sueldo será de ocho dólares por hora de empleado. Charles Lackey también puede mejorar la productividad comprando una nueva batidora. La nueva batidora significará un incremento en su inversión. Esta inversión adicional tiene un coste de 100 dólares al mes, pero se logrará la misma producción (un incremento a 1.875 barras) que con el cambio en las horas de mano de obra. ¿Qué decisión es mejor? a) Calcule el cambio de la productividad, en barras por dólar, con un incremento del coste laboral (de 640 a 800 horas). b) Calcule la nueva productividad, en barras por dólar, si solo se incrementa la inversión (100 dólares más al mes). c) Calcule el cambio porcentual de la productividad con respecto a la mano de obra y la inversión. • • • 1.15. Refiriéndonos de nuevo a los Problemas 1.13 y 1.14. Si los costes de utilities de Charles Lackey, agua, electricidad, y gas continúan siendo de 500 dólares al mes, la mano de obra cuesta 8 dólares por hora y el coste de los ingredientes es de 0,35 dólares la barra de pan, pero Charles no compra la batidora sugerida en el Problema 1.14, ¿cuál será la productividad de la panadería? ¿Cuál será el incremento o decremento porcentual?

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OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

29

• • 1.16. En diciembre, General Motors produjo 6.600 furgonetas personalizadas en su fábrica de Detroit. Se sabe que la productividad de la mano de obra en esa fábrica fue de 0,1 furgonetas por hora de trabajo durante ese mes, habiendo 300 obreros contratados en la fábrica. a) ¿Cuántas horas trabajó cada obrero, como media, durante ese mes? b) Si la productividad puede incrementarse a 0,11 furgonetas por hora trabajada, ¿cuántas horas trabajaría cada obrero, como media, durante ese mes? •••1.17. Susan Williams dirige un pequeño taller en la ciudad de Flagstaff, en el que se fabrican prendas de ropa. El taller emplea a ocho trabajadores, a cada uno de los cuales se le pagan 10 $ a la hora. Durante la primera semana de marzo, cada empleado trabajó 45 horas y produjeron, entre todos, un lote de 132 prendas de ropa. De estas, 52 tenían defectos menores, vendiéndose a 90 $ cada una a una tienda outlet de la factoría. Las 80 prendas restantes se vendieron a tiendas minoristas a 198$ por prenda. ¿Cuál fue la productividad del trabajo, en dólares por hora de mano de obra, de este taller durante la primera semana de marzo? Consulte MyOMLab para ver el problema adicional: 1.18.

CASOS DE ESTUDIO ★   National Air Express National Air Express es una competitiva empresa de transporte aéreo de mercancías, con oficinas en todo Estados Unidos. Frank Smith, el director de la sucursal de Chattanooga (Tennessee), está preparando el informe presupuestario trimestral, que ha de presentar en la reunión regional de la zona sudeste la próxima semana. Está muy preocupado por tener que añadir gastos de capital a las operaciones, cuando el negocio no ha crecido de forma apreciable. Este ha sido el peor primer trimestre que puede recordar: tormentas de nieve, terremotos y heladas. Ha pedido ayuda a Martha Lewis, supervisora de servicios de zona, para ayudarle en la revisión de los datos disponibles y encontrar posibles soluciones. Métodos de servicio National Air ofrece un servicio aéreo de entrega rápida puerta a puerta en 24 horas en los Estados Unidos. Smith y Lewis gestionan una flota de 24 camiones para transportar las mercancías en el área de Chattanooga. Las rutas se asignan por área, normalmente definidas según el código postal, las calles principales o características geográficas importantes, como el río Tennessee. Las recogidas se efectúan, generalmente, entre las tres y las seis de la tarde, de lunes a viernes. Las rutas de los conductores son una combinación de paradas programadas diariamente y de recogidas

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especiales, que se producen cuando un cliente llama para que se recoja un paquete de última hora. Estas recogidas especiales se transmiten por radio a los camiones. La mayoría de los clientes quieren que esa recogida sea lo más tarde posible, justo antes de cerrar (normalmente sobre las cinco de la tarde). Cuando el conductor llega a un punto de recogida, proporciona los materiales que sean necesarios (sobres o cajas, si se los pide el cliente), y debe recibir un impreso de destino rellenado por cada paquete. Dado que el sector es muy competitivo, es absolutamente necesario que el conductor sea profesional, amable y cortés, para conservar a los clientes. Por ello, Smith ha insistido siempre en que los conductores no metan prisa a los clientes para que hagan sus paquetes y rellenen la documentación. Consideraciones presupuestarias Smith y Lewis han detectado que, durante el pasado trimestre, en numerosas ocasiones, han sido incapaces de satisfacer las solicitudes de sus clientes para una recogida programada. Aunque en promedio, la carga de trabajo de los conductores no ha aumentado, algunos días son incapaces de llegar a tiempo a cada lugar. Smith no cree que pueda justificar un incremento de costes de 1.200 dólares por semana para camiones y conductores adicionales, cuando la productividad

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

(medida en envíos por camión y día) se ha mantenido fija. La empresa se ha ganado la fama de ser el operador de bajo coste del sector, pero al mismo tiempo se ha comprometido a ofrecer valor y un servicio de calidad a sus clientes.

Cuestiones para el debate 1. 2.

¿Sigue siendo útil medir la productividad en envíos por camión y día? ¿Existe alguna otra alternativa mejor? ¿Qué se puede hacer, si es posible hacer algo, para reducir la variabilidad diaria de las recogidas especiales?

3.

¿Puede esperarse que un conductor esté presente en diferentes sitios a la vez a las cinco de la tarde? ¿Cómo debemos medir el rendimiento de recogida de un paquete? ¿Son los estándares útiles en un entorno que se ve afectado por inclemencias meteorológicas, tráfico y otras variables aleatorias? ¿Tienen otras empresas problemas similares?

Fuente: Adaptación de un caso de Phil Pugliese, bajo la supervisión de la profesora Marilyn M. Helms, de la Universidad de Tennessee en Chattanooga. Reproducido con autorización.

★   Frito-Lay: Dirección de operaciones en la industria Frito-Lay, la enorme subsidiaria de PepsiCo con sede en Dallas, tiene 38 fábricas y 48.000 empleados en Norteamérica. Siete de las 41 marcas de Frito-Lay superan los 1.000 millones de dólares en ventas: Fritos, Lay’s, Cheetos, Ruffles, Tostitos, Doritos y Walker’s Potato Chips. Las operaciones son el foco central de la empresa, desde el diseño de productos para nuevos mercados y la satisfacción de las cambiantes preferencias de los consumidores, hasta la adaptación al incremento de los costes de las materias primas pasando por otras cuestiones más sutiles, como los aromas y los conservantes. La dirección de operaciones está sometida a una presión constante en términos de coste, tiempo, calidad y mercado. A continuación presentamos un resumen de cómo se aplican las 10 decisiones de la dirección de operaciones en esta empresa de procesamiento de alimentos. En la industria alimentaria, las cocinas dedicadas al desarrollo de productos experimentan con nuevos productos, los someten a la opinión de grupos de enfoque (grupo que se reúne para asistir al fabricante o al director de marketing a analizar un producto) y realizan pruebas de marketing. Una vez establecidas las especificaciones del producto, se desarrollan los procesos capaces de cumplir con esas especificaciones y con los necesarios estándares de calidad. En Frito-Lay, la calidad comienza en la granja, con inspecciones sobre el terreno de las patatas usadas para las Ruffles y del maíz empleado para los Fritos. La calidad continúa durante todo el proceso de fabricación, con inspecciones visuales y con un control estadístico de procesos aplicado a variables tales como el aceite, la humedad, el condimento, la sal, el espesor y el peso de los productos. Se realizan evaluaciones adicionales de calidad durante el envío, la recepción, la producción, el empaquetado y la distribución. El proceso de producción en Frito-Lay está diseñado para grandes volúmenes de producción y pequeña variedad de productos, usándose costosos equipos de producción a medida y un rápido movimiento de materiales por la instalación. Las fábricas centradas en el producto, como las de Frito-Lay, suelen tener unos altos costes de capital, unas programaciones muy ajustadas y un procesamiento rápido. Las plantas de producción de Frito-Lay están localizadas por

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Caso de estudio en vídeo

regiones, para conseguir una rápida distribución de los productos, dado que la frescura de los mismos resulta crítica. Aspectos sanitarios y que el proceso de los productos sea necesariamente rápido dan mucha importancia a conseguir un layout eficiente. Las líneas de producción están diseñadas para una producción equilibrada y una alta utilización. Trabajadores con capacitación en múltiples áreas, capaces de trabajar en diferentes líneas de producción, tienen líneas de promoción profesional asociadas a su conjunto específico de habilidades. La empresa recompensa a los empleados con planes educativos, de pensiones y de salud. Su rotación de trabajadores es muy baja. La cadena de suministros es fundamental para el éxito en la industria alimentaria; los proveedores deben elegirse con sumo cuidado. Además, el producto alimentario rotado depende en gran medida de materias primas perecederas. Por ello, la cadena de suministros proporciona las materias primas (patatas, maíz, etc.) a la fábrica de manera segura y rápida, con el fin de satisfacer los estrictos programas de producción. Por ejemplo, transcurren menos de 12 horas desde que las patatas son cosechadas en St. Augustine, Florida, hasta que son descargadas en la fábrica de Orlando, procesadas, empaquetadas y distribuidas desde la fábrica. La exigencia de un producto fresco requiere entregas justo a tiempo garantizadas, combinadas con bajos inventarios, tanto de materias primas, como de productos terminados. La naturaleza de flujo continuo de los equipos especializados usados en el proceso de producción solo permite un bajo inventario de producto semielaborado. Las fábricas suelen funcionar 24 horas al día, 7 días a la semana. Eso significa que hay semanalmente cuatro turnos de empleados. Las estrictas programaciones para garantizar la combinación adecuada de productos frescos terminados con equipos automatizados, requiere unos sistemas fiables y un mantenimiento eficaz. El personal de Frito-Lay está entrenado para reconocer rápidamente los problemas, y en todos los turnos hay disponible personal de mantenimiento profesional. Los tiempos de parada son muy costosos y pueden provocar retrasos en las entregas, lo que hace que el mantenimiento tenga una alta prioridad.

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Cap Í t U L O 1

Cuestiones para el debate* 1. Aplicando sus conocimientos de los procesos de producción, y partiendo del caso de estudio y del vídeo, identifique la forma en que se aplica en Frito-Lay cada una de las 10 decisiones de la dirección de operaciones. * Puede ver el vídeo que acompaña este caso, antes de responder a estas preguntas.

2. 3.

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OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

¿Cómo determinaría la productividad del proceso de producción en Frito-Lay? ¿Qué diferencias presentan las 10 decisiones de la dirección de operaciones cuando las aplica el director de operaciones de un proceso de producción como el de Frito-Lay, comparadas con una organización de servicios como Hard Rock Cafe (véase el Caso de estudio en vídeo de Hard Rock Cafe, más adelante)?

★   Hard Rock Cafe: dirección de operaciones en los servicios En sus 42 años de existencia, Hard Rock ha pasado de ser un pequeño bar de Londres a convertirse en una organización global que gestiona 150 cafeterías, 13 hoteles/casinos y eventos de música en directo. Esto posiciona de manera firme a Hard Rock en la industria de los servicios, un sector que emplea a más del 75 % de la población activa de Estados Unidos. Hard Rock trasladó su sede mundial a Orlando, Florida, en 1988, y se ha expandido a más de 40 lugares de Estados Unidos, sirviendo más de 100.000 comidas todos los días. Los cocineros de Hard Rock están modificando el menú, desde el tradicional menú americano (hamburguesas y alitas de pollo), a incluir artículos de gama más alta, como chuletas de ternera rellenas y colas de langosta. Igual que los gustos por la música cambian con el tiempo, también cambia Hard Rock Cafe, con nuevos menús, nueva disposición física (layout) de las cafeterías, nuevos artículos de coleccionista, nuevos servicios y nuevas estrategias. En los Estudios Universal de Orlando, un destino turístico tradicional, Hard Rock Cafe sirve más de 3.500 comidas todos los días. La cafetería tiene unos 400 empleados. La mayoría trabaja en el restaurante, pero algunos lo hacen en la tienda. La tienda es ahora una característica habitual y cada vez más importante de las cafeterías de Hard Rock (puesto que casi el 48 % de los ingresos proviene de la tienda). Los empleados de una cafetería incluyen al personal de cocina y camareros, azafatas y empleados de barra. Los empleados de Hard Rock no solo son competentes en las características de su trabajo, sino que también muestran pasión por la música y tienen una personalidad encantadora. El personal de la cafetería tiene un horario programado por periodos de 15 minutos para satisfacer la variación estacional y diaria de la demanda en el turístico entorno de Orlando. Se realizan encuestas de forma habitual para evaluar la calidad de la comida y el servicio en la cafetería. La puntuación se hace en una escala de

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Caso de estudio en vídeo

1 a 7 y, si la puntuación obtenida no es de 7, la comida o el servicio se considera deficiente. Hard Rock está poniendo un nuevo acento en la música en vivo y está volviendo a diseñar sus restaurantes para acomodarse al cambio de los gustos. Desde que Eric Clapton colgó su guitarra en la pared para marcar su taburete favorito en el bar, Hard Rock se ha convertido en el coleccionista y exhibidor líder mundial de objetos de recuerdo del mundo del rock and roll, cambiando periódicamente las exposiciones de las cafeterías que tiene por todo el mundo. La colección consta de 70.000 artículos, valorados en 40 millones de dólares. Para estar al día, Hard Rock también tiene un sitio web, www.hardrock.com, que recibe más de 100.000 visitas por semana, y un programa semanal en la televisión por cable VH-1. El reconocimiento de la marca Hard Rock alcanza el 92 %, uno de los más altos del mundo.

Cuestiones para el debate* 1. Teniendo en cuenta lo que sabe de restaurantes, y a la vista del vídeo, del Perfil de una empresa global que abre este capítulo y del propio caso de estudio, identifique cómo se aplica cada una de las 10 decisiones de la dirección de operaciones en Hard Rock Cafe. 2. ¿Cómo calcularía la productividad del personal de cocina y de los camareros de Hard Rock? 3. ¿Qué diferencias presentan las 10 decisiones de la dirección de operaciones cuando las aplica el director de operaciones de una organización de servicios como Hard Rock, frente a una empresa de automóviles como Ford Motor Company? * Puede ver el vídeo que acompaña este caso, antes de responder a estas preguntas.

• Caso adicional de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver este caso de estudio

gratuito: Zychol Chemicals Corp.: El director de producción debe preparar un informe de productividad, incluyendo un análisis multifactorial.

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Revisión rápida

1 Capítulo 1 Revisión rápida Sección

Material de repaso

MyOMLab

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES?

■  P roducción 

VÍDEOS 1.1 y 1.2

ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS (pp. 5-6)

Todas las organizaciones realizan tres funciones para producir bienes y servicios: 1.  Marketing, que genera la demanda. 2.  Producción/operaciones, que elabora el producto. 3.  Finanzas/contabilidad, que controla cómo va la organización, y se encarga de pagar las facturas y recaudar el dinero.

LA CADENA DE SUMINISTROS

Cadena de suministros  Una red global de organizaciones y actividades que proporciona bienes y servicios a una empresa.

POR QUÉ ESTUDIAR DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Estudiamos dirección de operaciones por cuatro razones: 1. Para aprender cómo se organizan las personas en una empresa productiva. 2.  Para aprender cómo se producen los bienes y servicios. 3.  Para entender qué hacen los directores de operaciones. 4. Porque la dirección de operaciones es una parte muy costosa en cualquier organización.

QUÉ HACEN LOS DIRECTORES DE OPERACIONES

Los directores de operaciones tienen que tomar 10 decisiones estratégicas:   1. Diseño de productos y servicios.   2. Dirección de la calidad.   3. Estrategia de procesos.   4. Estrategias de localización.   5. Estrategias de disposición física de recursos (layout).  6. Recursos humanos.   7. Dirección de la cadena de suministros.   8. Gestión del inventario.  9. Programación. 10. Mantenimiento. Aproximadamente un 40% de todos los trabajos están en la dirección de operaciones. Los directivos de operaciones reciben nombres como el de director de fábrica, director de calidad, consultor de mejora de procesos y analista de operaciones.

HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Podemos clasificar los hitos más significativos de la moderna dirección de operaciones en seis eras: 1. Primeros conceptos (1776-1880): Especialización del trabajo (Smith, Babbage), estandarización de piezas (Whitney). 2. Dirección científica (1880-1910) - Diagramas de Gantt (Gantt), estudios de métodos y tiempos (Gilbreth), análisis de procesos (Taylor), teoría de colas (Erlang). 3. Producción en masa (1910-1980): Cadena de montaje (Ford/Sorensen), muestreo estadístico (Shewhart), cantidad económica de pedido (Harris), programación lineal (Dantzig), PERT/CPM (DuPont), planificación de necesidades de materiales. 4. Producción ajustada (1980-1995): Justo a tiempo, diseño asistido por computadora, intercambio electrónico de datos, gestión de la calidad total, premio Baldrige, potenciación, kanbans. 5. Personalización en masa (1995-2005): Internet/comercio electrónico, planificación de recursos empresariales, estándares internacionales de calidad, programación finita, dirección de la cadena de suministros, personalización en masa, fabricación bajo pedido, sostenibilidad. 6. Era de la globalización (2005-2020): Cadena de suministros globales, crecimiento de organizaciones transnacionales, comunicaciones instantáneas, sostenibilidad, ética en una fuerza de trabajo global, logística y distribución.

(p. 4)

La creación de bienes y servicios. de operaciones  Actividades relacionadas con la producción de bienes y servicios mediante la transformación de recursos productivos (entradas/inputs) en productos (salidas/outputs).

■  D irección

Dirección de operaciones en Hard Rock Dirección de operaciones en Frito-Lay

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Sección

Material de repaso

OPERACIONES PARA BIENES Y SERVICIOS

■  S ervicios 

EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD

■  P roductividad Cociente

1

continuación

MyOMLab

Las actividades económicas que típicamente producen productos intangibles (como educación, ocio, hostelería, administración pública, servicios financieros o servicios médicos). Casi todos los servicios y casi todos los bienes son una mezcla de un servicio y de un producto tangible. ■  S ector servicios  Sector de la economía que incluye el comercio, las finanzas, la hostelería, la educación, la abogacía, la medicina y otras ocupaciones profesionales. Los servicios constituyen ahora el sector económico de mayor tamaño en las sociedades post-industriales. Los grandes incrementos de productividad en agricultura e industria han permitido que dediquemos una parte mayor de nuestros recursos económicos a los servicios. Muchos puestos en el sector servicios están muy bien pagados.

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entre producción (bienes y servicios) y uno o más factores productivos (como mano de obra, capital o gestión). Una producción elevada significa producir muchas unidades, mientras que una alta productividad significa producir unidades de forma eficiente. Solo mediante aumentos de la productividad puede mejorar el nivel de vida de un país. Durante más de un siglo, el incremento medio de la productividad en los Estados Unidos ha sido del 2,5% anual.

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Productividad =

Unidades producidas Cantidad de los factores productivos utilizados

Revisión rápida

Capítulo 1 Revisión rápida

Problemas: 1.1-1.17 Horario de Oficina Virtual para Problemas Resueltos: 1.1, 1.2

(1.1)

■  P roductividad

de un solo factor  Indica el cociente entre los bienes y servicios producidos (producción) y un cierto recurso (factor productivo) utilizado en su producción. ■  P roductividad multifactorial  Indica el cociente entre los bienes y servicios producidos (producción) y muchos o todos los recursos (factores productivos) utilizados en su producción.

Productividad multifactorial % %

a

Producto

(1.2)

Trabajo ! Material ! Energía ! Capital ! Varios

Entre los problemas existentes para medir la productividad se encuentran: (1) la calidad puede variar, (2) pueden interferir elementos externos y (3) puede que no existan unidades de medida exactas. ■  V ariables de la productividad  Los tres factores críticos para la mejora de la productividad son el trabajo (10%), el capital (38%) y la gestión (52%). ■  S ociedad del conocimiento  Una sociedad en la que buena parte de la fuerza laboral se ha desplazado desde el trabajo manual al trabajo basado en el conocimiento.

NUEVOS DESAFÍOS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Algunos de los retos actuales para los directores de operaciones son: ■  E nfoque global; colaboración internacional. ■  A sociación en la cadena de suministros; empresas conjuntas; alianzas. ■  S ostenibilidad; productos verdes; reciclar, reutilizar. ■  D esarrollo rápido de productos; diseño colaborativo. ■  P ersonalización en masa; productos personalizados. ■  E jecución justo a tiempo; producción ajustada; mejora continua. ■  D elegación de funciones a los empleados (potenciación); trabajos enriquecidos.

ÉTICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y SOSTENIBILIDAD

Entre los numerosos retos éticos a los que se enfrentan los directores de operaciones se encuentran (1) desarrollar y producir de manera eficiente productos seguros y de calidad, (2) mantener un medioambiente limpio, (3) proporcionar un lugar de trabajo seguro y (4) cumplir los compromisos con los distintos grupos de interés (stakeholders). ■  G rupos de interés (stakeholders)  Aquellos que tienen un interés legítimo en una organización.

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Revisión rápida

1

Autoevaluación ■  A ntes

de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo.

OA1. La productividad se incrementa cuando: a) Los factores productivos se incrementan, mientras que los outputs (producción) siguen constantes. b) Los factores productivos se reducen, mientras que los outputs siguen constantes. c) Los outputs se reducen, mientras que los factores productivos siguen constantes. d) Los factores productivos y la producción se incrementan proporcionalmente. e) Los factores productivos se incrementan a la misma tasa que los outputs. OA2. Los servicios a menudo: a) Son tangibles. b) Están estandarizados. c) Están basados en el conocimiento. d) Requieren una baja interacción con el usuario. e) Tienen una definición de producto consistente. OA3. La productividad: a) Puede utilizar múltiples factores como numerador. b) Es lo mismo que la producción. c) Se incrementa aproximadamente un 0,5% anual. d) Depende de la mano de obra, la gestión y el capital. e) Es lo mismo que la eficacia.

OA4. La productividad de un solo factor: a) Permanece constante. b) N unca es constante. c) Suele usar la mano de obra como factor. d) Raramente usa la mano de obra como factor. e) Usa la gestión como factor. OA5. La productividad multifactorial a) Permanece constante. b) Nunca es constante. c) Suele usar sustitutos como variables comunes para los factores de producción. d) Raramente usa la mano de obra como factor. e) Siempre usa la gestión como factor. OA6. Los incrementos anuales de productividad en los Estados Unidos son el resultado de tres factores: a) Mano de obra, capital, gestión. b) Ingeniería, mano de obra, capital. c) Ingeniería, capital, control de calidad. d) Ingeniería, mano de obra, procesamiento de datos. e) Ingeniería, capital, procesamiento de datos.

Respuestas: OA1. b; OA2. c; OA3. d; OA4. c; OA5. c; OA6. a.

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RESUMEN DEL CAPÍTULO

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✶ C A P Í T U L O

Estrategia de operaciones en un entorno global

pERfIL DE UnA EMpRESA gLobAL: Boeing ✶ Desarrollo e implementación ✶ Una visión global de las de la estrategia 50 operaciones y la cadena de suministros 38 ✶ Planificación estratégica, competencias fundamentales ✶ Desarrollo de misiones y y externalización 54 estrategias 42 ✶ Opciones estratégicas para ✶ Cómo lograr ventaja competitiva las operaciones globales 59 mediante las operaciones 44 ✶ Cuestiones relativas a la estrategia de operaciones 48

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C A P Í T U L O

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La estrategia de cadena de suministros global de Boeing genera una ventaja competitiva

PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Boeing

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© Peter Carey/Alamy

a estrategia de Boeing para el 787 Dreamliner es única, tanto por su tecnológicamente avanzado diseño de producto, como en lo que se refiere a su enorme cadena de suministros global. El Dreamliner incorpora lo último en un amplio rango de las tecnologías de la industria aeroespacial, desde el diseño del fuselaje y del motor del avión, hasta laminados superligeros de titanio-grafito y compuestos de fibra de carbono. Otra innovación del producto es

Con el diseño de vanguardia del 787, un interior más espacioso y proveedores globales, Boeing está consiguiendo unas ventas récord en todo el mundo.

Algunos proveedores internacionales de componentes del Boeing 787 PROVEEDOR

PAÍS

COMPONENTE

Latecoere Labinel Dassault Messier-Bugatti Thales Messier-Dowty Diehl Cobham Rolls Royce Smiths Aerospace BAE SYSTEMS Alenia Aeronautica Toray Industries Fuji Heavy Industries Kawasaki Heavy Ind. Teijin Seiki Mitsubishi Heavy Ind. Chengdu Aircraft Hafei Aviation Korean Airlines Saab

Francia Francia Francia Francia Francia Francia Alemania Reino Unido Reino Unido Reino Unido Reino Unido Italia Japón Japón Japón Japón Japón China China Corea del Sur Suecia

Puertas de pasajeros Cableado Software de diseño y gestión del ciclo de vida del producto Frenos eléctricos Sistema de conversión de la energía eléctrica Estructura del equipo de aterrizaje Iluminación interior Válvulas y bombas de combustible Motores Sistema informático central Electrónica Fuselaje central superior Fibra de carbono para las alas y la cola Caja central de las alas Fuselaje delantero, secciones fijas del ala Actuadores hidráulicos Caja de las alas Timón Componentes Puntas de las alas Puertas de acceso y de la bodega de carga

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Las secciones del 787 se fabrican con compuestos avanzados en todo el mundo y se envían a Boeing para su ensamblaje final.

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el sistema de supervisión electrónico que permite que el aeroplano envíe en tiempo real sus necesidades de mantenimiento a sistemas informáticos en tierra. La colaboración de Boeing con General Electric y Rolls-Royce ha dado como resultado el desarrollo de motores más eficientes y una reducción del 20% en las emisiones. Los avances en la tecnología de motores contribuyen con hasta un 8% al incremento de eficiencia de combustible/ carga útil del nuevo aeroplano, lo que representa un salto de casi dos generaciones en tecnología. El grupo de diseño de Boeing lideró, desde sus instalaciones de Everett, Washington, un equipo internacional de empresas del sector aeroespacial para desarrollar este avanzado avión. Un diseño tecnológicamente avanzado, nuevos procesos productivos y una cadena de suministros internacional y comprometida han ayudado a Boeing y a sus socios a lograr niveles de rendimiento sin precedentes en el diseño y la fabricación. El 787 es global, no solo porque tiene un alcance de más de 13.000 kilómetros, sino también porque se fabrica a todo lo largo del mundo. Con un enorme riesgo financiero de más de 5.000 millones de dólares, Boeing necesitaba socios. El carácter global, tanto de la tecnología como del mercado aeronáutico, requería encontrar un talento excepcional en el campo de la ingeniería y unos proveedores excepcionales, independientemente de

Los componentes de la cadena de suministros mundial de Boeing se reúnen en las líneas de montaje de Everett (Washington) y Charleston (Carolina del Sur). Aunque los componentes provienen de todas las partes del mundo, aproximadamente el 35% de la estructura del 787 proviene de empresas japonesas.

dónde estuvieran ubicados. También implicaba desarrollar una cultura de colaboración e integración con empresas dispuestas a dar un paso más y asumir el riesgo asociado a este nuevo producto revolucionario y muy caro. La avanzada tecnología, las certificaciones aeronáuticas multinacionales, la naturaleza intercultural de las comunicaciones y los desafíos logísticos, aumentaban el riesgo asociado a la cadena de suministros. Al final, Boeing aceptó el desafío de colaborar con más de 300 proveedores de una docena larga de países. Veinte de esos proveedores están desarrollando tecnologías, conceptos de diseño y grandes sistemas para el 787. En la tabla adjunta se muestran algunos de ellos. Los socios aportaron al proyecto su compromiso. La expectativa es que los países que tienen alguna participación en el Dreamliner tenderán más a realizar adquisiciones a Boeing que a su competidor europeo, Airbus. Las empresas japonesas están produciendo más del 35% del proyecto, y Alenia Aeronautica, de Italia, está construyendo un 10% adicional del avión. El innovador Dreamliner, con su alcance global y su cadena de suministros mundial, está estableciendo nuevos niveles de eficiencia operativa. Como resultado, es el avión comercial con la más rápida venta de la Historia. El Dreamliner de Boeing refleja el carácter global de los negocios en el siglo XXI.

La tecnología de colaboración de Boeing proporciona un «espacio de trabajo virtual» que permite que los ingenieros del 787, incluidos sus socios en Australia, Japón, Italia, Canadá y todo Estados Unidos, hagan cambios de diseño del avión simultáneamente, en tiempo real. Diseñar, ensamblar y probar el 787 digitalmente antes de la producción, permitió reducir los errores de diseño y mejorar la eficiencia de la producción

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✶ ✶OBJETIVOS

✶ DE APRENDIZAJE

OA1

Definir la misión y la estrategia 43

OA2

Identificar y explicar tres enfoques estratégicos para lograr una ventaja competitiva 43

OA3

Comprender la importancia de los factores claves del éxito y las competencias fundamentales 51

OA4

Usar la evaluación de factores para evaluar y seleccionar tanto proveedores directos como para la externalización (outsourcing) 57

OA5

Identificar y explicar cuatro opciones de estrategia global de operaciones 60

Una visión global de las operaciones y la cadena de suministros El director de operaciones de hoy en día tiene una perspectiva global de la estrategia de operaciones. Desde principios de la década de 1990, casi 3.000 millones de personas de los países en desarrollo han superado las barreras culturales, religiosas, étnicas y políticas que restringen la productividad. Y ahora todas ellas son actores en el escenario económico global. A medida que desaparecen estas barreras, se producen avances simultáneos en lo que respecta a tecnología, expedición fiable de productos y comunicaciones de bajo coste. Estos cambios implican que, cada vez más, las empresas encuentran a sus clientes y proveedores en cualquier parte del mundo. El resultado, poco sorprendente, es el crecimiento del comercio mundial (véase la Figura 2.1), de los mercados globales de capital y del movimiento internacional de personas. Esto significa incrementar la integración económica y la interdependencia de los países —en una palabra: globalización. Como respuesta, las organizaciones están desplegando de manera acelerada sus canales de distribución y sus cadenas de suministros por todo el mundo. El resultado son estrategias innovadoras, que llevan a que las empresas compitan no solo usando sus propios conocimientos, sino también con el talento de toda su cadena de suministros global. Por ejemplo: Figura 2.1

55

Crecimiento del comercio mundial, como porcentaje del pIb mundial

50 45 Porcentaje

Fuentes: Banco Mundial y Organización Mundial del Comercio.

40 35 30 25 20 15 10 1970 1975

1980

1985 1990 Año

1995

2000

2005

2010

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Boeing es competitiva porque tanto sus ventas como su cadena de suministros tienen ámbito mundial. La italiana Benetton lleva su producción a sus tiendas de todo el mundo más rápidamente que sus competidores, gracias a las rápidas comunicaciones y a la flexibilidad que impone en el diseño, producción y distribución. Sony adquiere componentes de una cadena de suministros que llega hasta Tailandia, Malasia y a cualquier parte del mundo, para el ensamblaje de sus productos electrónicos, que a su vez se distribuyen por todo el mundo. Volvo, que se consideraba una empresa sueca, fue adquirida recientemente por una empresa china. Pero el actual Volvo S40 se ensambla en Bélgica, Sudáfrica, Malasia y China, en una plataforma compartida con el Mazda3 (construido en Japón) y el Ford Focus (que se construye en Europa). La empresa china Haier está produciendo actualmente neveras compactas (tiene la tercera parte del mercado estadounidense) y armarios refrigerados para vino (con la mitad del mercado estadounidense) en Carolina del Sur.

La globalización implica que los clientes, el talento y los proveedores se encuentran repartidos por todo el mundo. Los nuevos estándares de competitividad global afectan a la calidad, a la variedad, a la personalización al confort, a la rapidez y al coste. Las estrategias de globalización incrementan la eficiencia, añadiendo valor a los productos y servicios, pero también complican el trabajo del director de operaciones. La complejidad, el riesgo y la competencia se intensifican, forzando a las empresas a adaptarse a un mundo cada vez más pequeño. Hemos identificado seis razones por las que las empresas deciden cambiar sus operaciones nacionales por algún tipo de operación internacional. Dichas razones son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mejorar la cadena de suministros. Reducir costes (mano de obra, impuestos, aranceles, etc.). Mejorar las operaciones. Comprender a los mercados. Mejorarlos productos. Atraer y retener talento global.

Examinemos sucesivamente cada una de las seis razones. A menudo es posible mejorar la cadena de suministros situando las instalaciones en los países en los que existen recursos especiales o únicos. Estos recursos pueden ser experiencia y conocimientos de la mano de obra, mano de obra de bajo coste, o materias primas. Por ejemplo, los estudios de diseño de automóviles de todo el mundo están emigrando a la meca del automóvil en el Sur de California, para garantizarse el disponer de la experiencia y conocimientos en el diseño de automóviles contemporáneo. Análogamente, la producción mundial de calzado deportivo ha emigrado desde Corea del Sur a Guangzhou, en China: esta ubicación presenta la ventaja del bajo coste laboral y de la competencia en la producción, en una ciudad donde 40.000 personas trabajan fabricando calzado deportivo para todo el mundo. Y un fabricante de perfumes desea estar presente en Grasse, Francia, donde se preparan muchas de las esencias de perfume del mundo a partir de flores del Mediterráneo.

Mejorar la cadena de suministros

Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar oportunidades tangibles para reducir sus costes. Las localizaciones en el extranjero pueden contribuir a disminuir tanto los costes directos como los indirectos (véase el recuadro de Dirección de operaciones en acción, «La producción de dibujos animados americanos se siente como en casa en Manila»). Regulaciones gubernamentales menos rigurosas en una amplia variedad de prácticas operativas (por ejemplo, control medioambiental, salud y seguridad, etc.),

Reducir costes

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Dirección de operaciones La producción de dibujos animados americanos en Manila en acción

Maquiladoras Fábricas mexicanas localizadas a lo largo de la frontera entre México y Estados Unidos y que reciben un tratamiento arancelario privilegiado.

organización Mundial del Comercio (oMC/Wto) Es una organización internacional que ayuda a promover el comercio mundial, reduciendo las barreras al libre flujo de productos a través de las fronteras.

ALCnA (nAftA) Es un acuerdo de libre comercio entre Canadá, México y Estados Unidos.

Unión Europea (UE) Un agrupación de comercio europeo que tiene 27 estados miembros.

cerca de 20.000 imágenes para un episodio de 30 minutos. El coste de 130.000 dólares para producir un episodio en Filipinas no tiene comparación con los 160.000 dólares de Corea o los 500.000 dólares de Estados Unidos. Fuentes: Animation Insider (30 de marzo de 2011); New York Times (26 de febrero de 2004); y Wall Street Journal (9 de agosto de 2005).

© artisticco/Fotolia

Pedro Picapiedra no es de Piedradura. Realmente es de Manila, capital de Filipinas. También son de allí Tom y Jerry, Aladino y el Pato Donald. Más del 90% de los dibujos animados de la televisión norteamericana se produce en Asia, siendo Filipinas el lugar más destacado. Con la principal ventaja del inglés como lengua oficial y una fuerte familiaridad con la cultura estadounidense, las empresas de animación de Manila emplean actualmente a más de 1.700personas. Los filipinos entienden la cultura occidental, y, como dice Bill Dennis, un ejecutivo de Hanna-Barbera, «se necesita tener un grupo de artistas que pueda comprender el sentido del humor que tenemos». Los principales estudios (como Disney, Marvel, Warner Brothers y Hanna-Barbera) envían a Filipinas los guiones (bocetos de dibujos animados) y las bandas sonoras. Los artistas dibujan, pintan y filman

permiten reducir costes. Las operaciones en el extranjero también se ven alentadas por las oportunidades de recortar en impuestos y aranceles. En México, la creación de las maquiladoras (zonas francas) permite a los fabricantes reducir sus impuestos pagando solo sobre el valor añadido por los trabajadores mexicanos. Si un fabricante de Estados Unidos, como Caterpillar, lleva un motor de 1.000 dólares a una empresa en una maquiladora, para realizar un montaje cuyo coste sea de 200 dólares, los derechos arancelarios solo se cargarán sobre los 200 dólares de trabajo efectuado en México. El traslado a otros países de los trabajos poco especializados presenta varias ventajas potenciales. La primera, y más obvia, es que la empresa puede reducir costes. En segundo lugar, trasladando las tareas de menor especialización a localizaciones con costes más bajos, se liberan los operarios mejor pagados para emplearlos en tareas más valiosas. En tercer lugar, la reducción de los costes salariales permite invertir los ahorros en mejorar los productos y las instalaciones (y, si es necesario, en una nueva formación de los trabajadores existentes) en la localización doméstica. Los acuerdos comerciales también han ayudado a reducir aranceles, con lo que se reducen los costes de las plantas que producen en los países extranjeros. La Organización Mundial del Comercio (OMC/WTO) ha ayudado a reducir los aranceles desde un 40 % en 1940 hasta menos de un 3 % en la actualidad. Otro acuerdo comercial importante es el Acuerdo de Libre Comercio de Norteamérica (ALCNA/NAFTA). El ALCNA/NAFTA busca eliminar progresivamente todos los aranceles y barreras comerciales entre Canadá, México y Estados Unidos. Otros acuerdos comerciales que han acelerado el comercio mundial son el APEC (países bañados por el Pacífico), SEATO (Australia, Nueva Zelanda, Japón, Hong Kong, Corea del Sur, Nueva Guinea y Chile), MERCOSUR (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay) y CAFTA (América Central, República Dominicana y Estados Unidos). Otra zona de libre comercio es la Unión Europea (UE)1. La Unión Europea ha reducido las barreras comerciales entre los países europeos miembros, mediante la normalización 1

Los 27 miembros de la Unión Europea (UE) en 2013 eran Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Holanda, Hungría, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Rumanía y Suecia. No todos han adoptado el euro. Además, Croacia, Islandia, Macedonia, Montenegro y Turquía son candidatos a entrar en la Unión Europea.

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y una moneda común, el euro. Sin embargo, este importante socio comercial de Estados Unidos, con casi 500 millones de habitantes, también impone algunas de las condiciones más restrictivas del mundo para los productos que se venden en la UE. Todo, desde las normas sobre reciclaje de los parachoques de los automóviles, hasta los productos agrarios sin hormonas, debe cumplir las normas de la UE, lo que complica el comercio internacional. Mejorar las operaciones  Las operaciones pueden beneficiarse si se comprenden mejor las diferencias en la forma de hacer negocios en los distintos países. Las técnicas de fabricación japonesas han mejorado la gestión de inventarios, de la misma manera que los escandinavos han contribuido a mejorar la ergonomía en todo el mundo. Otra razón para recurrir a las operaciones internacionales es reducir el tiempo de respuesta para satisfacer las cambiantes necesidades de productos y servicios de los clientes. Los clientes que compran bienes y servicios de las empresas de Estados Unidos están situados, cada vez más, en países extranjeros. Proporcionarles un servicio rápido y adecuado suele ser más fácil ubicando las instalaciones en sus propios países. Comprender a los mercados  Como las operaciones internacionales obligan

a interrelacionarse con clientes, proveedores y empresas competidoras extranjeras, las empresas internacionales se dan cuenta, inevitablemente, de la existencia de oportunidades para productos y servicios. Europa lideró el campo de las innovaciones en telefonía móvil (celulares), y ahora son los japoneses los que lo lideran con las últimas novedades en teléfonos móviles. El conocimiento de estos mercados no solo ayuda a las empresas a entender hacia dónde se dirige el mercado, sino que también ayuda a las organizaciones a diversificar su base de clientes, añadir flexibilidad a la producción y suavizar el ciclo de negocio. Otra razón para entrar en los mercados extranjeros es la oportunidad para ampliar el ciclo de vida de un producto existente (es decir, etapas por las que pasa un producto; véase el Capítulo 5). Aunque algunos productos en los Estados Unidos están en la etapa de «madurez» de su ciclo de vida, pueden representar productos de lo más moderno en países menos desarrollados. Mejorar los productos  El aprendizaje no se da en el aislamiento. Las empre-

sas son útiles a sí mismas y a sus clientes cuando están abiertas al libre flujo de ideas. Por ejemplo, Toyota y BMW realizarán investigación conjunta y compartirán los costes de desarrollo de la investigación sobre baterías para la siguiente generación de automóviles ecológicos. Esta relación también proporciona a Toyota los muy bien considerados motores diesel de BMW para su mercado europeo, donde los vehículos de motor diesel representan más de la mitad del mercado. El beneficio de esa cooperación es un menor riesgo en el desarrollo de baterías para ambas empresas, un motor diesel de primera fila para Toyota en Europa y un menor coste unitario de los motores diesel para BMW. De forma similar, también se está dando un aprendizaje internacional en el tema de operaciones, en la colaboración entre la empresa surcoreana Samsung y la empresa alemana Robert Bosch, unidas en la producción de baterías de ión-litio, colaboración que redundará en beneficio de ambas empresas. Atraer y retener talento global  Las organizaciones globales pueden atraer y

retener a los mejores empleados, al ofrecerles más oportunidades de empleo. Necesitan gente en cualquier parte del mundo en todas las áreas funcionales y de conocimiento. Las empresas globales pueden reclutar y retener a los mejores empleados porque proporcionan a la vez mayores oportunidades de promoción y mayor protección frente al desempleo durante los periodos de recesión. Durante periodos de crisis económica en un país o continente, una empresa global tiene posibilidad de recolocar al personal innecesario en localizaciones más prósperas.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Una estrategia global impone nuevas exigencias a la dirección de operaciones. Debido a las diferencias económicas y de estilo de vida, los diseñadores deben adaptar los productos a cada mercado. Por ejemplo, las lavadoras que se venden en los países septentrionales deben secar la ropa por centrifugación con más intensidad que en los países meridionales, donde lo más probable es que los consumidores tiendan la ropa para secarla al aire. De forma similar, como se muestra en la fotografía, los refrigeradores que Whirlpool vende en Bangkok se fabrican en colores vivos, porque a menudo se instalan en el salón de las casas.

Así, para recapitular, alcanzar con éxito una ventaja competitiva en nuestro cada vez más pequeño mundo significa maximizar todas las posibles oportunidades, tangibles e intangibles, que las operaciones internacionales pueden ofrecer.

Cuestiones éticas y culturales Aunque hay poderosas fuerzas que impulsan a las empresas a la globalización, muchos desafíos permanecen. Uno de estos retos es el conciliar las diferencias en el comportamiento social y cultural. Con aspectos que van desde los sobornos y el trabajo infantil hasta los problemas ecológicos, los directivos no saben, a veces, cómo tienen que responder cuando están operando en una cultura distinta. Lo que resulta aceptable para la cultura de un país puede ser inaceptable, o ilegal, en otros. No es por casualidad que haya muchos menos directivos de sexo femenino en Oriente Medio que en la India. En la última década, se han puesto en práctica cambios en leyes, convenios y códigos deontológicos internacionales para definir el comportamiento ético de los directivos en todo el mundo. Por ejemplo, la Organización Mundial del Comercio ayuda en la hom*ogeneización de la protección a gobiernos e industrias ante empresas extranjeras que tengan un comportamiento poco ético. Incluso en aquellas cuestiones en que existen diferencias significativas entre culturas, como en lo que respecta a los sobornos o a la protección de la propiedad intelectual, la uniformidad global está siendo aceptada lentamente por la mayoría de los países. A pesar de las diferencias éticas y culturales, vivimos en un periodo de extraordinaria movilidad del capital, la información, los bienes e incluso las personas. Podemos esperar que esta movilidad prosiga. El sector financiero, el de las telecomunicaciones y las infraestructuras logísticas del mundo son instituciones en buena forma, que fomentan la utilización eficaz y eficiente del capital, la información y los bienes. La globalización, con todas sus oportunidades y riesgos, está aquí para quedarse. Debe ser aceptada y tenida en cuenta por los directivos al definir sus misiones y estrategias. CONSEJO PARA EL ALUMNO Tanto conseguir una educación como dirigir una organización requieren una misión y una estrategia.

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Desarrollo de misiones y estrategias Una acción eficaz de dirección de operaciones debe tener una misión, para saber adónde se está yendo, y una estrategia, para saber cómo llegar hasta allí. Esto es así, tanto en una organización pequeña nacional, como en una gran organización internacional.

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Misión El éxito económico, e incluso la supervivencia, son el resultado de identificar misiones para satisfacer las necesidades y deseos del cliente. Definimos la misión de una organización como su razón de ser, lo que aportará a la sociedad. La definición de la misión proporciona límites y enfoque para una organización y el concepto en torno al cual la empresa gira. La misión expresa la razón de existencia de la organización. Es difícil desarrollar una buena estrategia, pero dicha labor se hace más fácil si se ha definido bien la misión. La Figura 2.2 proporciona ejemplos de definición de misiones. Una vez que una organización ha decidido su misión, cada área funcional de la empresa establece su misión de apoyo. Por área funcional entendemos las funciones principales de una empresa, como marketing, finanzas/contabilidad y producción/operaciones. Las misiones de cada función se desarrollan para respaldar a la misión global de la empresa. Luego, dentro de cada función, se establecen misiones de apoyo de menor nivel para las funciones de dirección de operaciones. La Figura 2.3 ilustra dicha jerarquía de misiones.

Estrategia Cuando se ha establecido la misión, entonces puede definirse la estrategia y su implementación. La estrategia es un plan de acción de la organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene una estrategia para cumplir su misión y ayudar a la organización a alcanzar su misión global. Estas estrategias sacan provecho de las oportunidades y de las fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las debilidades. En las siguientes secciones describiremos cómo se desarrollan e implementan las estrategias. Conceptualmente, hay tres formas para que una empresa cumpla su misión: (1) diferenciación, (2) liderazgo en costes y (3) capacidad de respuesta. Esto significa que los directores de operaciones deben ofrecer bienes y servicios que sean (1) mejores o, al menos, diferentes, (2) más baratos y (3) con una respuesta más rápida a los clientes. Los directores de operaciones traducen estos conceptos estratégicos en tareas concretas que hay que realizar. Cualquiera de estos tres conceptos estratégicos, por sí solo o en combinación otros, puede inspirar un sistema que tenga una ventaja distintiva sobre los competidores.

Merck La misión de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de los clientes y satisfa*gan sus necesidades), proporcionar a los empleados un trabajo valioso y motivador y posibilidades de promoción, y dar a los inversores una alta tasa de rentabilidad.

Misión El motivo o razón de la existencia de una organización.

OA1 Definir la misión y la estrategia

Estrategia Cómo espera una organización cumplir sus misiones y objetivos.

OA2 Identificar y explicar tres enfoques estratégicos para lograr una ventaja competitiva VÍDEO 2.1

Estrategia de operaciones en Regal Marine

Figura 2.2 Definición de misiones en tres organizaciones Fuentes: Enunciado de la misión de Merck. Copyright de Merck & Co, Inc. Reimpreso con permiso.

PepsiCo Nuestra misión es ser la principal empresa de productos de consumo del mundo, centrada en productos de alimentación y bebidas. Buscamos proporcionar beneficios financieros a los inversores, al mismo tiempo que proporcionamos oportunidades para el crecimiento y la prosperidad de nuestros empleados, de nuestros asociados y de las comunidades en las que operamos. Y en todo lo que hacemos, tratamos de ser honestos, equitativos e íntegros. Hospital Arnold Palmer El Hospital Infantil Arnold Palmer proporciona una atención sanitaria avanzada y centrada en la familia, especializándose en devolver la alegría a los niños en un entorno de cariño, curación y esperanza.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Figura 2.3 Muestra de misiones para una empresa, para la función de operaciones y para los principales departamentos de dirección de operaciones

Ejemplo de misión de empresa Producir y proporcionar un servicio mundial de comunicaciones por microondas innovador, creciente y rentable, que supere las expectativas de nuestros clientes.

Ejemplo de misión para la dirección de operaciones Producir productos acordes con la misión de la empresa, posicionándose como el fabricante mundial de más bajo coste.

Ejemplo de misiones de los departamentos de dirección de operaciones Diseño del producto

Diseñar y producir productos y servicios de calidad extraordinaria y de esencial valor para el cliente.

Gestión la calidad

Alcanzar un índice de calidad excepcional, consecuente con la misión de la empresa y los objetivos de marketing, mediante una especial atención a las posibilidades que ofrece el diseño, la cadena de suministros, la producción y el servicio postventa.

Diseño del proceso

Definir, diseñar y desarrollar el proceso y los equipos de producción compatibles con un producto de bajo coste, una alta calidad y un satisfactorio entorno laboral.

Localización

Ubicar, diseñar y construir instalaciones económicas y eficientes que proporcionen un gran valor a la empresa, a sus empleados y a la comunidad.

Diseño de la instalación

Conseguir, mediante habilidades y competencias, imaginación y creatividad en el diseño del layout y de los métodos de trabajo, una producción eficaz y eficiente, manteniendo al mismo tiempo una gran calidad en el entorno laboral.

Recursos humanos

Proporcionar un entorno de trabajo de gran calidad, con puestos de trabajo bien diseñados, seguros y gratificantes, un empleo estable y un salario equitativo, a cambio de una excelente contribución individual de los empleados, a todos los niveles.

Dirección de la cadena de suministros

Cooperar con los proveedores para desarrollar productos innovadores a partir de fuentes de suministro estables, eficaces y eficientes.

Inventario

Lograr una baja inversión en inventarios, compatible con un buen servicio al cliente y una alta utilización de las instalaciones.

Programación

Alcanzar altos niveles de producción y asegurar una entrega puntual al cliente mediante una programación eficaz.

Mantenimiento

Conseguir una alta utilización de las instalaciones y equipos, mediante un mantenimiento preventivo eficaz y una rápida reparación de los equipos e instalaciones.

Cómo lograr ventaja competitiva mediante las operaciones Ventaja competitiva La creación de una ventaja excepcional sobre los competidores.

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Cada una de las tres estrategias mencionadas proporciona una oportunidad a los directores de operaciones para lograr ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica el diseño de un sistema que tenga una ventaja distintiva sobre los competidores. La idea es crear valor para el consumidor de modo eficiente y continuado. Pueden existir

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formas puras de estas estrategias, pero los directores de operaciones probablemente deberán implementar una combinación de ellas. Veamos brevemente cómo logran los directivos una ventaja competitiva por medio de la diferenciación, el bajo coste y la respuesta rápida.

Competencia mediante la diferenciación Safeskin Corporation es la fabricante número uno en guantes de látex, porque ha conseguido diferenciar a la propia empresa y a sus productos. Lo consiguió fabricando guantes diseñados para evitar las reacciones alérgicas de las que se quejaban los médicos. Cuando otros fabricantes de guantes la imitaron, Safeskin diseñó guantes hipoalergénicos. Luego añadió textura a sus guantes. Después diseñó un guante sintético desechable para los alérgicos al látex, manteniéndose siempre por delante de la competencia. La estrategia de Safeskin consiste en ganarse la reputación de diseñar y producir guantes avanzados y fiables, diferenciándose así de los demás. La diferenciación tiene que ver con proporcionar originalidad. Las oportunidades que tiene una empresa de ser original no se reducen a una función o actividad particular, sino que pueden surgir en casi todo lo que hace la empresa. Es más, dado que la mayoría de los productos incluyen algún tipo de servicio y la mayoría de los servicios incluyen algún tipo de producto, las oportunidades de ser original solo están limitadas por la imaginación. En efecto, hay que pensar en la diferenciación como en algo que va más allá de las características físicas de un bien y de los atributos de un servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que obtengan los consumidores. Por tanto, los directores de operaciones eficaces ayudan a definir todos los atributos de un producto o servicio que influirán en el valor potencial para el consumidor. Puede tratarse de la ventaja de disponer de una amplia gama de productos, de las funcionalidades del producto o de un servicio relacionado con el producto. Este servicio se puede manifestar en forma de comodidad (localización de los centros de distribución, las tiendas o las sucursales), formación, entrega e instalación del producto o servicios de reparación y mantenimiento. En el sector servicios, una opción para ampliar la diferenciación del producto es mediante lo que se denomina una experiencia. La diferenciación por experiencia en servicios es una manifestación de la creciente «economía de la experiencia». La idea de la diferenciación por experiencia consiste en involucrar al consumidor: usar los cinco sentidos de la gente para que se meta de lleno, o sea incluso un participante activo, en el producto. Disney lo consigue con su Reino Mágico (Magic Kingdom). La gente no va simplemente a subirse a una atracción: está inmersa en el Reino Mágico, rodeada de experiencias visuales y sonoras dinámicas, que complementa el viaje en la atracción. Algunas atracciones involucran aún más al cliente con cambios en corrientes de aire y olores, así como haciendo que tenga que dirigir la atracción o que tenga que disparar a objetivos o villanos. Los restaurantes temáticos, como el Hard Rock Cafe, también se diferencian ofreciendo una «experiencia». Hard Rock atrae a sus clientes con música rock clásica, vídeos de rock en pantallas gigantes, artículos de recuerdo y camareros que tienen muchas anécdotas que contar. En muchos casos incluso hay un guía a tiempo completo para explicar las exposiciones, y siempre hay una cómoda tienda para que el cliente pueda llevarse a casa una parte tangible de la experiencia. El resultado es una «experiencia de comida», más que tan solo una comida. De forma menos espectacular, tanto Starbucks como su supermercado local proporcionan una experiencia cuando ponen música de fondo y dejan el local inundarse con el aroma del café recién molido o del pan recién cocido.

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✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Para muchas organizaciones, la función de operaciones proporciona la ventaja competitiva.

Diferenciación Diferenciar las ofertas de una organización de modo que el cliente aprecie un valor añadido.

Diferenciación por experiencia Involucrar al consumidor en el producto mediante un uso imaginativo de los cinco sentidos, de forma que el consumidor «experimente» el producto.

VÍDEO 2.2

La estrategia global de Hard Rock

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Competencia en coste

Liderazgo en costes bajos Lograr el máximo valor desde el punto de vista del consumidor.

Southwest Airlines ha conseguido ser un negocio muy rentable, mientras que otras compañías aéreas norteamericanas han perdido miles de millones. Southwest lo ha logrado satisfaciendo una necesidad de vuelos cortos y de bajo coste. Su estrategia de operaciones ha consistido en utilizar aeropuertos y terminales secundarias, dar los asientos por riguroso orden de llegada, ofrecer pocas opciones de precios, tener tripulaciones más pequeñas volando más horas, ofrecer vuelos sin comidas o solo con aperitivos y eliminar la venta de billetes en las agencias de viajes. Además, aunque resulte menos obvio, Southwest ha sabido ajustar muy bien la capacidad a la demanda y utilizar con eficacia esta capacidad. Lo ha conseguido diseñando un plan de rutas que se adecua a la capacidad de su Boeing 737, el único modelo de su flota. En segundo lugar, recorre más kilómetros que otras compañías aéreas, acelerando las operaciones de embarque y desembarque, lo que hace que sus aviones pasen menos tiempo en tierra. Un determinante de una estrategia de bajo coste es la utilización eficaz de las instalaciones. Southwest y otras empresas con estrategias de bajo coste así lo entienden, y utilizan eficazmente sus recursos financieros. Identificar el tamaño óptimo (y la inversión óptima) permite a las empresas repartir mejor sus costes generales, con lo que obtienen una ventaja en coste. Por ejemplo, WalMart sigue apostando por su estrategia de bajo coste, con grandes almacenes que permanecen abiertos las 24 horas del día. Durante 20años ha conseguido aumentar su cuota de mercado. WalMart ha reducido los costes generales de los almacenes, las pérdidas, y los gastos de distribución. Su rápido transporte de los productos, los reducidos costes de almacenaje y el envío directo desde las fábricas, han dado como resultado una gran rotación del inventario y la han llevado a ser un líder en bajo coste. De forma similar, Franz Colruyt, una cadena belga minorista alimentación con precios bajos, también apuesta por reducir agresivamente los costes. Colruyt reduce los costes generales usando como puntos de venta almacenes industriales, cines y garajes reconvertidos. A los clientes no se les ofrecen en esos locales música de fondo, bolsas para la compra, ni luces brillantes: todo ello se ha eliminado para reducir los costes. Walmart y Colruyt triunfan con una estrategia de bajo coste. El liderazgo en costes bajos implica alcanzar el máximo valor desde el punto de vista del cliente. Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de la dirección de operaciones, en una lucha sin tregua por reducir costes mientras que se satisfacen las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo coste no implica un bajo valor o una mala calidad.

Competencia en respuesta Respuesta Conjunto de ventajas relacionadas con una ejecución rápida, flexible y fiable.

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La tercera estrategia posible es la respuesta. Se piensa a menudo en la respuesta como una respuesta flexible, pero la respuesta también hace referencia a que la misma tiene que ser fiable y rápida. Efectivamente, el concepto de respuesta abarca el conjunto de valores relacionados con el desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto, así como con una programación fiable y una ejecución flexible. La respuesta flexible puede entenderse como la capacidad de adaptarse a los cambios, en un mercado en el que las innovaciones de diseño y los volúmenes de demanda fluctúan considerablemente. Hewlett-Packard es un ejemplo excepcional de empresa que ha sabido tener flexibilidad, tanto en los cambios de diseño como en los de volumen, en el volátil mundo de las computadoras personales. Habitualmente, los productos de HP tienen un ciclo

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de vida de unos meses, y durante ese tiempo se producen cambios drásticos en el volumen y en el precio de estos productos. A pesar de ello, HP ha tenido éxito en institucionalizar la capacidad de cambiar los productos y volúmenes para responder a cambios drásticos en el diseño y coste de los productos, generando así una ventaja competitiva sostenible. El segundo aspecto de la respuesta es la fiabilidad de la programación. La industria alemana de maquinaria ha conseguido mantener su competitividad, a pesar de tener los costes laborales más altos del mundo, gracias a su fiabilidad de respuesta. Esta respuesta se pone de manifiesto mediante una programación fiable. Las empresas de maquinaria alemanas tienen programas coherentes, y producen según lo programado. Además, los resultados de estos programas se comunican al cliente, que puede, a su vez, basarse en ellos y tomar decisiones. Por consiguiente, la ventaja competitiva generada por una respuesta fiable tiene valor para el cliente final. El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez. Johnson Electric Holdings Ltd., que tiene su sede central en Hong Kong, fabrica 13 millones de motores de pequeño tamaño cada mes. Esos motores se utilizan en herramientas sin cables, electrodoméstico y productos de cuidado personal como, por ejemplo, secadores de pelo; en cada automóvil hay docenas de esos motores. La principal ventaja competitiva de Johnson es la rapidez en el desarrollo del producto, rapidez en la producción y rapidez en la entrega. Ya se trate de un sistema de producción en Johnson Electric o de la entrega de una pizza en 5 minutos por parte de Pizza Hut, el director de operaciones que desarrolla sistemas que responden con rapidez puede tener una ventaja competitiva. En la práctica, la diferenciación, el bajo coste y la respuesta permiten aumentar la productividad y generar una ventaja competitiva sostenible. La adecuada implementación de las diez decisiones por parte de los directores de operaciones (véase la Figura 2.4) logrará que se consigan estas ventajas.

10 decisiones de operaciones

Producto Calidad Proceso

Estrategia

Ejemplos

DIFERENCIACIÓN: Diseño innovador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Guantes innovadores de Safeskin Amplia gama de productos. . . . . . . .Fondos de inversión de Fidelity Security Servicio postventa . . . . . . . . . . .Servicio de maquinaria pesada de Caterpillar Experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Experiencia culinaria en Hard Rock Café

Localización

Ventaja competitiva

Diferenciación (mejor)

Disposición física Recursos humanos Cadena de suministro Inventario Programación Mantenimiento

LIDERAZGO EN COSTE Bajos gastos generales . . . . . . . . . . . Tiendas tipo almacén de Franz-Colruyt Uso eficaz de la capacidad . . . Alta utilización de los aviones en Southwest Airlines Gestión de inventario . . . . . . . .Sofisticado sistema de distribución de Walmart

RESPUESTA: Flexibilidad . . . . . .Respuesta de Hewlett-Packard al volátil mercado mundial Fiabilidad . . . . . . . . . .«Absoluto compromiso de entrega a tiempo» de FedEx Rapidez . . . . . . .Garantía de servicio de la comida en 5 minutos de Pizza Hut

Liderazgo en costes (más barato)

Respuesta (más rápida)

Figura 2.4 Consecución de una ventaja competitiva mediante las operaciones

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

La estrategia de respuesta consigue pedidos para Super Fast Pizza. Utilizando una conexión inalámbrica, los pedidos se transmiten a cocinas valoradas en 20.000 dólares, y montadas en camionetas. El conductor, que trabaja solo, recibe un pedido impreso, va al área de la cocina, saca del refrigerador pizzas precocinadas y las introduce en el horno —tarda alrededor de 1 minuto en hacer eso. El conductor entrega a continuación la pizza, llegando en ocasiones a su destino antes incluso de que la pizza esté lista.

Darren Hauck/AP Photo

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Cuestiones relativas a la estrategia de operaciones Visión de los recursos Un método que los directivos utilizan para evaluar los recursos que tienen a su disposición, y gestionarlos o modificarlos con el fin de conseguir una ventaja competitiva.

Análisis de la cadena de valor Una manera de identificar aquellos elementos de la cadena de productos/servicios que añaden valor de forma especial.

Modelo de cinco fuerzas Un modelo que permite analizar las cinco fuerzas del entorno competitivo.

Independientemente de si la estrategia de dirección de operaciones es la diferenciación, el coste o la respuesta (como se muestra en la Figura 2.4), la propia dirección de operaciones juega un papel crucial. Por tanto, antes de intentar establecer e implementar una estrategia, puede que resulte útil contemplar algunas perspectivas alternativas. Una de esas perspectivas consiste en adoptar una visión de los recursos. Esto significa pensar en términos de los recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos disponibles y asegurarse de que la posible estrategia es compatible con esos recursos. Otra perspectiva es el análisis de la cadena de valor de Porter2. El análisis de la cadena de valor se utilizar para identificar actividades que representan fortalezas, o potenciales fortalezas, y que pueden constituir oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva. Estas son áreas en las que la empresa añade su valor distintivo, mediante la investigación de nuevos productos, el diseño, los recursos humanos, la dirección de la cadena de suministros, la innovación en los procesos o la gestión de la calidad. Porter también sugiere analizar a los competidores mediante lo que él llama su modelo de cinco fuerzas3. Estas potenciales fuerzas competidoras son los rivales actuales, los posibles nuevos rivales, los clientes, los proveedores y los productos sustitutivos. Además del entorno competitivo, el director de operaciones necesita comprender que la empresa opera dentro de un sistema sobre el que actúan muchos otros factores externos, que van desde los económicos, a los legales y culturales. Esos factores influyen sobre el desarrollo y la ejecución de la estrategia, y consecuentemente se necesita una exploración constante del entorno. La propia empresa está también sujeta a cambios constantes. Todo está variando siempre, desde los recursos a la tecnología, pasando por los ciclos de vida de los productos. Piense, por ejemplo, en los importantes cambios que hacen falta dentro de la empresa, a 2 

M. E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Nueva York: The Free Press, 1985. 3  Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Nueva York: The Free Press, 1980, 1998.

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medida que sus productos pasan de la fase de introducción a las de crecimiento, madurez y declive (véase la Figura 2.5). Estos cambios internos, combinados con los externos, requieren estrategias que sean dinámicas. En el Perfil de una empresa global de este capítulo, Boeing proporciona un ejemplo como la estrategia debe cambiar, a medida que lo hacen la tecnología y el entorno. Boeing puede ahora construir aviones de fibra de carbono, utilizando una cadena de suministros global. Al igual que muchas otras estrategias de la dirección de operaciones, la estrategia de Boeing ha cambiado, debido a la tecnología y la globalización. Microsoft también se ha visto obligada a adaptarse rápidamente a un entorno cambiante. La aparición de procesadores más rápidos, el desarrollo de nuevos lenguajes de programación, los cambios en las preferencias de los consumidores, el incremento de los problemas de seguridad, el nacimiento de Internet, y la aparición de Google han obligado, todos ellos, a realizar cambios en Microsoft. Todos estos factores han hecho que la estrategia de producto de

Estrategia/temas de empresa

Introducción

Madurez

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad

La ingeniería de I+D es crítica

Aumentar el nicho de mercado

Tener costes competitivos resulta vital

Declive Es vital controlar el coste

Defender la posición en el mercado Motores de búsqueda Internet Xbox 360 Boeing 787 Ventas Consola de juegos 3D

Estrategia/temas de dirección de operaciones

Crecimiento

El diseño y desarrollo del producto son críticos Cambios frecuentes en el diseño del producto y del proceso Pequeños lotes de producción Altos costes de producción Número de modelos limitado Atención a la calidad

Restaurantes para comer en el coche

iPods

DVD

Impresoras 3D Vehículos eléctricos

TV analógicas

La previsión es crítica

Estandarización

Fiabilidad del producto y del proceso

Menos cambios rápidos del producto; más cambios menores

Opciones y mejoras del producto competitivas

Capacidad óptima

Aumento de la capacidad

Estabilidad creciente del proceso

Cambio a enfoque sobre el producto

Grandes lotes de producción

Mejora de la distribución

Mejora del producto y reducción de costes

Poca diferenciación del producto Minimización de costes Sobrecapacidad en la industria Eliminación de productos que no proporcionen un margen aceptable Reducción de la capacidad

Figura 2.5 Estrategia y temas fundamentales durante el ciclo de vida de un producto

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Microsoft pasara de los sistemas operativos a los programas ofimáticos, a la provisión de servicios Internet y, ahora, a la integración de computadoras, teléfonos móviles, juegos y televisión. Cuanto más exhaustivos sean el análisis y la comprensión de los factores, tanto internos como externos, mayor probabilidad tendrá una empresa de determinar el uso óptimo de sus recursos. Una vez que una empresa es capaz de entenderse a sí misma y a su entorno, lo que procede es realizar un análisis DAFO, tema que trataremos a continuación.

CONSEJO PARA EL ALUMNO Un análisis DAFO proporciona un excelente modelo para evaluar una estrategia.

Análisis DAfo Un método para determinar las fortalezas y debilidades internas, y las oportunidades y amenazas externas.

Desarrollo e implementación de la estrategia Un análisis DAFO es una revisión formal de las fortalezas y debilidades internas, así como de las amenazas y oportunidades externas (DAFO son las iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de los análisis DAFO, las empresas se posicionan, por medio de la estrategia, para conseguir una ventaja competitiva. Una empresa puede poseer una capacidad de diseño excelente, o una gran habilidad para encontrar ubicaciones excepcionales. Sin embargo, puede reconocer limitaciones en su proceso de fabricación o a la hora de encontrar buenos proveedores. La idea es maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas del entorno, a la vez que se maximizan las ventajas que proporcionan las fortalezas de la organización y se minimizan las debilidades. Cualquier idea preconcebida sobre la misión es entonces reevaluada, para asegurarse de que sea consistente con el análisis DAFO. Posteriormente se desarrolla una estrategia para alcanzar la misión. Esta estrategia se evalúa continuamente respecto al valor proporcionado a los consumidores y a la realidad competitiva. El proceso se muestra en la Figura 2.6. A partir de este proceso se identifican los factores críticos de éxito.

Factores críticos de éxito y competencias fundamentales factores críticos del éxito (fCE) Aquellas actividades o factores clave para la consecución de una ventaja competitiva. Figura 2.6 proceso de desarrollo de la estrategia

Como no hay empresa que haga todo excepcionalmente bien, una estrategia eficaz exige identificar los factores críticos de éxito y las competencias fundamentales de la empresa. Los factores críticos del éxito (FCE) son aquellas actividades que resultan necesarias para que la empresa consiga sus objetivos. Estos factores pueden ser tan importantes, que la empresa necesite identificarlos correctamente para poder sobrevivir. Un factor crítico de

Análisis del entorno Identificar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas. Entender el entorno, a los clientes, al sector industrial y a los competidores

Definición de la misión corporativa Establecer la razón de ser de la empresa y determinar el valor que se desea crear.

Definición de una estrategia Desarrollar una ventaja competitiva, como precio bajo, flexibilidad de diseño o de volumen de producción, calidad, entrega rápida, fiabilidad en el servicio, servicios postventa o amplia gama de productos.

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Quitanieves American Honda Motor Co., Inc.

Scooters de 4 ruedas

American Honda Motor Co., Inc.

Courtesy of www .HondaNews.com

American Honda Motor Co., Inc.

Coches de carreras

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Bombas de agua

Motocicletas

American Honda Motor Co., Inc.

American Honda Motor Co., Inc.

Motores marinos

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Generadores

Julie Lucht/ Shutterstock

Automóviles

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American Honda Motor Co., Inc.

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La competencia fundamental de Honda es el diseño y fabricación de motores de combustión. Esta competencia ha permitido a Honda convertirse en líder en el diseño y fabricación de una amplia gama de productos con motor de combustión, produciendo y distribuyendo por todo el mundo decenas de millones de estos productos.

éxito para McDonalds’s, por ejemplo, es la disposición de los locales (layout). Sin un sistema eficaz de recogida de comida desde el vehículo y sin una cocina eficiente, McDonald’s no podría ser una empresa de éxito. Los factores críticos de éxito son a menudo necesarios, pero no suficientes, para obtener una ventaja competitiva. Por otro lado, las competencias fundamentales son el conjunto de habilidades, talento y capacidades únicos que una empresa desarrolla con especial maestría, y que permiten a la empresa diferenciarse y desarrollar una ventaja competitiva. Las organizaciones que prosperan son aquellas que identifican sus competencias fundamentales y las cultivan. Mientras que entre los factores críticos del éxito de McDonald’s puede estar la disposición física de los locales, su competencia fundamental puede ser la uniformidad y la calidad. La competencia fundamental de Honda Motors son los motores de gasolina: motores para automóviles, motocicletas, cortacéspedes, generadores, cañones de nieve y otros productos. La idea es desarrollar factores críticos de éxito y competencias fundamentales que proporcionen una ventaja competitiva y sirvan de soporte a la misión y a una estrategia de éxito. Una competencia fundamental puede consistir en la habilidad de poner en práctica los factores críticos de éxito, o una combinación de los mismos. El directivo de operaciones debe iniciar esta investigación preguntándose: 

 

¿Qué tareas deben realizarse especialmente bien para que una determinada estrategia tenga éxito? ¿Qué actividades proporcionan una ventaja competitiva? ¿Qué elementos comportan la mayor probabilidad de fracaso, y cuáles exigirán comprometer recursos directivos, monetarios, tecnológicos y humanos adicionales?

Solo identificando y fortaleciendo los factores críticos del éxito y las competencias fundamentales, podrá una organización conseguir una ventaja competitiva sostenible. En este texto nos centramos en las 10 decisiones estratégicas de la dirección de operaciones, que normalmente incluyen los factores críticos del éxito. Estas decisiones se muestran en la Figura 2.7, junto con las principales áreas de decisión para marketing y finanzas.

Integración de la dirección de operaciones con otras actividades Sean cuales fueren los FCE y las competencias fundamentales, deben ser apoyados por actividades relacionadas. Una manera de determinar dichas actividades es mediante un mapa de actividades, que combina la ventaja competitiva, los FCE y las

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Competencias clave Un conjunto de habilidades, talento y capacidades en los que una empresa es particularmente fuerte.

OA3 Comprender la importancia de los factores claves de éxito y las competencias fundamentales

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Estas 10 decisiones se utilizan para implementar una estrategia específica y obtener una ventaja competitiva.

Mapa de actividades Una representación gráfica de la ventaja competitiva, los factores críticos del éxito y las actividades de apoyo.

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Figura 2.7 Implementación de la estrategia identificando y poniendo en práctica los factores críticos de éxito que dan soporte a las competencias fundamentales

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Dar soporte a una competencia fundamental e implementar la estrategia mediante la identificación y puesta en práctica de los factores críticos de éxito en las áreas funcionales

Marketing

Finanzas/contabilidad

Servicio Distribución Promoción Precio Canales de distribución Posicionamiento del producto (imagen, funciones)

Las 10 decisiones

Operaciones

Apalancamiento Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito

Ejemplo de opciones

Capítulo

Personalizado o normalizado; sostenibilidad Definir expectativas de calidad de los clientes y cómo satisfacerlas Proceso Diseño de las instalaciones, capacidad, grado de automatización Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente Disposición física Células de trabajo o cadenas de montaje Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores Cadena Proveedores únicos o múltiples de suministro Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible Programación Ritmo de producción constante o variable Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo

5,S5

Producto Calidad

6,S6 7,S7 8 9 10 11, S11 12,14,16 13,15 17

actividades de apoyo. Por ejemplo, la Figura 2.8 muestra cómo Southwest Airlines, cuya competencia fundamental son las operaciones, ha ideado un conjunto de actividades integradas para soportar su ventaja competitiva de bajo coste. Observe como los factores críticos de éxito soportan las operaciones y, a su vez, están soportados por otras actividades. Las actividades se complementan y se refuerzan mutuamente. De esta forma, todas las áreas soportan los objetivos de la empresa. Por ejemplo, la programación a corto plazo en el sector aeronáutico está dominada por los volátiles patrones de vuelo de los clientes. Las preferencias en cuanto al día de la semana, las vacaciones, las estaciones del año, los calendarios escolares, etc., influyen en los cambios de los planes de vuelo. En consecuencia, la programación de los vuelos, a pesar de tratarse de una actividad de dirección de operaciones, está ligada al marketing. La programación eficaz en la industria del transporte por carretera se ve reflejada en la cantidad de tiempo que los camiones viajan cargados. Pero maximizar el tiempo que los camiones viajan cargados requiere integrar información de las entregas realizadas, de las recogidas pendientes, de la disponibilidad de conductores, del mantenimiento de los vehículos y de las prioridades de los clientes. El éxito exige la integración de todas estas actividades. Cuanto más se integren y refuercen las actividades entre sí, tanto más sostenible será la ventaja competitiva. Enfocándose en mejorar su competencia fundamental y sus FCE junto con un conjunto de actividades de apoyo, empresas como Southwest Airlines han logrado desarrollar estrategias de éxito.

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

Máquinas Asientos automáticas no asignados expendedoras de billetes Empleados con alta autonomía en su trabajo Servicio al pasajero Alta remuneración cortés pero limitado de los empleados Contratar al personal según actitud; y entonces formarlo Propiedad de gran cantidad de acciones 20 minutos para desembarque y embarque de pasajeros

«El equipaje viaja gratis» y no hay transferencias de equipajes No hay comidas

Rutas punto a punto de corta distancia, a menudo a aeropuertos secundarios

Empleados productivos, pero pocos

Ventaja competitiva: bajo coste Alta utilización de los aviones

Personal de mantenimiento especializado en un solo tipo de avión

Horarios frecuentes y fiables Flota estandarizada de aviones Boeing 737

La flexibilidad de empleados y sindicatos y el uso de un solo tipo de avión facilitan la programación de vuelos Las excelentes

relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación

El piloto necesita entrenarse sólo en un tipo de avión

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Menos costes de embarque en aeropuertos secundarios

El alto número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos Saturar de vuelos una ciudad, reduciendo así los costes administrativos por pasajero para la misma

Se requiere un menor inventario de recambios de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión

Figura 2.8 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de Southwest Airlines Para lograr una ventaja competitiva de bajo coste, Southwest ha identificado una serie de factores críticos de éxito (unidos por flechas gruesas) y actividades de apoyo (señaladas con flechas finas). Como muestra esta figura, la estrategia de bajo coste de Southwest depende de una función de operaciones muy bien realizada.

Crear la organización y dotarla de personal Una vez identificados la estrategia, los factores críticos de éxito, y la necesaria integración, el segundo paso consiste en agrupar las actividades necesarias en una estructura organizativa. Entonces, los directivos deben dotar la organización de personal que se encargue de realizar el trabajo. El director trabaja junto con directivos subordinados a él elaborando planes, presupuestos y programas que implementen con éxito las estrategias que permitirán alcanzar las misiones propuestas. Las empresas diseñan esta organización de la función de operaciones de diversas formas. Los organigramas del Capítulo 1 (Figura 1.1) muestran cómo algunas empresas se han organizado para realizar las actividades necesarias. El trabajo del director de operaciones consiste en implementar una estrategia de operaciones, conseguir una ventaja competitiva, e incrementar la productividad.

Implementación de las 10 decisiones estratégicas de la dirección de operaciones Como hemos mencionado anteriormente, la implementación de las 10 decisiones estratégicas de la dirección de operaciones está influida por diversas cuestiones —desde las

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

misiones y la estrategia, hasta los factores críticos de éxito y las competencias fundamentales—, mientras que debe abordar problemas tales como el mix de productos, el ciclo de vida de los productos y el entorno competitivo. Puesto que cada producto trae consigo su propia mezcla de atributos, la importancia y el método de implementación de las 10 decisiones estratégicas de la dirección de operaciones variarán. A lo largo de este texto, hablaremos de cómo se implementan estas decisiones de forma que proporcionen una ventaja competitiva. En la Tabla 2.1 se muestra cómo podrían hacer esto dos compañías farmacéuticas, una de ellas intentando obtener ventaja competitiva mediante la diferenciación y la otra mediante los bajos costes.

Planificación estratégica, competencias fundamentales y externalización (outsourcing) A medida que las organizaciones desarrollan sus misiones, objetivos y estrategias, identifican sus fortalezas (aquello que hacen tan bien o mejor que sus competidores) y las definen como sus competencias fundamentales. Por contraste, las actividades no fundamentales, TABLA 2.1 VENTAJA COMPETITVA

Estrategias de operaciones en dos empresas farmacéuticas* BRAND NAMEDRUGS, INC.

GENERICDRUG CORP.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

ESTRATEGIA DE BAJO COSTE

Diseño y selección del producto

Fuerte inversión en I+D; grandes laboratorios; enfoque en el desarrollo de una amplia gama de fármacos.

Poca inversión en I+D; se centra en el desarrollo de medicamentos genéricos.

Calidad

La calidad es una importante prioridad; los estándares de la Empresa superan los requisitos reglamentarios.

Cumple los requisitos reglamentarios a nivel de país, según sea necesario.

Proceso

Producto y proceso de producción modular; procura hacer grandes lotes de producción en instalaciones especializadas; tiene una capacidad superior a la demanda.

Enfocada a proceso; procesos de producción de utilización general; enfoque de «taller»; producción de lotes pequeños; se centra en la alta utilización.

Localización

Se encuentra todavía localizada en la ciudad en que se fundó.

Se ha trasladado recientemente a una zona con poca presión fiscal y mano de obra barata.

Disposición física (Layout)

La disposición física sirve de base para una producción automatizada centrada en el producto.

La disposición física respalda las prácticas de «taller» centradas en el proceso.

Recursos humanos

Contrata al mejor; búsqueda por todo el país.

La dirección corre a cargo de altos ejecutivos con experiencia; el resto del personal recibe un salario inferior a la media del sector.

Cadena de suministros

Relaciones a largo plazo con proveedores.

Suele comprar competitivamente para encontrar gangas.

Inventario

Mantiene alto inventario de productos acabados para asegurar que se satisfacen todas las demandas.

El enfoque al proceso eleva el inventario de semielaborado; el de productos acabados suele ser bajo.

Programación Mantenimiento

Planificación de la producción centralizada.

Los muchos lotes pequeños de productos dificultan la programación.

Personal bien formado; amplio inventario de recambios.

Personal bien formado para hacer frente a demandas cambiantes.

*Observe cómo las 10 decisiones se modifican para construir dos estrategias diferentes en un mismo sector.

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

que pueden representar una parte nada desdeñable del negocio total de una empresa, son buenas candidatas para la externalización. La externalización (outsourcing) consiste en transferir a proveedores externos actividades que tradicionalmente han sido internas. La externalización no es un concepto nuevo, pero añade complejidad y riesgo a la cadena de suministros. Debido a su potencial, la externalización continúa expandiéndose, y esta expansión se está acelerando, debido a tres tendencias de carácter global: (1) el aumento del conocimiento tecnológico, (2) transportes más fiables y baratos y (3) el rápido desarrollo e implantación de los avances en el campo de las telecomunicaciones y las computadoras. Esta fructífera combinación de avances económicos está contribuyendo a reducir costes y a más especialización. Como resultado, cada vez hay más empresas candidatas para la externalización de actividades no fundamentales. La externalización implica un acuerdo (que normalmente es vinculante desde el punto de vista legal) con una organización externa. La clásica decisión sobre si «fabricar o comprar», relativa a que productos fabricar y que productos comprar, es la base de la externalización. Cuando empresas como Apple descubren que su competencia fundamental está en la creatividad, la innovación y el diseño de productos, pueden sentirse impelidas a externalizar la fabricación. La externalización de la fabricación es una extensión de la antigua práctica, de subcontratar actividades de producción, lo cual, cuando se hace de forma continua, se conoce con el nombre de fabricación por contrato. La fabricación por contrato se está convirtiendo en una práctica común en muchos sectores, desde el informático hasta el de la automoción. Por ejemplo, Johnson & Johnson, como muchas otras grandes compañías farmacéuticas cuya competencia fundamental es la investigación y el desarrollo, a menudo encarga la fabricación a subcontratistas. Por otro lado, la competencia fundamental de Sony es el diseño electromecánico de chips, pero Sony es también una de las mejores compañías del mundo en términos de respuesta rápida y de producción especializada de estos chips. Por ello, Sony ha decidido que quiere ser su propio fabricante, mientras que otros proveedores especializados desarrollan innovaciones fundamentales en áreas tales como software, recursos humanos y distribución. Estas áreas son el campo

55

Externalización Transferir a proveedores externos actividades de la empresa que tradicionalmente habían sido internas.

VÍDEO 2.3

Externalización al extranjero en Darden

Los fabricantes por contrato, como Flextronics, proporcionan un servicio de externalización a IBM, Cisco Systems, HP, Microsoft, Sony, Nortel, Ericsson y Sun, entre muchos otros. Flextronics es un fabricante de alta calidad que ha conseguidos más de 450 galardones, incluyendo el Premio Malcolm Bridge. Una de beneficios secundarios de la externalización es que las empresas cliente, como IBM, pueden llegar a mejorar su rendimiento usando las competencias de una empresa de excelencia como Flextronics. Pero la externalización también entraña riesgos.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

de especialidad del proveedor, no de Sony, por lo que el proveedor puede ser bastante mejor en ellas que Sony. Veamos otros ejemplos de externalización de actividades no fundamentales:  

La radicación de los servicios legales de DuPont en Filipinas La externalización de los servicios de viajes y de confección de nóminas por parte de IBM y la provisión de servicios de TI (Tecnologías de la Información) a P&G por parte de Hewlett-Packard La producción del Audi A4 convertible y del Mercedes CLK convertible por parte de Wilheim Karmann en Osnabruck, Alemania El envío de pacientes a India por parte de Blue Cross, para la realización de artroplastias de recubrimiento de cadera

Los directores evalúan sus estrategias y sus competencias fundamentales y se preguntan cómo usar los activos que les han sido confiados. ¿Desean ser la empresa que trabaja con poco margen, de un 3 %-4 %, o la empresa innovadora con un margen del 30 %-40 %? Las empresas que fabrican PCs e iPods bajo contrato en China y Taiwan ganan un 3 %-4 %, mientras que Apple, que se encarga de innovar, diseñar y vender, tiene un margen diez veces mayor. teoría de la ventaja comparativa

La teoría de la ventaja comparativa

Una teoría que establece que los países se benefician especializándose en (y exportando) bienes y servicios para los que dispongan de una ventaja relativa, mientras que también se benefician importando bienes y servicios para los que tengan una desventaja relativa.

CONSEJO PARA EL ALUMNO Los importantes riesgos inherentes a la externalización exigen que los directivos hagan el esfuerzo de asegurarse de que la externalización se realiza correctamente.

La motivación para la externalización internacional proviene de la teoría de la ventaja comparativa. Esta teoría se centra en el concepto económico de la ventaja relativa. Según la teoría, si un proveedor externo, independientemente de su ubicación geográfica, puede realizar las actividades de forma más productiva que la empresa contratista, entonces el proveedor externo debe hacer el trabajo. Esto permite a la empresa contratista centrarse en las cosas que hace mejor, es decir, en sus competencias fundamentales. De manera coherente con la teoría de la ventaja comparativa, la externalización continúa creciendo. Pero externalizar las actividades incorrectas puede ser un desastre. E incluso externalizar actividades no fundamentales tiene sus riesgos.

Riesgos de la externalización La gestión de riesgos comienza con un análisis realista de la incertidumbre y produce una estrategia tendente a minimizar el impacto de estas incertidumbres. De hecho, la externalización es arriesgada, y aproximadamente la mitad de todos los acuerdos de externalización fallan debido a una planificación y un análisis inadecuados. Los plazos de entrega y los estándares de calidad pueden ser serios problemas, como también el subestimar el incremento de los costes de inventario y logísticos. En la Tabla 2.2 se muestran algunas ventajas y desventajas potenciales de la externalización. Una encuesta entre empresas norteamericanas arrojó el resultado de que, como grupo, las empresas que habían externalizado el servicio al cliente habían visto una reducción en su puntuación en el Índice Americano de Satisfacción del Consumidor. La reducción era aproximadamente la misma, con independencia de si el servicio se había subcontratado a empresas americanas o extranjeras4. Sin embargo, si la externalización se lleva a cabo con empresas extranjeras, hay que tener en cuenta aspectos adicionales. Entre estos aspectos están el atractivo financiero, las capacidades y disponibilidad de personal y el entorno empresarial general. Otro riesgo de externalizar en el extranjero es el coste político que tiene el hecho de desplazar puestos de trabajo 4

J. Whitaker, M. S. Krishnan y C. Fornell. «How Offshore Outsourcing Affects Customer Satisfaction.» The Wall Street Journal (July 7, 2008): R4.

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C A P ÍTULO 2 TABLA 2.2

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

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Ventajas y desventajas potenciales de la externalización VENTAJAS

DESVENTAJAS

Ahorro de costes

Incremento de los costes de logística e inventario

Obtención de conocimiento externo

Pérdida de control (calidad, entregas, etc.)

Mejora de las operaciones y el servicio

Creación potencial de una futura competencia

Centrarse en las competencias fundamentales

Impacto negativo en los empleados

Acceder a tecnología externa

Los riesgos pueden no manifestarse durante años

a otros países. La pérdida de puestos de trabajo que ello supone, ha alimentado la retórica contra la externalización. Esta retórica está contribuyendo a un proceso de «recuperación» de puestos de trabajo (que en inglés se denomina reshoring, homeshoring o backsourcing), consistente en devolver la actividad del negocio al país en el que tiene su origen (véase el recuadro de Dirección de operaciones en acción «Reubicación en un pequeño pueblo de los EE.UU.»). Además de los riesgos externos, los directores de operaciones deben resolver otros problemas creados por la externalización. Entre ellos podemos citar: (1) cambios en las categorías laborales, (2) cambios en las instalaciones físicas, (3) ajustes en los sistemas de control de calidad, (4) cambios en los procesos de fabricación necesarios para recibir componentes en un estado distinto de montaje y (5) enorme incremento de los problemas logísticos, incluyendo seguros, aranceles, aduanas y sincronización. Como resumen, los directores pueden conseguir aumentos sustanciales de eficiencia externalizando las actividades no fundamentales, pero deben tener cuidado al externalizar aquellos elementos del producto o servicio que proporcionan una ventaja competitiva. La siguiente sección presenta una metodología que ayuda a analizar el proceso de decisión necesario para la externalización.

Evaluación de los proveedores de externalización Las investigaciones indican que la causa más común de fracaso de los acuerdos de externalización es que las decisiones se toman sin el suficiente análisis. El método de evaluación de factores proporciona una forma objetiva de evaluar a los proveedores de servicios de externalización. Para cada factor y para cada uno de los proveedores asignamos una puntuación, y entonces damos un peso de importancia a cada uno de los factores. Vamos a aplicar esta técnica en el Ejemplo 1 para comparar a varios proveedores de servicios de externalización que una empresa está considerando.

OA4 Usar la evaluación de factores para seleccionar tanto a proveedores directos como a proveedores de externalización

Hoy en día la mayoría de las compañías jugueteras de Estados Unidos externalizan su producción a fabricantes chinos. Los ahorros de costes son significativos, pero también hay varias desventajas, incluyendo la pérdida de control sobre aspectos tales como la calidad. Hace algunos años, Mattel tuvo que retirar del mercado 10,5 millones de juguetes de personajes como Elmo, Paco Pico y Bob Esponja. Estos juguetes fabricados en China contenían niveles excesivos de plomo en las pinturas utilizadas. Más recientemente, han surgido problemas de calidad con comida para mascotas venenosa, productos lácteos en mal estado y placas de yeso contaminadas.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Las empresas estadounidenses continúan con su búsqueda global de eficiencia, externalizando centros de atención de llamadas (call centers) y operaciones administrativas (back-office), pero muchas se encuentran con que no tienen que mirar más allá de un lugar como Dubuque, en Iowa. Para las empresas estadounidenses que se enfrentan a problemas de calidad con sus operaciones externalizadas en el extranjero, y a la mala publicidad en EE.UU. las pequeñas ciudades estadounidenses están emergiendo como una alternativa satisfactoria. Dubuque (57.313 habitantes), Nacogdoches (Texas, 29.914 habitantes) o Twin Falls (Idaho, 34.469 habitantes) pueden ser la ubicación perfecta para un centro de atención de llamadas. Aunque los salarios son bajos, esos puestos de trabajo están entre los mejores a los que pueden optar los residentes de esas pequeñas poblaciones. Trasladándose desde las grandes ciudades a pequeños pueblos, con menores costes laborales e inmobiliarios, las empresas pueden ahorrar millones y seguir aumentando la productividad. En un pueblo donde acaba de cerrar la principal empresa de fabricación que allí había, es fácil encontrar candidatos para trabajar en un centro de atención de llamadas. IBM, a quien se ha criticado en el pasado por trasladar puestos de trabajo a India y otros países extranjeros, seleccionó Dubuque

Ejemplo 1

para su nuevo centro de servicios informáticos remotos, con 1.300 puestos de trabajo. Sin embargo, la tendencia a aprovechar los salarios aún menores existentes en otros países no se va a detener en el próximo futuro. ¿Es la India la imparable capital de los centros de atención de llamadas en el extranjero que la gente cree que es? En absoluto. A pesar de tener una población de 1.300 millones de personas, solo un pequeño porcentaje de sus trabajadores tienen las competencias lingüísticas y la educación técnica necesarias para trabajar es empresas de estilo occidental. Ya se ha advertido a India de que, si sus centros de atención de llamadas no pueden contratar trabajadores a un precio razonable, esos puestos de trabajo serán llevados a Filipinas, Sudáfrica y Ghana. Y, de hecho, Dell, Apple y la británica Powergen están reubicando en sus países de origen los centros de atención de llamadas que tenían en India, aduciendo que los costes son ya demasiado altos.

Sherwin Crasto/Reuters/CORBIS-NY

Dirección de operaciones Reubicación en un pequeño pueblo de los EE.UU. en acción

Fuente: Business Week (2 de diciembre de 2010); The Wall Street Journal (15 de enero de 2009), (18-19 de abril de 2009) y (30-31 de mayo de 2009).

EVALUACIÓN DE LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES National Architects, Inc., un diseñador de rascacielos de oficinas con sede en San Francisco, ha decidido externalizar su función de tecnologías de la información (TI). Se están analizando en profundidad tres proveedores de servicios externalizados: uno en EE.UU., otro en India y otro en Israel. ENFOQUE  La Vicepresidente Nacional de Operaciones, Susan Cholette, ha elaborado una lista de siete criterios que considera críticos. Después de formar un comité con otros cuatro vicepresidentes, ha asignado una calificación de 1 a 5 a cada empresa (siendo 5 la puntuación más alta) y también ha asignado una ponderación de importancia cada uno de los factores, tal como se muestra en la Tabla 2.3. SOLUCIÓN  Susan multiplica cada valor por la ponderación y suma los productos de cada columna, para generar la puntuación total para cada proveedor externo. A continuación, selecciona a BIM, que tiene la puntuación global más alta. CONCLUSIÓN  Cuando las puntuaciones totales están tan próximas como en este caso (3,9 frente a 3,8), es importante examinar la sensibilidad de los resultados con respecto a las ponderaciones y a las puntuaciones. Por ejemplo, si una de las ponderaciones de importancia o una de las puntuaciones de un factor cambian, aunque solo sea ligeramente, la selección final podría variar. También pueden jugar un papel aquí las preferencias de los directivos.

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TABLA 2.3

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

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Evaluación de factores aplicada a los proveedores potenciales de servicios de TI externalizados para National Architects PROVEEDORES EXTERNOS

FACTOR (CRITERIO)*

PONDERACIÓN

BIM (EE.UU.)

S.P.C. (INDIA)

TELCO (ISRAEL)

1. Puede reducir costes operativos

0,2

3

3

5

2. Puede reducir la inversión de capital

0,2

4

3

3

3. Personal cualificado

0,2

5

4

3

4. Puede mejorar la calidad

0,1

4

5

2

5. Puede obtener acceso a tecnología de la que la empresa no dispone

0,1

5

3

5

6. Puede crear capacidad adicional

0,1

4

2

4

7. Alineado con la política/filosofía/ cultura

0,1

2

3

5

3,9

3,3

3,8

Calificación total ponderada

* Estos siete criterios principales se basan en una encuesta realizada a 165 ejecutivos de compras, tal como se describe en J. Schildhouse, Inside Supply Management (diciembre 2005): 22-29.

EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Susan decide que el factor «Personal cualificado» debe, mejor, tener una ponderación de 0,1 y que «Alineado con la política/filosofía/cultura» debe aumentar a 0,2. ¿Cómo cambia la puntuación final? [Respuesta: BIM = 3,6; S.P.C. = 3,2 y Telco = 4,0, por lo que habría que seleccionar a Telco.]

PROBLEMAS RELACIONADOS 

2.8-2.12

EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch02Ex1.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.

Opciones estratégicas para las operaciones globales Como indicamos antes en este capítulo, muchas estrategias de operaciones necesitan ahora de una dimensión internacional. Una empresa internacional es cualquier empresa que se dedique al comercio o a las inversiones internacionales. Una corporación multinacional (CMN) es una empresa con una destacada participación en negocios internacionales. Las corporaciones multinacionales compran recursos, crean bienes y servicios, y venden, a su vez, bienes y servicios en diversas naciones. El término corporación multinacional (o simplemente multinacional) se aplica a la mayoría de los grandes y bien conocidos negocios mundiales. Ciertamente, IBM sería un buen ejemplo de corporación multinacional. Importa componentes electrónicos a Estados Unidos desde más de 50 países, exporta a más de 130 países, tiene instalaciones en 45 países, y más de la mitad de sus ventas y beneficios provienen de fuera de los Estados Unidos. Los directores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales abordan las oportunidades globales con una de las cuatro estrategias de operaciones siguientes: internacional, multinacional, global y transnacional (véase la Figura 2.9). La matriz

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Empresa internacional Es una empresa que realiza transacciones entre diferentes países.

Corporación multinacional (CMn) Es una empresa que tiene gran participación en negocios internacionales, con instalaciones propias o controladas en más de un país.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Figura 2.9

Alta

Cuatro estrategias de operaciones internacionales

OA5 Identificar y explicar cuatro opciones de estrategia global de operaciones

Estrategia internacional Una estrategia en la que se penetra en los mercados mundiales utilizando exportaciones y licencias.

Estrategia multinacional Una estrategia en la que las decisiones operativas están descentralizadas en cada país, para aumentar la reactividad local.

Estrategia global Una estrategia en la que las decisiones operativas están centralizadas, y la sede central coordina la estandarización y el intercambio de conocimientos entre las distintas instalaciones.

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Reducción de costes

Fuente: Véase una presentación análoga en M. Hitt, R. D. Ireland y R. E. Hoskisson, Strategic Management, Competitiveness, and Globalization, 8.ª edición, (Cincinnati: Southwestern College Publishing).

Estrategia global (ejemplo: Caterpillar) • Producto normalizado • Economías de escala • Aprendizaje multicultural

Estrategia internacional (ejemplo: Harley-Davidson)

Baja Baja

• Importación/exportación o licencia de comercialización del producto existente

Estrategia transnacional (ejemplo: Coca-Cola) • Movimiento de material, personal o ideas a través de las fronteras nacionales • Economías de escala • Aprendizaje multicultural

Estrategia multinacional (ejemplo: Heinz) • Utilizar globalmente el modelo existente en el mercado nacional • Franquicias, joint-ventures, subsidiarias

Reactividad local (respuesta rápida y/o diferenciación)

Alta

de la Figura 2.9 tiene un eje vertical de reducción de costes y un eje horizontal de reactividad local. La reactividad local implica respuesta rápida y/o la diferenciación necesaria para el mercado local. Los directores de operaciones deben saber cómo posicionar a la empresa en esta matriz. Vamos a examinar brevemente cada una de las cuatro estrategias. Una estrategia internacional usa las exportaciones y licencias para entrar en el ámbito global. Esta estrategia es la menos ventajosa, con poca reactividad local y poca ventaja en los costes. Sin embargo, una estrategia internacional es con frecuencia la más fácil, ya que las exportaciones pueden requerir pocos cambios en las operaciones existentes, y los acuerdos sobre licencias a menudo dejan la mayor parte del riesgo al adquiriente de la licencia. La estrategia multinacional tiene una estructura de toma de decisiones descentralizada, con considerable autonomía en cada empresa. Estas son típicamente subsidiarias, filiales o joint ventures (empresas conjuntas), pero con una independencia importante. La ventaja de esta estrategia es que maximiza la respuesta competitiva en el mercado local. Sin embargo, esta estrategia proporciona poca o ninguna ventaja en coste. Muchos productores de productos alimentarios, como Heinz, utilizan una estrategia multinacional para adaptarse a los gustos locales, debido a que la integración mundial del proceso de producción no es crítica. El concepto es algo así como: «hemos tenido éxito en el mercado de nuestro país; exportemos el talento de gestión y los procesos, no necesariamente el producto, para adaptarnos a otro mercado». Una estrategia global posee un alto grado de centralización, con la sede central coordinando la organización para buscar uniformidad y el intercambio de conocimientos entre plantas productivas, generando así economías de escala. Esta estrategia es adecuada cuando el enfoque estratégico está dirigido hacia la reducción de costes, pero es poco recomendable cuando las exigencias de reactividad local son elevadas. Caterpillar, líder mundial en equipos de movimiento de tierras, y Texas Instruments, un líder mundial en semiconductores, emplean estrategias globales. Tanto Caterpillar como Texas Instruments encuentran ventajosa esta estrategia, porque los productos finales son similares en todo el mundo. Un equipo de movimiento de tierras es igual en Nigeria que en Iowa.

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

61

© Washington Imaging/Alamy

ERIC LALMAND/AFP/Getty Images/Newscom

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Komatsu y Caterpillar libran una continua y feroz batalla mundial para conseguir ventaja global en el mercado de la maquinaria pesada. Mientras Komatsu (a la izquierda) se expande hacia el oeste, instalándose en el Reino Unido, Caterpillar (a la derecha) se expande hacia el este, con 13 instalaciones y joint-ventures en China. Ambas empresas están fabricando sus equipos en todo el mundo, en función de los costes y la logística. Su estrategia global les permite desplazar la producción en función de los mercados, los riesgos y las variaciones de los tipos de cambio.

Una estrategia transnacional aprovecha las economías de escala y de aprendizaje, pero también la necesidad de reactividad local, reconociendo que la competencia clave no reside solo en el país de origen, sino que puede existir en cualquier lugar de la organización. El término transnacional describe una situación en la que el material, el personal y las ideas cruzan (o traspasan) las fronteras nacionales. Estas empresas tienen el potencial de implementar las tres estrategias de operaciones (o sea, diferenciación, bajo coste y respuesta). Tales empresas pueden considerarse como «empresas mundiales», cuya identidad nacional no es tan importante como su red interdependiente de operaciones mundiales. Nestlé es un buen ejemplo de este tipo de empresas. Aunque legalmente es Suiza, el 95 % de sus activos está en el extranjero y el 98 % de sus ventas se realiza fuera de Suiza. Menos del 10 % de sus trabajadores son suizos.

Estrategia transnacional Una estrategia que combina los beneficios de las eficiencias de la escala global, con los beneficios de la reactividad local.

Resumen Las operaciones globales proporcionan a un aumento tanto de los retos como de las oportunidades para los directores de operaciones. Aunque la tarea es difícil, los directores de operaciones pueden mejorar la productividad, y lo hacen. Construyen y dirigen cadenas de suministros y funciones de dirección de operaciones globales que contribuyen de manera significativa a la competitividad. Las organizaciones identifican sus fortalezas y debilidades. Entonces definen misiones y estrategias eficaces, que tienen en cuenta estas fortalezas y debilidades y que complementan las oportunidades y amenazas del entorno. Si esto se hace bien, la organización puede adquirir una ventaja competitiva mediante una combinación de diferenciación del producto, bajo coste y rapidez de respuesta.

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La especialización creciente provoca una presión económica para desarrollar organizaciones que se centran en sus competencias fundamentales y externalicen las restantes. Pero existe también la necesidad de planificar correctamente la externalización, para que todos los participantes en el acuerdo se puedan beneficiar. En este mundo cada vez más globalizado, la ventaja competitiva se suele lograr mediante la adopción de estrategias internacionales, multinacionales, globales o transnacionales. El uso eficaz de los recursos, ya sean nacionales o internacionales, es responsabilidad del directivo profesional, y los directivos profesionales son de los pocos de nuestra sociedad que pueden lograr este objetivo. El reto es enorme, y las recompensas para el directivo y la sociedad son importantes.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Términos clave Diferenciación por experiencia (p. 45) Liderazgo en costes bajos (p. 46) Respuesta (p. 46) Visión de los recursos (p. 48) Análisis de la cadena de valor (p. 48) Modelo de cinco fuerzas (p. 48) Análisis DAFO (p. 50) Factores críticos del éxito (FCE) (p. 50) Competencias fundamentales (p. 51)

Dilema ético Como fabricante de zapatillas deportivas cuya imagen (y, de hecho, su actuación) se considera generalmente como socialmente responsable, descubrimos que nuestros costes están aumentando. Tradicionalmente, nuestras zapatillas deportivas se han fabricado en Indonesia y Corea del Sur. Aunque la facilidad de hacer negocio en esos países ha mejorado, los salarios también han subido. El diferencial de costes laborales entre los actuales proveedores y un contratista que puede fabricar las zapatillas en China supera ahora el dólar por unidad. Esperamos que nuestras ventas del próximo año asciendan a 10 millones de pares, y los análisis sugieren que este diferencial de coste no está compensado por ningún otro coste tangible; solo debemos hacer frente al riesgo político y al daño potencial a nuestro compromiso con la responsabilidad social. Por consiguiente, este dólar de ahorro por cada par de zapatillas debería ir directamente a la cuenta de resultados. No hay duda de que el gobierno chino ejerce la censura, sigue siendo represivo y está muy lejos de ser una

Mapa de actividades (p. 51) Externalización (p. 55) Teoría de la ventaja comparativa (p. 56) Empresa internacional (p. 59) Corporación multinacional (p. 59) Estrategia internacional (p. 60) Estrategia multinacional (p. 60) Estrategia global (p. 60) Estrategia transnacional (p. 61)

democracia. Además, tendremos poco o ningún control sobre las condiciones laborales, el acoso sexual y la polución. ¿Qué deberíamos hacer y en qué basaríamos nuestra decisión?

Michael Yamash*ta/CORBIS-NY

Maquiladoras (p. 40) Organización Mundial del Comercio (OMC/WTO) (p. 40) ALCNA/NAFTA (p. 40) Unión Europea (p. 40) Misión (p. 43) Estrategia (p. 43) Ventaja competitiva (p. 44) Diferenciación (p. 45)

Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

A partir de las descripciones y análisis de este capítulo, ¿cómo se describe mejor a Boeing, como una empresa global o como una transnacional? Debata la cuestión. Ofrezca seis razones para internacionalizar las operaciones. Se dice que Coca-Cola es un producto global. ¿Significa esto que Coca-cola se formula de la misma manera en todo el mundo? Debata la cuestión. Defina misión. Defina estrategia. Describa cómo la misión y la estrategia de una organización tienen objetivos distintos. Identifique la misión y la estrategia del taller de reparaciones de su automóvil. ¿Cuáles son las manifestaciones

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8. 9. 10. 11.

de las 10 decisiones de dirección de operaciones en el taller? Es decir, ¿cómo se materializa cada una de las 10 decisiones? Como ejercicio para resolver con Internet o de búsqueda en la biblioteca, identifique la misión de una empresa y la estrategia que respalda a esa misión. ¿Cómo cambia la estrategia de dirección de operaciones durante el ciclo de vida de un producto? Hay tres formas fundamentales de lograr una ventaja competitiva. Ofrezca un ejemplo, que no esté en el texto, de cada una. Justifique sus elecciones. Dada la descripción de Southwest Airlines proporcionada en el texto, defina una estrategia de operaciones para esa empresa, ahora que ha adquirido AirTran.

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

¿Cómo debe integrarse una estrategia de operaciones con el marketing y la contabilidad? ¿Cómo resumiría las tendencias existentes en lo que respecta a la externalización? ¿Qué beneficios potenciales de ahorro de costes pueden experimentar las empresas recurriendo a la externalización? ¿Qué problemas internos deben abordar los directores al externalizar?

16. 17. 18.

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¿Cómo debe seleccionar una empresa los proveedores de servicios de externalización? Cite algunas de las posibles consecuencias de una externalización mal realizada. ¿Qué estrategia global de operaciones describiría mejor a McDonald’s?

Uso de software para resolver problemas de externalización Pueden usarse Excel, Excel OM y POM para Windows para resolver muchos de los problemas de este capítulo.

X USO DE EXCEL OM Excel OM (que se distribuye gratuitamente con este libro y que puede encontrar en nuestro sitio web de acompañamiento) puede usarse para resolver el Ejemplo 1 (con el módulo Factor Rating). El Programa 2.1 proporciona los datos de entrada para siete factores de importancia, incluyendo sus correspondientes ponderaciones (0,0-1,0) y puntuaciones (escala de 1-5, donde 5 representa la puntuación

más alta) para cada país. Como podemos ver, BIM tiene la puntuación más alta (3,9), frente a 3,3 para SPC y 3,8 para Telco. P USO DE POM PARA WINDOWS POM para Windows también incluye un módulo de evaluación de factores. Para ver los detalles, consulte el Apéndice IV. POM para Windows también se encuentra en nuestro sitio web de acompañamiento, www.pearsonhighered.com/heizer, y permite resolver todos los problemas marcados con una P.

Programa 2.1 Módulo factor rating de Excel oM, incluyendo las entradas, algunas fórmulas seleccionas y las salidas, utilizando los datos de national Architects, Inc. del Ejemplo 1. Introduzca los nombres de los factores y las ponderaciones en las columnas A y B.

Introduzca las puntuaciones para cada factor (provenientes de las evaluaciones de los directivos) correspondientes a BIM, SPC y Telco en las columnas C, D y E. Aunque el procedimiento no lo requiere, seleccionar un conjunto de ponderaciones que sume 1 permite explicar más fácilmente el proceso de decisión a otras personas implicadas. = SUM(B8:B14). En este caso, como las ponderaciones suman 1, la suma ponderada y la media ponderada coinciden. Calcula las puntuaciones totales ponderadas multiplicando las ponderaciones por la puntuación de cada opción, mediante la función SUMPRODUCT. = SUMPRODUCT ($B$8:$B$14, E8:E14).

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Problemas resueltos

El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com.

PROBLEMA RESUELTO 2.1

La industria global de los neumáticos continúa su proceso de consolidación. Michelin compra Goodrich y Uniroyal y construye fábricas por todo el mundo. Bridgestone compra Firestone, aumenta sus presupuestos de investigación y se centra en los mercados mundiales. Goodyear invierte casi el 4 % de sus ingresos por ventas en investigación. Estas tres agresivas empresas han llegado a dominar el mercado mundial de neumáticos, con una cuota de mercado combinada que se acerca al 60 %. Y el fabricante alemán de neumáticos Continental AG ha reforzado su posición como cuarto competidor, teniendo una presencia dominante en Alemania. Ante estos formidables enemigos, la tradicional firma italiana de neumáticos Pirelli SpA encontró dificultades a la hora de responder de manera eficaz. Aunque Pirelli seguía teniendo el 5 % del mercado, se trata de una empresa relativamente pequeña en un sector duro y competitivo. Y aunque el negocio es fiable incluso durante las recesiones, ya que los motoristas siguen necesitando ruedas de repuesto, la competición es cada día más dura. Este mercado recompensa a las empresas que tienen una gran cuota de mercado y grandes lotes de producción. Pirelli, con su pequeña cuota de mercado y sus ruedas especializadas, no cuenta con ninguna de esas dos características. Sin embargo, Pirelli sí que tiene algunas fortalezas: una excelente reputación en lo que respecta a la investigación en el campo de los neumáticos, y unos neumáticos excelentes de alto rendimiento, lo que incluye el suministro de neumáticos especialmente diseñados para las motocicletas Ducati y los equipos de Fórmula 1. Además, los directores de operaciones de Pirelli complementan la ingeniería creativa con procesos de fabricación innovadores de vanguardia, que permiten cambiar rápidamente la fabricación entre diferentes modelos y tamaños de neumáticos. Empleando un análisis DAFO, idee una estrategia factible para Pirelli. SOLUCIÓN

Primero, encontrar una oportunidad en el mercado mundial de neumáticos que conjure la amenaza de que los tres grandes fabricantes arrasen en el mercado. En segundo lugar, usar la fortaleza interna de marketing que supone, para la imagen de marca de Pirelli, actuar como suministrador para la Fórmula

PROBLEMA RESUELTO 2.2

DeHoratius Electronics, Inc. está evaluando diferentes opciones para suministrar un procesador crítico para su nuevo módem. Se están considerando tres posibles fuentes: Hi-Tech en Canadá, Zia en Hong Kong y Zaragoza en

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1 y su historial de victorias en campeonatos mundiales de rally. En tercer lugar, maximizar las capacidades innovadoras de una función de operaciones sobresaliente. Esta es una estrategia clásica de diferenciación, apoyada por un mapa de actividades que liga la fortaleza de marketing de Pirelli con la investigación y con su innovadora función de operaciones. Para implementar esta estrategia, Pirelli se está diferenciando, poniendo el foco en neumáticos de mayor rendimiento y con más margen comercial de mayor margen, y alejándose del mercado de los neumáticos convencionales, que tiene un margen menor. Pirelli ha llegado a acuerdos con las marcas de lujo Jaguar, BMW, Maserati, Ferrari, Bentley y Lotus Elise, y ha conseguido también suministrar buena parte de los neumáticos de los nuevos Porsche y los Mercedes Clase S. Pirelli tomó también la decisión estratégica de abandonar otros negocios. Como resultado, la inmensa mayor parte de la producción de neumáticos de la empresa está compuesta ahora por neumáticos de altas prestaciones. La gente está dispuesta a pagar más por tener neumáticos Pirelli. La función de operaciones ha continuado centrando sus esfuerzos de diseño en los neumáticos de alto rendimiento y en el desarrollo de un sistema de fabricación modular de neumáticos que permite cambiar la fabricación entre modelos de forma mucho más rápida. Este sistema modular, combinado con miles de millones de dólares de nuevas inversiones en fabricación, ha permitido reducir el tamaño de los lotes de producción a 150-200, haciendo económicamente factibles los pequeños lotes de neumáticos de alto rendimiento. Las innovaciones de fabricación realizadas por Pirelli han permitido simplificar el proceso de producción, pasando de un proceso de 14 operaciones a uno de solo 3. Pirelli continúa enfrentándose a la amenaza de que los tres grandes entren en el mercado de alto rendimiento, pero ha logrado contrarrestar la debilidad que supone tener una cuota pequeña de mercado, usando para ello un presupuesto de investigación considerable y una función de operaciones innovadora. La empresa cuenta ahora con 20 fábricas en 12 países y está presente en más de 160 países, aproximándose sus ventas a los 5.000 millones de dólares. Fuentes: Basado en The Economist (8 de enero de 2011): 65; Just Auto (febrero de 2009): 14-15 y (diciembre de 2008): 14-15; y en www.pirelli.com.

España. La dueña, Nicole DeHoratius, ha determinado que solo hay tres criterios críticos. Ha evaluado cada empresa en una escala de 1 a 5 (siendo 5 la puntuación más alta) y también ha asignado a cada factor un peso que indica su importancia, como se muestra a continuación:

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C A P ÍTULO 2

|

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

65

PROVEEDORES EXTERNOS FACTOR (CRITERIO)

1. Coste

PESO (IMPORTANCIA)

0,5

HI-TECH (CANADÁ)

ZIA (HONG-KONG)

ZARAGOZA (ESPAÑA)

Evaluación

Puntuación ponderada

Evaluación

Puntuación ponderada

Evaluación

Puntuación ponderada

3

1,5

3

1,5

5

2,5

2. Fiabilidad

0,2

4

0,8

3

0,6

3

0,6

3. Competencia

0,3

5

1,5

4

1,2

3

0,9

Totales

1,0

3,8

3,3

4,0

SOLUCIÓN

Nicole multiplica cada evaluación por el peso de cada factor y suma los productos de cada columna, para generar una puntuación total para cada proveedor externo. Por ejemplo,

Problemas

Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM

• • • 2.1. El texto ofrece tres enfoques estratégicos fundamentales (diferenciación, coste y respuesta) para lograr una ventaja competitiva. Ofrezca un ejemplo de cada uno que no aparezca en el texto. Justifique sus elecciones. (Sugerencia: Observe los ejemplos proporcionados en el texto). Dentro de la industria de los servicios de alimen• 2.2. tación (restaurantes que sirven comidas, no solo los de comida rápida), encuentre ejemplos de empresas que han logrado mantener una ventaja competitiva compitiendo en (1) liderazgo en costes, (2) respuesta y (3) diferenciación. Cite un ejemplo de cada categoría; justifique con una o dos frases cada elección. No utilice cadenas de comida rápida para todas las categorías. (Sugerencia: Un «menú de 99 céntimos» se copia muy fácilmente y no constituye una buena fuente de ventaja competitiva sostenible). Relacione el producto con la empresa matriz y el • • 2.3. país correspondiente. PRODUCTO

EMPRESA MATRIZ

PAÍS

Camisetas Arrow

a) Volkswagen

1. Francia

Electrodomésticos Braun

2. Gran Bretaña

Automóviles Volvo

b) Bidermann International c) Bridgestone

3. Alemania

Neumáticos Firestone

d) Campbell Soup

4. Japón

Chocolate Godiva

e) Credit Lyonnais

5. Estados Unidos

Helados Häagen-Dazs (EE.UU.) Automóviles Jaguar

f) Tata

6. Suiza

g) Procter & Gamble

7. China

Películas MGM

h) Michelin

8. India

Automóviles Lamborghini

i) Nestlé

Neumáticos Goodrich

j) Geely

Alimentos para mascotas Alpo

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la puntuación ponderada para Hi-Tech es igual a (0,5 × 3) + (0,2 × 4) + (0,3 × 5) = 1,5 + 0,8 + 1,5 = 3,8. Nicole selecciona Zaragoza, que tiene la puntuación total más alta.

• • • 2.4. Identifique cómo afectan los cambios dentro de la organización a la estrategia de dirección de operaciones de una empresa. Por ejemplo, analice el impacto que podrían tener los siguientes factores internos sobre la estrategia de dirección de operaciones: a) Maduración de un producto. b) Innovación tecnológica en el proceso manufacturero. c) Cambios en el diseño de los ordenadores portátiles que incorporan la tecnología inalámbrica. • • 2.5. Identifique cómo afectan los cambios del entorno externo a la estrategia de dirección de operaciones de una empresa. Por ejemplo, analice el impacto que podrían tener los siguientes factores externos sobre la estrategia de dirección de operaciones: a) Grandes incrementos del precio del petróleo. b) Legislación sobre calidad del agua y del aire. c) Menos jóvenes que se incorporan al mercado laboral. d) Inflación frente a precios estables. e) Legislación que hace que los seguros médicos dejen de ser una prestación extrasalarial, para ser considerados como renta imponible. • • 2.6. Desarrolle un ranking de corrupción para los siguientes países: México, Turquía, Dinamarca, Estados Unidos, Taiwán, Brasil y otro país de su elección. (Sugerencia: recurra a fuentes como Transparency International, Asia Pacific Management News y The Economist). • • 2.7. Desarrolle un ranking de competitividad y/o entorno empresarial para Gran Bretaña, Singapur, Estados Unidos, Hong Kong e Italia. (Sugerencia: consulte el informe Global Competitive Report, World Economic Forum y The Economist). • • 2.8. Claudia Pragram Technologies, Inc. ha reducido su lista de posibles proveedores de servicios de externalización

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66

pa r t E 1

|

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

a dos empresas situadas en países distintos. Pragram quiere decidir cuál de los dos países constituye una mejor elección, utilizando criterios de evitar riesgos. La dueña de la empresa ha consultado a sus directivos y ha establecido cuatro criterios. Las evaluaciones resultantes para estos dos países se presentan en la siguiente tabla, donde 1 indica un riesgo menor y 3 representa el riesgo mayor. CRITERIO DE SELECCIÓN

INGLATERRA

CANADÁ

Precio del servicio del proveedor externo

2

3

Cercanía de las instalaciones al cliente

3

1

Nivel tecnológico

1

3

Historial de externalizaciones exitosas

1

2

• • • • 2.9. Ranga Ramasesh es el director de operaciones de una empresa que está tratando de decidir a cuál de cuatro países debería dirigirse para encontrar un proveedor de servicios de externalización. El primer paso consiste en seleccionar un país basándose en factores de riesgo culturales, que son críticos para poder establecer una relación comercial satisfactoria con el proveedor. Ranga ha revisado los directorios de proveedores de servicios de externalización y ha encontrado que los cuatro países de la tabla siguiente tienen un amplio número de proveedores entre los que elegir. Como ayuda en el paso de selección del país, ha recurrido a contratar a un experto en cuestiones culturales, John Wang, que le ha proporcionado evaluaciones para los diversos criterios indicados en la tabla. Las evaluaciones resultantes están en una escala de 1 a 10, donde 1 representa un riesgo bajo y 10 representa un riesgo alto. John ha determinado también las ponderaciones para los seis criterios: Confianza, con una ponderación de 0,4; Calidad, con 0,2; Religioso, con 0,1; Individualismo, con 0,1; Tiempo, con 0,1 e Incertidumbre, con 0,1. Usando el método de evaluación de factores, ¿qué país debería seleccionar Ranga?PX MÉXICO

PANAMÁ

COSTA RICA

PERÚ

Confianza

1

 2

2

 1

Valoración social del trabajo de calidad

7

10

9

10

Actitudes religiosas

3

 3

3

 5

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MÉXICO

PANAMÁ

COSTA RICA

PERÚ

Actitudes individualistas

5

 2

4

 8

Actitudes de orientación temporal

4

 6

7

 3

Actitudes de aversión a la incertidumbre

3

 2

4

 2

• • 2.10. La empresa de Fernando Garza quiere usar una evaluación de factores como ayuda para seleccionar un proveedor de externalización de servicios logísticos. a) Con pesos de 1 a 5 (siendo 5 la mayor) y evaluaciones entre 1 y 100 (siendo 100 la más alta), utilice la siguiente tabla para ayudar a Garza a tomar su decisión:

Los ejecutivos han determinado cuatro ponderaciones para los criterios: Precio, con una ponderación de 0,1; Cercanía, con 0,6; Tecnología, con 0,2; e Historial, con 0,1. a) Usando el método de evaluación de factores, ¿qué país seleccionaría? b) Multiplique por dos cada una de las ponderaciones usadas en la parte (a) (a 0,2-1,2-0,4-0,2 respectivamente). ¿Qué efecto tiene esto en su respuesta? ¿Por qué?PX

CRITERIO CULTURAL DE SELECCIÓN

CRITERIO CULTURAL DE SELECCIÓN

EVALUACIÓN DE LOS PROVEEDORES LOGÍSTICOS CRITERIO

Calidad

OVERNIGHT WORLDWIDE SHIPPING DELIVERY

PESO

5

90

80

UNITED FREIGHT

75

Entrega

3

70

85

70

Coste

2

70

80

95

b) Garza decide aumentar los pesos correspondientes a la calidad, a la entrega y al coste a 10, 6 y 4, respectivamente. ¿Cómo afecta esto a las conclusiones? ¿Por qué? c) Si las evaluaciones correspondientes a cada uno de los factores de Overnight Shipping se incrementan en un 10%, ¿cuáles serán los nuevos resultados?PX • • 2.11. El software de contabilidad Walker Accounting Software se vende a pequeñas empresas de contabilidad en Estados Unidos y Canadá. El propietario, George Walker, ha decidido externalizar el servicio de asistencia técnica al cliente y está considerando tres posibles proveedores: Manila Call Center (Filipinas), Delhi Services (India) y Moscow Bell (Rusia). La siguiente tabla resume los datos recopilados por Walker. ¿Qué proveedor externo tiene la mejor puntuación? (Las ponderaciones más altas implican una mayor importancia y las evaluaciones más altas corresponden a los proveedores más deseables)PX . EVALUACIONES DE LOS PROVEEDORES CRITERIO

PONDERACIÓN

MANILA

DELHI

MOSCOW

Flexibilidad

0,5

5

1

9

Confianza

0,1

5

5

2

Precio

0,2

4

3

6

Entrega

0,2

5

6

6

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C A P ÍTULO 2

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

• • 2.12. Rao Technologies, un fabricante californiano de alta tecnología, está considerando externalizar parte de su producción electrónica. Cuatro empresas han respondido a su solicitud de ofertas, y el Consejero Delegado Mohan Rao ha comenzado a realizar un análisis de las evaluaciones que su equipo de dirección de operaciones ha introducido en la siguiente tabla. Las ponderaciones se muestran en una escala de 1 a 30, y las evaluaciones de los proveedores externos se muestran en

67

una escala de 1 a 5. La ponderación correspondiente al factor Trabajo se muestra como w porque el equipo de dirección de operaciones de Rao no se pone de acuerdo a la hora de asignar un valor a esta ponderación. ¿Para qué rango de valores de w, si es que hay alguno, sería la empresa C un proveedor externo recomendado, de acuerdo con el método de evaluación de factores? Consulte MyOMLab para ver este problema adicional: 2.13. EVALUACIONES DE LOS PROVEEDORES EXTERNOS

FACTOR

PONDERACIÓN

A

B

C

D

Trabajo

w

5

4

3

5

Procedimientos de calidad

30

2

3

5

1

5

3

4

3

5

25

5

3

4

4

Sistema logístico Precio

5

3

2

3

5

Tecnología disponible

Confianza

15

2

5

4

4

Equipo de dirección

15

5

4

2

1

CASOS DE ESTUDIO ★   Minit-Lube Existe un importante mercado para los talleres de puesta a punto, cambio de aceite y engrase del automóvil, para los más de 250 millones de vehículos que recorren las carreteras estadounidenses. Parte de esta demanda se satisface en los concesionarios, parte en cadenas como Walmart y Firestone, y algo por otras cadenas de venta de neumáticos y mantenimiento del automóvil. Sin embargo, Minit-Lube, Mobil-Lube, JiffyLube y otros también han desarrollado estrategias para satisfacer esta oportunidad. Las estaciones de Minit-Lube realizan cambios de aceite, engrases y limpieza interior en un entorno inmaculado. Los edificios están limpios, pintados de blanco y a menudo rodeados de bellos jardines. Para facilitar un servicio rápido, los automóviles pueden avanzar en fila de tres. En Minit-Lube, el cliente es recibido por encargados del servicio que se han graduado en la escuela Minit-Lube U. La escuela de MinitLube no es diferente de la Universidad McDonald’s Hamburger cerca de Chicago, o de la escuela de formación de HolidayInn, en Memphis. El recepcionista anota el pedido del cliente, que normalmente solicita revisar los niveles (aceite, agua, líquido de frenos, líquido de la transmisión, aceite del diferencial) y la lubricación necesaria, así como el cambio de los filtros de aire y de aceite. A continuación, el personal de servicio, con uniformes limpios, se pone en acción. El equipo

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estándar está formado por tres personas: una comprueba los niveles bajo el capó; otra limpia el interior del vehículo con el aspirador, y también limpia los cristales; y la tercera está en el foso del taller, cambiando el filtro del aceite, drenando el aceite, comprobando el diferencial y la transmisión y añadiendo la lubricación necesaria. Para poder dejar listo el vehículo en diez minutos, se ha realizado una asignación precisa de tareas y se ha formado muy bien a los trabajadores. La idea es no cobrar más, y a ser posible cobrar menos, que las gasolineras, las cadenas de reparación de automóviles y los concesionarios de automóviles, suministrando un servicio mejor.

Cuestiones para el debate 1. 2.

3.

¿Cuál es la misión de Minit-Lube? ¿Cómo proporciona ventaja competitiva la estrategia de operaciones de Minit-Lube? (Sugerencia: Evalúe el modo en que los competidores tradicionales de Minit-Lube toman las diez decisiones de dirección de operaciones, y compárelo con la forma en que las toma Minit-Lube). ¿Es probable que Minit-Lube haya aumentado la productividad hasta dejarla por encima de la de sus competidores tradicionales? ¿Por qué? ¿Cómo se mediría la productividad en esta industria?

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68

PAr T E 1

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Caso de estudio en vídeo

★   La estrategia de Regal Marine Regal Marine, uno de los diez mayores fabricantes de embarcaciones a motor de Estados Unidos, consigue su misión (proporcionar embarcaciones potentes y lujosas a clientes de todo el mundo) utilizando la estrategia de la diferenciación. Sus productos se diferencian de los demás debido a la constante innovación, a sus características únicas y a su gran calidad. El aumento de ventas de esta empresa familiar de Orlando, Florida, hace suponer que la estrategia funciona. Como fabricante de embarcaciones de calidad que es, Regal Marine comienza con una innovación continua, como se manifiesta en la utilización de diseño asistido por computadora (CAD), moldes de gran calidad y tolerancias ajustadas, que se controlan por medio de gráficos de control y una rigurosa inspección visual. Sin embargo, la calidad dentro de la empresa no es suficiente. Como un producto solo es bueno si lo son sus componentes, Regal ha establecido una estrecha relación con un gran número de sus proveedores, para asegurar a la vez flexibilidad y perfección en los componentes. Con la ayuda de estos proveedores, Regal puede producir rentablemente una gama de 22 embarcaciones, desde la de 19 pies de eslora y 14.000 dólares, hasta el yate Commodore, con 44 pies de eslora, cuyo precio de venta es de 500.000 dólares. «Fabricamos embarcaciones», dice el vicepresidente Tim Kuck, «pero realmente estamos en el negocio de la “diversión”. Nuestra competencia no son solamente los otros 300 constructores de botes, canoas y yates de nuestro sector

★   La estrategia global de Hard Rock Cafe Hard Rock está llevando el concepto de la «economía de la experiencia» a sus actividades de restauración. La estrategia incorpora una «experiencia» distintiva a sus operaciones. Esta innovación es en cierto modo similar a la personalización masiva en las manufacturas. En Hard Rock, el concepto de experiencia consiste en ofrecer no solo una comida personalizada del menú, sino todo un evento que incluye una experiencia visual y sonora única, que no se puede conseguir en ninguna otra parte del mundo. La estrategia está teniendo éxito. Otros restaurantes temáticos han aparecido y desaparecido, mientras que Hard Rock sigue creciendo. Como señala el profesor C. Markides de la London Business School, «el truco no está en jugar el juego mejor que la competencia, sino en crear y jugar un juego totalmente distinto»*. En Hard Rock, ese juego distinto es el juego de la experiencia. Desde la inauguración de su primer café en Londres en 1971, durante la explosión de la música rock británica, Hard * Constantinos Markides, «Strategic Innovation,» MIT Sloan Management Review 38, no. 3 (primavera de 1997): 9.

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industrial (que mueve 17.000 millones de dólares), sino también los fabricantes de aparatos de cine en casa, Internet y cualquier otro tipo de entretenimiento familiar alternativo». Afortunadamente, Regal ha podido reducir su deuda y aumentar la cuota de mercado. Además, Regal se ha asociado con un gran número de fabricantes independientes de embarcaciones en la American Boat Builders Association. A través de las economías de escala en los suministros, Regal puede competir contra la empresa multimillonaria Brunswick (fabricante de las marcas Sea Ray y Bayliner). El Perfil de una empresa global sobre Regal Marine (que abre el Capítulo 5) proporciona más información sobre la empresa y su estrategia.

Cuestiones para el debate* 1. 2. 3. 4.

Defina con sus propias palabras la misión de Regal Marine. Determine las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas relevantes para la estrategia de Regal Marine. ¿Cómo definiría la estrategia de Regal? ¿Cómo se aplicaría cada una de las diez decisiones de dirección de operaciones a la toma de decisiones en Regal Marine?

* Puede consultar el vídeo correspondiente a este caso antes de responder a estas cuestiones. Fuente: vídeo Pearson.

Caso de estudio en vídeo Rock ha estado sirviendo comida y música rock con idéntico entusiasmo. Hard Rock Café tiene 40 locales en Estados Unidos, aproximadamente una docena en Europa y los restantes repartidos por todo el mundo, desde Bangkok y Pekín hasta Beirut. Las nuevas construcciones, los arrendamientos y las inversiones en remodelaciones se hacen a largo plazo, por lo que su estrategia global implica que hay que prestar especial consideración a los riesgos políticos, riesgos de tipos de cambio y a las normas sociales, sin dejar por ello de buscar el encaje de la imagen de la marca. Aunque Hard Rock es una de las marcas más reconocidas del mundo, esto no significa que sus locales se adapten de forma natural a cualquier parte del mundo. Hay que prestar especial atención a la cadena de suministros del restaurante y de su tienda adjunta. Aproximadamente el 48 % de los ingresos de un local provienen de los artículos que se venden en la tienda. El modelo de negocio de Hard Rock Café está bien definido pero, debido a diversos factores de riesgo y a las diferencias en las prácticas empresariales y en la legislación laboral, Hard Rock prefiere tener en franquicia aproximadamente la

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C A P ÍTULO 2

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

mitad de sus locales. Las normas y preferencias sociales suelen sugerir algunos cambios en los menús para adaptarlos a los gustos locales. Por ejemplo, Hard Rock se centra menos en las hamburguesas y en la ternera, y más en el pescado y las langostas, en sus locales británicos. Puesto que el 70 % de los clientes de Hard Rock son turistas, en los últimos años ha optado por expandirse a ciudades «destino». Aunque ha sido una estrategia de éxito durante décadas, que ha permitido que la empresa pase de tener un local en Londres a contar con 162 locales en 57 países, ha hecho que Hard Rock sea vulnerable a las fluctuaciones económicas que afectan más a los negocios turísticos. Así que Hard Rock ha firmado un leasing a largo plazo para un nuevo local en Nottingham, Inglaterra, para unirlo a los locales abiertos recientemente en Manchester y Birmingham, ciudades que no son típicos destinos turísticos. Al mismo tiempo, se están

actualizando los menús. Con ello esperan que la asistencia repetida de los clientes en estas ciudades suavice la curva de demanda y haga que Hard Rock dependa menos de los turistas.

Cuestiones para el debate* 1. 2.

3.

Identifique los cambios de estrategia que se han producido en Hard Rock Café desde su fundación en 1971. A medida que Hard Rock Café cambiaba de estrategia, ¿cómo han cambiado las respuestas a algunas de las diez decisiones de la dirección de operaciones? ¿En cuál de las cuatro estrategias de operaciones internacionales que se muestran en la Figura 2.9 encaja Hard Rock? Explique su respuesta.

* Puede consultar el vídeo correspondiente a este caso antes de responder a estas cuestiones.

Caso de estudio en vídeo

★   Darden y la externalización en países extranjeros Darden Restaurants, propietario de algunas marcas populares, como Olive Garden y Red Lobster, sirve más de 300 millones de comidas anualmente, en más de 1.700 restaurantes repartidos por todo Estados Unidos y Canadá. Para conseguir una ventaja competitiva mediante su cadena de suministros, Darden está forzado a conseguir la excelencia en cada paso de la misma. Realizando compras en 35 países, y teniendo en cuenta que la vida útil de los mariscos puede ser de solo cuatro días, se trata de una tarea compleja y difícil. Esos 300 millones de comidas anuales requieren 18 millones de kg de gambas y enormes cantidades de tilapia, pez espada y otros productos frescos. Los mariscos frescos suelen transportarse por avión a los Estados Unidos, supervisándose en cada etapa del camino para asegurarse de que se mantiene una temperatura de 1 grado centígrado. Los agentes de compras de Darden viajan por todo el mundo para encontrar ventajas competitivas en su cadena de suministros. Personal de los departamentos de cadena de suministros y desarrollo, aseguramiento de calidad, y relaciones medioambientales contribuye a desarrollar, evaluar, y controlar a los proveedores. Darden tiene también siete representantes, que dominan el idioma local, viviendo en otros continentes, para proporcionar un apoyo continuo a los proveedores y evaluarlos. Todos los proveedores deben ajustarse a los estándares de calidad alimentaria de Darden, que suelen ser más exigentes que los fijados por la FDA (Food and Drugs Administration/Administración de Medicamentos y Alimentos) y que otros estándares del sector. Darden gusta de establecer relaciones duraderas que permitan una mejora continua, incrementando la calidad y reduciendo el coste.

69

La agresividad de Darden y el desarrollo de una cadena de suministros sofisticada, proporcionan una oportunidad para la externalización. Buena parte de la tarea de preparación de los alimentos es muy intensiva en mano de obra, y a menudo suele ser más eficiente cuando se lleva a cabo en grandes lotes. Esto es especialmente cierto allí donde los grandes volúmenes permiten justificar la inversión de capital. Por ejemplo, Tyson e Iowa Beef preparan comidas de acuerdo con las especificaciones de Darden de manera mucho más económica que los restaurantes individuales. De forma similar, Darden ha descubierto que puede externalizar en el extranjero tanto el corte del salmón en porciones precisas, como el cascado/pelado de las gambas, de forma mucho más eficiente en términos de coste que en los centros de distribución situados en los Estados Unidos o en los restaurantes individuales.

Cuestiones para el debate* 1. 2. 3.

4.

Cite algunas oportunidades de externalización que pueden presentarse en un restaurante. ¿Qué problemas de la cadena de suministros son específicos de una empresa que se aprovisiona en 35 países? Compare el modo en que Darden desarrolla su cadena internacional de suministros, con la forma en que lo hacen otras empresas o sectores industriales. ¿Por qué Darden externaliza la recolección y preparación de buena parte de sus mariscos?

* Puede consultar el vídeo correspondiente a este caso antes de responder a estas cuestiones.

• Caso adicional de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver este caso de estudio gratuito: Externalización a Tata: La empresa india de externalización es contratada por Nuevo México.

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Revisión rápida

2 Capítulo 2 Revisión rápida Sección

Material de repaso

Una visión global de las operaciones y la cadena de suministroS

Las empresas deciden cambiar sus operaciones nacionales por algún tipo de operaciones internacionales, por seis razones principales:

(pp. 38-42)

MyOMLab

1. Mejorar la cadena de suministros 2. Reducir costes (mano de obra, impuestos, aranceles, etc.) 3. Mejorar las operaciones 4. Comprender los mercados 5. Mejorar los productos 6. Atraer y retener talento global ■  M aquiladoras 

Fábricas mexicanas localizadas a lo largo de la frontera entre México y Estados Unidos y que reciben un tratamiento arancelario privilegiado. ■  O rganización Mundial del Comercio (OMC/WTO)  Es una organización internacional que ayuda a promover el comercio mundial, reduciendo las barreras al libre flujo de productos a través de las fronteras. ■  A LCNA (NAFTA)  Es un acuerdo de libre comercio entre Canadá, México y Estados Unidos. ■  U nión Europea (UE)  Una unión económica europea que tiene 27 estados miembros.

Desarrollo de misiones y estrategias (pp. 42-44)

Un esfuerzo eficaz de dirección de operaciones debe tener una misión, para saber a dónde se está yendo, y una estrategia, para saber cómo llegar allí. ■  M isión 

La finalidad o razón de ser de la organización. Cómo espera una organización cumplir sus misiones y objetivos.

VÍDEO 2.1 Estrategia de operaciones en Regal Marine

■  E strategia 

Los tres enfoques estratégicos para conseguir una ventaja competitiva son: 1. Diferenciación 2.  Liderazgo en coste 3. Respuesta

Cómo lograr ventaja competitiva mediante las operaciones (pp. 44-48)

■  V entaja

Cuestiones relativas a la estrategia de operaciones

■  V isión

(pp. 48-50)

competitiva  La obtención de una ventaja excepcional sobre los competidores. ■  D iferenciación  Caracterizar las ofertas de la organización de modo que el cliente aprecie un valor añadido. ■  D iferenciación por experiencia  Involucrar al consumidor en el producto mediante un uso imaginativo de los cinco sentidos, de forma que el consumidor «experimente» el producto. ■  L iderazgo en costes bajos  Lograr el máximo valor desde el punto de vista del consumidor. ■  R espuesta  Conjunto de ventajas relacionadas con una ejecución rápida, flexible y fiable.

VÍDEO 2.2 Estrategia global de Hard Rock

de los recursos  Un método que los directivos utilizan para evaluar los recursos que tienen a su disposición, y gestionarlos o modificarlos con el fin de conseguir una ventaja competitiva. ■  A nálisis de la cadena de valor  Una manera de identificar aquellos elementos de la cadena de productos/servicios que añaden valor de forma especial. ■  M odelo de cinco fuerzas  Un modelo que permite analizar las cinco fuerzas del entorno competitivo. Las cinco fuerzas en el modelo de Porter son (1) los rivales actuales, (2) los posibles nuevos rivales, (3) los clientes, (4) los proveedores y (5) los productos sustitutivos. Durante las diferentes etapas del ciclo de vida del producto, se pone el énfasis en diferentes cuestiones: Estrategia de la empresa: Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado; la ingeniería de I+D es crítica. Estrategia de dirección de operaciones: El diseño y desarrollo del producto son críticos; cambios frecuentes en el diseño del producto y del proceso; pequeños lotes de producción; altos costes de producción; número de modelos limitado; atención a la calidad

■  I ntroducción 

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Sección

2

continuación

Material de repaso

MyOMLab

Estrategia de la empresa: Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad; aumentar el nicho de mercado. Estrategia de dirección de operaciones: La previsión es crítica; fiabilidad del producto y del proceso; opciones y mejoras del producto competitivas; aumento de la capacidad; cambio a enfoque sobre el producto; mejora de la distribución. ■  M adurez  Estrategia de la empresa: Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad; tener costes competitivos resulta vital; defender la posición en el mercado. Estrategia de dirección de operaciones: Estandarización; menos cambios rápidos del producto (más cambios menores); capacidad óptima; estabilidad creciente del proceso; grandes lotes de producción; mejora del producto y reducción de costes. ■  D eclive  Estrategia de la empresa: Es vital controlar el coste. Estrategia de dirección de operaciones: Poca diferenciación del producto; minimización de costes; sobrecapacidad en la industria; eliminación de productos que no proporcionen un margen aceptable; reducción de la capacidad. ■  C recimiento 

Desarrollo e implementación de la estrategia

■  A nálisis

DAFO  Un método para determinar las fortalezas y debilidades internas, y las oportunidades y amenazas externas. ■  F actores críticos de éxito (FCE)  Aquellas actividades o factores clave para la consecución de una ventaja competitiva. ■  C ompetencias clave  Un conjunto de habilidades, talentos y capacidades en los que una empresa es particularmente fuerte. Una competencia clave puede ser una combinación de varios FCE. ■  M apa de actividades  Una representación gráfica de la ventaja competitiva, los factores críticos del éxito y las actividades de apoyo.

Horario de Oficina Virtual para el Problema Resuelto 2.1.

Planificación estratégica, competencias fundamentales y externalización

■  E xternalización 

VÍDEO 2.3 Darden y la externalización en países extranjeros

(pp. 50-54)

(pp. 54-59)

Obtener de fuentes externas servicios o productos que normalmente son parte de una organización. ■  T eoría de la ventaja comparativa  Una teoría que establece que los países se benefician especializándose en (y exportando) bienes y servicios para los que dispongan de una ventaja relativa e importando bienes y servicios para los que tengan una desventaja relativa. Aproximadamente la mitad de los contratos de externalización fracasan debido a una planificación y un análisis inadecuados. Entre los riesgos potenciales de la externalización podemos citar:

Revisión rápida

Capítulo 2 Revisión rápida

Horario de Oficina Virtual para el Problema Resuelto 2.2. Problemas: 2.3-2.12

■  U na

disminución de la calidad o del servicio al cliente políticos derivados de la externalización a países extranjeros ■  I mpacto negativo sobre los empleados ■  U na potencial competencia futura ■  I ncremento en los costes logísticos y de inventario ■  P roblemas

La razón más comúnmente citada de fracaso en una externalización, es que la decisión se tomó sin suficiente conocimiento y análisis. El método de evaluación de factores es una herramienta excelente tanto para evaluar los riesgos de cada país, como para abordar los problemas de selección de proveedores.

Opciones estratégicas para las operaciones globales (pp. 59-61)

■  E mpresa

internacional  Es una empresa que realiza transacciones entre diferentes países. ■  C orporación multinacional (CMN/MNC)  Es una empresa que tiene gran participación en negocios internacionales, con instalaciones propias o controladas en más de un país. Las cuatro estrategias de operaciones para aprovechar las oportunidades globales, pueden clasificarse de acuerdo con la reactividad local y la reducción de costes: ■  E strategia

internacional  Una estrategia en la que se penetra en los mercados mundiales utilizando exportaciones y licencias, con poca reactividad local.

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Revisión rápida

2

Capítulo 2 Revisión rápida Sección

continuación

MyOMLab

Material de repaso ■  E strategia

multinacional  Una estrategia en la que las decisiones operativas están descentralizadas en cada país, para aumentar la reactividad local. ■  E strategia global  Una estrategia en la que las decisiones operativas están centralizadas, y la sede central coordina la estandarización y el intercambio de conocimientos entre las distintas instalaciones. ■  E strategia transnacional  Una estrategia que combina los beneficios de las eficiencias de la escala global, con los beneficios de la reactividad local. Estas empresas traspasan las fronteras nacionales.

Autoevaluación ■  A ntes

de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo.

OA1. Un enunciado de la misión es beneficioso para una organización porque: a) Es un enunciado del objetivo de una organización. b) Proporciona una base para la cultura de la organización. c) Identifica los sectores interesados más importantes. d) Detalla los objetivos específicos de ingresos. e) Garantiza la rentabilidad.

OA4. Evaluar a los proveedores externos comparando sus puntuaciones medias ponderadas implica: a) Un análisis de evaluación de factores. b) Un análisis coste-volumen. c) Un análisis con el modelo de transporte. d) Un análisis de regresión lineal. e) Un análisis cruzado.

OA2. Los tres enfoques estratégicos para obtener ventaja competitiva son ______, _____ y _____.

OA5. Una empresa cuya organización trasciende a las fronteras nacionales, con una autoridad descentralizada y una autonomía sustancial en cada negocio vía subsidiarias, franquicias o joint-ventures, tiene: a) Una estrategia global. b) Una estrategia transnacional. c) Una estrategia internacional. d) Una estrategia multinacional.

OA3. Las competencias fundamentales son esas fortalezas de una empresa que incluyen: a) Habilidades especializadas. b) Métodos exclusivos de producción. c) Información/conocimientos exclusivos. d) Cosas que una empresa hace mejor que otras. e) Todas las anteriores.

Respuestas: OA1, a; OA2, diferenciación, liderazgo en coste, respuesta; OA3, e; OA4, a; OA5, c.

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RESUMEN DEL CAPÍTULO

3

✶ C A P Í T U L O

Dirección de proyectos

PERfiL DE unA EMPREsA GLobAL: Bechtel Group ✶ Variabilidad en las duraciones ✶ La importancia de la dirección de las actividades 96 de proyectos 76 ✶ Equilibrio entre coste y duración, ✶ Planificación del proyecto 77 y aceleración de un proyecto 102 ✶ Programación del proyecto 79 ✶ Crítica a los métodos PERT ✶ Control del proyecto 81 y CPM 106 ✶ Técnicas de dirección de ✶ Cómo utilizar Microsoft Project proyectos: PERT y CPM 81 para gestionar proyectos 107 ✶ Determinación del programa (calendario) de un proyecto

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C A P Í T U L O

3

PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Bechtel Group

La dirección de proyectos proporciona ventaja competitiva a Bechtel

Associated Press

© philipus/Alamy

A

ctualmente en su 115 aniversario, la empresa de San Francisco Bechtel Group (www.bechtel.com) es el líder mundial en la dirección de grandes proyectos de construcción e ingeniería. Bechtel, conocida por sus proyectos de miles de millones de dólares, es famosa por sus logros monumentales de la presa Hoover y del proyecto de túnel/arteria central de Boston, y por la reconstrucción de las infraestructuras de gas y petróleo de Kuwait después de la invasión por parte de Irak en 1990. Con 53.000 empleados y unos ingresos de 25.000 M$, Bechtel es la mayor empresa de dirección de proyectos de los Estados Unidos. Cuando Bechtel consiguió una serie de contratos multimillonarios del gobierno de los Estados Unidos para ayudar a reconstruir Iraq en 2003-2006, las condiciones con las que se encontró fueron muy distintas de las que esperaba. La derrota de Sadam Hussein por parte de las fuerzas aliadas no había causado muchos daños de guerra. En lugar de ello, lo que Bechtel se encontró fue un país que había estado desmoronándose durante años. Ninguna de las plantas de tratamiento de residuos de Baghdad funcionaba. Los apagones eléctricos eran frecuentes. A las ciudades y pueblos de la zona sur de Iraq, hostil a Sadam Hussein, se las había dejado ir deteriorándose, como castigo. Y, para complicar más las cosas, los saqueadores se dedicaban a robar Una enorme draga alquilada por Bechtel extrae cieno del puerto iraquí de Umm de todo, desde piezas de museo al cableado de Qasr. Esto abrió el camino al suministro de alimentos a gran escala desde las líneas de distribución eléctrica. El trabajo de EE.UU. y a la vuelta del transporte marítimo comercial. Bechtel consistía en supervisar las reparaciones de la red eléctrica, el alcantarillado, las redes de transporte y los aeropuertos. El personal de Bechtel se desplazaba con escoltas armados y dormía en caravanas rodeadas de alambre de espino. Pero los esfuerzos de la empresa han merecido la pena. El principal puerto iraquí, Umm Qasr, fue reabierto después de que Bechtel dragara el agua y reparara los silos de grano. Los sistemas de generación eléctrica recuperaron en 10 meses los niveles anteriores a la guerra. Bechtel renovó más de 1.200 escuelas. Con un programa de compras global, Bechtel pudo utilizar fácilmente su red mundial de compradores y proveedores, para ayudar a reconstruir Además de grandes proyectos de construcción, Bechtel ha utilizado sus las infraestructuras iraquíes. Entre los proyectos habilidades de dirección de proyectos para proporcionar una respuesta de recientes más interesantes de Bechtel podemos emergencia en casos de grandes catástrofes, como por ejemplo tras el huracán Katrina. citar:

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Bill Pogue/Getty Images Inc. - Stone Allstock

La dirección de proyectos de macroconstrucciones, como esta, es el punto fuerte de Bechtel. Al tener estos proyectos altas penalizaciones por retrasos en su terminación, y al existir incentivos para el caso de una terminación anticipada, un buen director de proyectos vale su peso en oro.

La construcción de un nuevo metro en Atenas, Grecia (2.600 millones de dólares). La construcción de una tubería de transporte de gas natural en Tailandia (700 millones de dólares). La construcción de 30 plantas para iMotors.com, una empresa que vende automóviles renovados de segunda mano en internet (300 millones de dólares). La construcción de una autopista que une el norte y el sur de Croacia (303 millones de dólares).

Cuando las empresas o países buscan compañías para dirigir macroproyectos, acuden a Bechtel que, una y otra vez, gracias a una sobresaliente dirección de proyectos, ha demostrado su ventaja competitiva.

Joe Cavaretta/Associated Press

Thomas Hartwell/U.S. Agency for International Development (USAID)

La construcción de 30 centros de datos de alta seguridad en todo el mundo para Equinix Inc. (1.200 millones de dólares). La construcción y explotación de una línea férrea entre Londres y el Túnel del Canal (4.600 millones de dólares). La construcción de un oleoducto desde la región del mar Caspio hasta Rusia (850 millones de dólares). La ampliación del aeropuerto de Dubai en los Emiratos Árabes Unidos (600 millones de dólares) y del Aeropuerto Internacional de Miami (2.000 millones de dólares). La construcción de plantas de gas natural líquido en Trinidad, Las Antillas (1.000 millones de dólares).

Terminal reconstruido en el Aeropuerto Internacional de Baghdad.

Bechtel fue el contratista encargado de la construcción de la Presa Hoover. Esta presa, en el río Colorado, es la más alta del hemisferio occidental.

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✶ ✶OBJETIVOS

✶ DE APRENDIZAJE

OA1

Usar un diagrama de Gantt para programación 80

OA2

Dibujar redes AOA y AON 85

OA3

Realizar las pasadas directa e inversa para un proyecto 88

OA4

Determinar un camino crítico 93

OA5

Calcular la varianza de las duraciones de las actividades 97

OA6

Acelerar un proyecto 103

CONSEJO PARA EL ALUMNO Independientemente del rumbo que tome su carrera profesional, una de las herramientas más útiles de las que dispondrá, como director, es la capacidad de gestionar un proyecto.

VÍDEO 3.1

Gestión de proyectos en el concierto Rockfest organizado por Hard Rock

La importancia de la dirección de proyectos Cuando Bechtel (empresa a la que hemos dedicado el Perfil de una empresa global con el que se abre este capítulo) comienza un proyecto, tiene que movilizar con rapidez una gran cantidad de recursos, que a menudo incluyen trabajadores manuales, profesionales de la construcción, cocineros, personal médico e incluso fuerzas de seguridad. Su equipo de dirección de proyectos desarrolla una cadena de suministro para tener acceso a los materiales con los que construir cualquier cosa, desde puertos y puentes, a presas y monorraíles. Bechtel es solo un ejemplo de empresa que se enfrenta a un fenómeno moderno: la complejidad creciente de los proyectos y la drástica reducción de los ciclos de vida de productos o servicios. Este cambio surge de la conciencia del valor estratégico de la competencia basada en el tiempo y de la necesidad de mejorar continuamente la calidad. Cada nueva introducción de un producto o servicio es un acontecimiento único: un proyecto. Además, los proyectos son una parte común de nuestra vida cotidiana. Podemos estar planificando una boda, o una fiesta sorpresa de cumpleaños, o haciendo obras en casa, o preparando un proyecto de clases para el semestre, todas estas actividades son proyectos. La programación de proyectos puede constituir un reto difícil para los directores de operaciones. Los riesgos son elevados. Una mala programación y unos controles deficientes pueden provocar retrasos innecesarios y costes superiores a los previstos. Los proyectos que requieren meses o años para ser llevados a cabo se suelen realizar fuera del sistema de producción normal. Se suelen crear organizaciones de proyecto dentro de la propia empresa para ocuparse de esos trabajos y, a menudo, se disuelven cuando el proyecto se termina. Otras veces, los directores asumen que los proyectos son una parte de su trabajo. La dirección de proyectos comprende tres fases (véase la Figura 3.1): 1. 2. 3.

Planificación: Esta fase comprende fijar el objetivo, definir el proyecto y organizar el equipo. Programación: Esta fase asigna personas, dinero y suministros a actividades específicas, y relaciona las actividades entre sí. Control: Aquí la empresa vigila los recursos, los costes, la calidad y los presupuestos. También revisa o cambia los planes y modifica los recursos para cumplir los plazos y los presupuestos de costes.

Empezaremos este capítulo con un breve resumen de estas funciones. También se describen tres técnicas muy conocidas que permiten a los directores planificar, programar y controlar: los diagramas de Gantt, PERT y CPM.

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CAP Í T U L O 3

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS Figura 3.1

Planificación, programación y control de proyectos

ste Co

Pla zo

Planificación del proyecto (antes del proyecto)

Rendimiento

Establecer objetivos

Definir el proyecto

Desarrollar estructura Identificar de trabajo recursos/equipos desagregada

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Los directores deben «hacer el plan y luego trabajarlo».

Programación del proyecto Adams

Smith

Jones

77

Secuenciar actividades Asignar personas

1,1 1,2 2,0 2,1 2,11

Programar entregables

Junio S M T W T F S 7

1 2 3 4 5 6 8

9 10 11 12 13

Programar recursos

Control del proyecto (durante el proyecto) Revisar y modificar planes

1,1 1,2 2,0 2,1 2,11

Adams

Smith

Jones

Monitorizar recursos, costes, calidad

Cambiar recursos

Planificación del proyecto Los proyectos pueden definirse como una serie de tareas relacionadas cuya realización se dirige a la obtención de un producto principal. En algunas empresas, se desarrolla una organización de proyecto para asegurarse de que los programas existentes continúan funcionando día a día sin problemas, mientras los nuevos proyectos finalizan con éxito. Para una empresa con múltiples proyectos de gran envergadura, como una empresa de construcción, una organización de proyecto es una forma eficaz de asignar las personas y recursos físicos necesarios. Es una estructura de organización temporal diseñada para alcanzar resultados, empleando para ello a especialistas de toda la empresa. La organización de proyecto funciona mejor cuando: 1. 2. 3. 4. 5.

organización de proyecto Una organización diseñada para asegurarse de que los programas (proyectos) sean correctamente dirigidos y atendidos.

Las tareas del trabajo a realizar puedan definirse con un objetivo y una fecha de finalización específico. El trabajo a realizar es especial, o algo nuevo para la organización existente. El trabajo comprende tareas complejas relacionadas entre sí, que requieren habilidades especializadas. El proyecto es temporal, pero esencial para la organización. El proyecto traspasa las divisiones organizativas de la empresa afectando a diferentes secciones o departamentos.

El director del proyecto En la Figura 3.2 se muestra un ejemplo de organización de proyecto. Los miembros del equipo de proyecto se asignan temporalmente al proyecto, e informan al director del mismo. El director que lidera el proyecto coordina sus actividades con otros departamentos, e informa directamente a la alta dirección. Los directores de proyecto tienen una

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PAr T E 1

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Figura 3.2

Presidente

un ejemplo de organización de proyecto Recursos humanos CONSEJO PARA EL ALUMNO Las organizaciones de proyecto pueden ser temporales o permanentes. Una organización permanente suele denominarse organización matricial.

Finanzas

Diseño

Gestión de calidad

Producción

Projecto N.o 1

Director de proyecto

Ingeniero mecánico

Ingeniero de pruebas

Técnico

Projecto N.o 2

Director de proyecto

Ingeniero eléctrico

Ingeniero informático

Técnico

Marketing

gran notoriedad en la empresa y son responsables directos de conseguir (1) que todas las actividades necesarias se terminen en la secuencia adecuada y en los plazos fijados; (2) que el proyecto cumpla el presupuesto; (3) que el proyecto alcance las metas de calidad y (4) que las personas asignadas al proyecto reciban la motivación, dirección e información necesarias para la realización de sus tareas. Esto significa que los directores de proyectos deben ser buenos mentores y comunicadores, y deben ser capaces de organizar actividades correspondientes a diferentes disciplinas. Cuestiones éticas que hay que abordar en la dirección de proyectos Los directores de proyectos no solo tienen gran notoriedad en la empresa,

sino que también tienen que hacer frente a decisiones éticas a diario. Su comportamiento sienta las bases del código de conducta para todos los demás implicados en el proyecto. Los directores de proyectos a menudo tienen que enfrentarse a (1) ofertas de regalos de los contratistas, (2) presiones para alterar los informes de avance del proyecto, con el fin de ocultar la realidad de los retrasos, (3) informes falsos sobre tiempo dedicado y gastos incurridos, y (4) presiones para sacrificar la calidad, con el fin de cobrar primas o evitar penalizaciones asociadas con los plazos. La utilización de los códigos deontológicos del Project Management Institute (www. pmi.org), es un medio de intentar definir los estándares de conducta. Estos códigos deben ir acompañados de un buen liderazgo y una fuerte cultura organizativa, con valores y normas éticas bien arraigadas.

Estructura de trabajo desagregada

Estructura desagregada de trabajo Una descripción jerárquica de un proyecto en componentes más y más detallados.

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El equipo de dirección del proyecto comienza su tarea mucho antes del inicio de la ejecución del mismo, para poder desarrollar un plan. Uno de sus primeros pasos es fijar cuidadosamente los objetivos del proyecto, y entonces descomponer el proyecto en una serie de actividades manejables. Esta estructura desagregada del trabajo define el proyecto, dividiéndolo en sus principales subcomponentes (o tareas), que a su vez se subdividen en componentes aún más detallados y, finalmente, en una serie de actividades, con sus costes relacionados. La desagregación de un proyecto en tareas más y más pequeñas puede ser difícil, pero resulta fundamental para poder dirigir el proyecto y programarlo con éxito. En esta fase de planificación se calcula también cuántas personas, suministros y equipos serán necesarios, aproximadamente. Una típica estructura de trabajo desagregada suele disminuir de tamaño de arriba abajo y está dentada de la siguiente manera:

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CAP Í T U L O 3

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

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Nivel 1 Proyecto 2   Tareas principales del proyecto 3    Subtareas de las tareas principales 4     Actividades (o «paquetes de trabajo») que hay que realizar Este marco de trabajo jerarquizado queda ilustrado con el desarrollo del sistema operativo de Microsoft, Windows 8. Como puede verse en la Figura 3.3, el proyecto de creación de un sistema operativo se identifica como 1.0. El primer paso consiste en identificar las tareas principales del proyecto (nivel 2). Tres ejemplos serían el diseño software (1.1), el plan de gestión de costes (1.2) y las pruebas del sistema (1.3). Dos subtareas principales de 1.1 serían el desarrollo de interfaces gráficas de usuario o GUI (Graphical User Interfaces) (1.1.1), y el hacerlo compatible con las versiones anteriores de Windows (1.1.2). Las subtareas principales de 1.1.2 son actividades de nivel 4, tales como crear un equipo que lo haga compatible con Windows 7 (1.1.2.1), crear un equipo para Windows Vista (1.1.2.2) y crear un equipo para Windows XP (1.1.2.3). Normalmente hay muchas actividades de nivel 4.

Programación del proyecto La programación del proyecto implica ordenar y asignar un tiempo a todas las actividades del mismo. En esta fase, los directivos deciden cuánto durará cada actividad y calculan los recursos que se necesitarán en cada fase de producción. Los directivos también pueden establecer programas diferenciados de necesidades de personal según el tipo de habilidad o cualificación requeridas (dirección, ingeniería o vertido de hormigón, por ejemplo) o de necesidades de materiales. Una herramienta habitual para la programación de proyectos es el diagrama de Gantt. Los diagramas de Gantt son herramientas de bajo coste que ayudan a los directores a estar seguros de que (1) todas las actividades están planificadas, (2) está documentado su orden de realización, (3) se han indicado las estimaciones de duración de las actividades, y Desarrollar sistema operativo Windows 8

Nivel 1

Nivel 2

Diseño software

Nivel 3

Desarrollar GUIs

1.1.1

Garantizar compatibilidad versiones anteriores Nivel 4 (paquetes de trabajo)

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Plan de gestión de costes

1.1

1.1.2

Compatible con Windows 7

1.1.2.1

Compatible con Windows Vista

1.1.2.2

Compatible con Windows XP

1.1.2.3

Diagramas de Gantt Diagramas de planificación utilizados para programar los recursos y asignar duraciones.

Figura 3.3

1.0

Estructura de trabajo desagregada

1.2

Pruebas 1.3 del sistema

Diseñar informes seguimiento costes

1.2.1

Pruebas 1.3.1 de módulos

Desarrollar la Interfaz coste/Programa

1.2.2

Seguimiento 1.3.2 defectos

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PAr T E 1

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

CONSEJO PARA EL ALUMNO Los diagramas de Gantt son sencillos y visuales, lo que hace que se los use ampliamente.

OA1 Usar un diagrama de Gantt para programación

(4) se ha calculado la duración global del proyecto. Como muestra la Figura 3.4, los diagramas de Gantt son fáciles de entender. Se dibuja una barra horizontal para cada actividad del proyecto a lo largo de una línea de tiempo. Esta ilustración del servicio rutinario para un jet de la compañía aérea Delta durante los 40 minutos de una escala, muestra cómo los diagramas de Gantt pueden emplearse asimismo para programar operaciones repetitivas. En este caso, los diagramas ayudan a identificar retrasos potenciales. El recuadro de Dirección de operaciones en acción sobre Delta proporciona más información al respecto. En proyectos sencillos, estos diagramas de programación permiten a los directivos observar el progreso en cada actividad y descubrir y solucionar las áreas con problemas. Sin embargo, los diagramas de Gantt no muestran adecuadamente las interrelaciones entre las actividades y los recursos. Los métodos PERT y CPM, las dos técnicas de red (grafos) más utilizadas y que describiremos a continuación, tienen la capacidad de tomar en consideración las relaciones de precedencia e interdependencia de las actividades. En proyectos complejos, cuya programación está casi siempre informatizada, los métodos PERT y CPM tienen por consiguiente una clara ventaja sobre los más sencillos diagramas de Gantt. Sin embargo, hasta incluso en los grandes proyectos los diagramas de Gantt pueden utilizarse como resumen de la situación del proyecto y pueden complementar a las otras técnicas de redes. En resumen, cualquiera que sea el enfoque elegido por un director de proyectos, la programación de proyectos sirve para varios objetivos: 1. 2. 3.

Muestra la relación de cada actividad con las demás y con el proyecto completo. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades. Fomenta la realización de estimaciones realistas de duración y de coste para cada actividad. 4. Ayuda a utilizar mejor los recursos de personal, dinero y materiales, identificando los cuellos de botella críticos en el proyecto. Pasajeros Equipaje Combustible Carga y correo Servicio de pasillo Lavabos Agua potable Limpieza de cabina Carga y correo Servicio de vuelo Tripulación Equipaje Pasajeros

Desembarque Recogida de equipaje

Descargar el contenedor Bombeo Agua del motor de inyección Descargar el contenedor Puerta de la cabina principal Puerta de la cabina de popa Popa, centro, delantera Cargar Primera clase Clase turista Carga de contenedor/bultos Revisión del pasillo/cabina Recibir pasajeros Revisión del avión Cargar Embarque

10

20

30

40

Tiempo, minutos

Figura 3.4 Diagrama de Gantt de las actividades de servicio en un reactor de Delta, durante una escala de 40 minutos Delta ahorra 50 millones de dólares al año con este tiempo de desembarque y embarque tan bajo, que reduce su tradicional procedimiento de servicio de 60 minutos.

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CAP Í T U L O 3

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

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Los motores del vuelo 574 «aúllan» a su llegada, cuando el jet avanza pesadamente por la pista de aterrizaje de Richmond, con 140pasajeros procedentes de Atlanta. Dentro de 40 minutos, el avión debe estar volando de nuevo. Sin embargo, antes de que el jet pueda salir, hay tareas de las que ocuparse: pasajeros, equipaje y cargamento que hay que descargar y cargar; miles de litros de combustible para el avión y un sinnúmero de bebidas que hay que reabastecer; hay que limpiar la cabina y los baños; hay que vaciar los tanques almacenamiento de los lavabos; y hay que revisar los motores, las alas y el tren de aterrizaje. Los 10 componentes del personal de tierra saben que un error en cualquier sitio (un transportador de carga roto, un equipaje perdido, o unos pasajeros mal dirigidos) puede significar una salida con retraso y provocar una reacción en cadena de quebraderos de cabeza, desde Richmond hasta Atlanta, y hasta cada destino de un vuelo de enlace. Carla Sutera, directora de operaciones de Delta en el Aeropuerto Internacional de Richmond, contempla la operación de desembarque y embarque de la misma forma en que el director de los boxes

espera a un coche de carreras. Equipos bien entrenados esperan al Vuelo 574 con carretillas y cabezas tractoras para equipajes, grúas hidráulicas de carga, un camión para cargar comidas y bebidas, otro para llevar al personal de limpieza, otro para echar combustible y un cuarto para vaciar el agua. Ese personal «de boxes» normalmente trabaja con tanta armonía que la mayoría de los pasajeros no sospecha las proporciones del esfuerzo. Los diagramas de Gantt, como el de la Figura 3.4, ayudan a la compañía aérea Delta, y a otras líneas aéreas, en las tares de asignación de personal y de programación necesarias para realizar esta tarea.

Jeff Topping/Getty Images

Dirección de operaciones La tripulación de tierra de Delta Airlines organiza un plácido despegue en acción

Fuentes: Knight Ridder Tribune Business News (16 de julio de 2005) y (21 de noviembre de 2002).

Control del proyecto El control del proyecto, como el control de cualquier sistema de dirección, implica un seguimiento muy estrecho de los recursos, los costes, la calidad y los presupuestos. El control implica también utilizar un bucle de realimentación para revisar el plan del proyecto y tener la capacidad de mover los recursos a donde sean más necesarios. Los informes y diagramas PERT/CPM son hoy en día de disponibilidad habitual en ordenador, existiendo gran cantidad de empresas de software que compiten en este mercado. Algunos de los programas más conocidos son: Primavera (de Primavera Systems, Inc.), MacProject (de Apple Computer Corp.), MindView (de MatchWare), HP Project (de Hewlett-Packard), Fast Track (de AEC Software) y Microsoft Project (de Microsoft Corp.), del cual hablaremos en este capítulo. Estos programas presentan una amplia variedad de informes, entre ellos: (1) desgloses detallados del coste de cada tarea, (2) curvas de mano de obra para el total del proyecto, (3) tablas de distribución de costes, (4) resúmenes de costes y horas por función, (5) previsiones de materias primas y gastos, (6) informes de varianza, (7) informes de análisis de tiempos y (8) informes de la situación del trabajo.

Técnicas de dirección de proyectos: PERT y CPM La técnica de evaluación y revisión de proyectos (PERT: Program Evaluation and Review Technique) y el método del camino crítico (CPM: Critical Path Method) fueron desarrolladas en los años cincuenta para ayudar a los directivos a programar, monitorizar y controlar proyectos grandes y complicados. El CPM se creó primero, como herramienta desarrollada para ayudar a la construcción y mantenimiento de plantas químicas de duPont. De forma independiente, la técnica PERT fue desarrollada en 1958 para la Marina de Estados Unidos.

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VÍDEO 3.2

Dirección de proyectos en el Arnold Palmer Hospital

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Para usar software de dirección de proyectos, primero debe comprender las dos siguientes secciones de este capítulo.

técnica de evaluación y revisión de proyectos (PERt) Una técnica de gestión de proyectos que emplea tres estimaciones de duración para cada actividad.

Método del camino crítico (CPM) Una técnica de gestión de proyectos que utiliza una sola estimación de duración para cada actividad.

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pa r t E 1

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Jonathan Bailey Associates

Pia Gandolfo/Jonathan Bailey Associates

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La construcción del nuevo edificio de 11 plantas del Hospital Arnold Palmer en Orlando, Florida, fue un enorme proyecto para la dirección del hospital. La fotografía de la izquierda muestra las seis primeras plantas en construcción. La fotografía de la derecha muestra el edificio completado, dos años después. Antes de que comenzara la construcción, realmente aspectos relativos a normativas y de financiación, incrementaron de forma sustancial la duración total del proyecto, como sucede con la mayoría de los proyectos. En las ciudades existen problemas de aparcamiento y de urbanismo. La Agencia de Protección Medioambiental de Estados Unidos (EPA) tiene normas de regulación del alcantarillado y tratamiento de residuos; y otras autoridades competentes imponen sus propios requisitos, como por ejemplo los emisores de los bonos con los que la operación se financia. Este proyecto de 100 millones de dólares y cuatro años de duración en el Hospital Arnold Palmer, se analiza en el Caso de estudio en vídeo al final de este capítulo.

El marco de PERT y CPM Tanto PERT como CPM constan de seis pasos básicos:

Camino crítico El camino (o caminos) de mayor duración calculada en una red.

1.  Definir el proyecto y preparar una estructura de trabajo desagregada. 2. Definir las relaciones entre las actividades. Determinar qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a otras. 3. Dibujar la red (el grafo) que conecta todas las actividades. 4. Asignar las estimaciones de duración y/o coste a cada actividad. 5. Calcular el camino de máxima duración a través de la red. Este es el denominado camino crítico. 6. Utilizar el grafo como ayuda para planificar, programar, seguir y controlar el proyecto. El paso 5, la determinación del camino crítico, es una de las partes principales del control del proyecto. Las actividades presentes en el camino crítico representan tareas que retrasarán todo el proyecto si no se acaban a tiempo. Los directivos pueden conseguir la flexibilidad necesaria para completar las tareas críticas, identificando las actividades que no son críticas y volviendo a planificar, programar y asignar los recursos financieros y de personal. Aunque PERT y CPM se diferencian hasta cierto punto en terminología y en la forma de construir la red, sus objetivos son los mismos. Además, el análisis utilizado en ambas técnicas es muy parecido. La diferencia principal es que PERT emplea tres estimaciones de duración para cada actividad. Estas estimaciones de duración se utilizan para calcular el valor esperado medio y la desviación estándar para cada actividad. CPM supone que la duración de cada actividad se conoce con certeza y, por tanto, solo necesita definir una duración para cada actividad. Para mayor claridad, el resto de esta sección se centra en la descripción de PERT. La mayoría de los comentarios y procedimientos descritos, sin embargo, son aplicables exactamente igual a CPM.

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CAP Í T U L O 3

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

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PERT y CPM son importantes porque pueden ayudar a responder a preguntas como las siguientes, acerca de proyectos con miles de actividades: 1. ¿Cuándo se acabará el proyecto? 2. ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas del proyecto, es decir, las que demorarían todo el proyecto si sufrieran un retraso? 3. ¿Cuáles son las actividades no críticas, es decir, las que pueden ejecutarse con retraso sin demorar la terminación de todo el proyecto? 4. ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine en una fecha determinada? 5. En una fecha determinada, ¿va el proyecto según lo programado, por detrás de lo programado o por delante de lo programado? 6. En una fecha determinada, ¿se ha gastado el mismo dinero, menos dinero o más dinero que la cantidad presupuestada? 7. ¿Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a tiempo? 8. Si el proyecto debe completarse en un espacio de tiempo más corto, ¿cuál es el mejor modo de lograrlo con el mínimo coste?

Diagramas de red y enfoques El primer paso en una red PERT o CPM consiste en dividir el proyecto completo en actividades significativas, según la estructura desagregada del trabajo. Hay dos planteamientos para dibujar la red de un proyecto: actividad en nodos o vértices (AON: Activity on Node) y actividad en flechas o arcos (AOA: Activity on Arrow). Con el convenio AON, los nodos o vértices designan actividades. Con el convenio AOA, las flechas o arcos representan actividades. Las actividades consumen tiempo y recursos. La principal diferencia entre AON y AOA es que los nodos en un gráfico AON representan actividades, mientras que en una red AOA los nodos representan el momento de inicio y de culminación de una actividad y también se denominan etapas o sucesos. Así pues, los nodos en una red AOA no consumen ni tiempo ni recursos. Aunque en la práctica se utilizan tanto AON como AOA, muchos programas de software de dirección de proyectos, incluido Microsoft Project, utilizan redes AON. Por ello, aunque en próximos ejemplos vamos a mostrar ambos tipos de redes, en el resto del capítulo nos centraremos en las redes AON.

Ejemplo 1

Actividad en nodo (Aon) Un diagrama de red en el que los nodos representan actividades.

Actividad en flecha (AoA) Un diagrama de red en el que las flechas representan actividades.

RELACIONES DE PRECEDENCIA PARA EL CONTROL DE LA POLUCIÓN EN MILWAUKEE PAPER Milwaukee Paper Manufacturing ha estado retrasando durante mucho tiempo el gasto de incorporar a sus instalaciones equipos informatizados avanzados para controlar la contaminación del aire. Pero cuando el Consejo de Dirección adoptó una nueva política proactiva en temas de sostenibilidad, no solo aprobó el presupuesto para la compra de esos equipos avanzados, sino que ordenó a la directora de la fábrica, Julie Ann Williams, que completara la instalación a tiempo para poder anunciar a bombo y platillo la nueva política de la empresa, coincidiendo con el Día de la Tierra, ¡exactamente dentro de 16 semanas! Al haberle impuesto sus jefes una fecha límite tan estricta, Williams necesita asegurarse de que la instalación del sistema de filtrado se produce sin problemas y en el plazo fijado. Dada la siguiente información, elabore una tabla en la que se muestren las relaciones de precedencia entre las actividades.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES ENFOQUE  Milwaukee Paper ha identificado las ocho actividades que hay que realizar para poder terminar el proyecto. Cuando el proyecto empieza, se pueden iniciar simultáneamente dos actividades: construir los componentes internos del dispositivo (actividad A) y las modificaciones necesarias en suelo y techo (actividad B). La construcción del módulo de recolección (actividad C) puede empezar cuando se hayan completado los componentes internos. Verter el cemento en el suelo y la instalación de la estructura (actividad D) pueden iniciarse en cuanto se hayan terminado los componentes internos y se hayan modificado los suelos y techos. Tras construir el módulo de recolección, pueden iniciarse dos actividades: la construcción del quemador de alta temperatura (actividad E) y la instalación del sistema de control de la contaminación (actividad F). El dispositivo de limpieza de la contaminación del aire puede instalarse (actividad G) cuando se haya terminado el suelo de cemento, se haya instalado la estructura y se haya construido el quemador de alta temperatura. Finalmente, una vez instalados el sistema de control y el dispositivo de limpieza de la contaminación, se puede inspeccionar y probar el sistema (actividad H). SOLUCIÓN  Las actividades y las relaciones de precedencia pueden parecer algo confusas cuando se presentan de esta forma descriptiva. Por tanto, resulta conveniente hacer una tabla con toda la información de las actividades, como se muestra en la Tabla 3.1. Vemos en la tabla que la actividad A figura como predecesora inmediata de la actividad C. De la misma manera, tanto la actividad D como la actividad E deben realizarse antes de iniciar la actividad G. tABLA 3.1

Actividades y predecesoras en milwaukee Paper manufacturing

ActividAd

descriPción

PredecesorAs inmediAtAs

A

Construcción de componentes internos

B

Modificación de suelos y techos

C

Construcción del dispositivo de recolección

A

D

Verter cemento e instalación de la estructura

E

Construcción del quemador de alta temperatura

C

F

Instalación del sistema de control de la contaminación

C

G

Instalación del dispositivo de limpieza del aire

D, E

H

Inspeccionar y probar

F, G

OBSERVACIÓN 

A, B

Para completar una red, hay que definir claramente todas las predecesoras.

EJERCICIO DE APRENDIZAJE  ¿Cuál sería el impacto sobre esta secuencia de actividades, si se exigiera una certificación de la Agencia de Protección Medioambiental (EPA, Environmental Protection Agency) después de Inspeccionar y probar? [Respuesta: La predecesora inmediata de la nueva actividad sería H, Inspeccionar y probar, con Aprobación EPA como última actividad.]

Ejemplo de actividad en nodo Observe que, en el Ejemplo 1, solo enumeramos las predecesoras inmediatas de cada actividad. Por ejemplo, en la Tabla 3.1, puesto que la actividad A precede a la actividad C, y la actividad C precede a la actividad E, el hecho de que la actividad A precede a la actividad E está implícito. No es necesario mostrar explícitamente esta relación en las relaciones de precedencia de las actividades.

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CAP Í T U L O 3

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Cuando hay muchas actividades en un proyecto, con relaciones de precedencia relativamente complejas, resulta difícil que un individuo pueda hacerse una idea de la complejidad del proyecto a partir de tan solo la información contenida en la tabla. En estos casos, resulta cómodo y útil tener una representación visual del proyecto, utilizando una red de proyecto (o grafo del proyecto). Una red de proyecto es un diagrama de todas las actividades y de las relaciones de precedencia que existen entre estas actividades en un proyecto. El Ejemplo 2 ilustra cómo se construye una red de proyecto AON para Milwaukee Paper Manufacturing.

Ejemplo 2

85

OA2 Dibujar redes AOA y AON

GRAFO AON PARA MILWAUKEE PAPER Dibuje la red AON para Milwaukee Paper, utilizando los datos del Ejemplo 1. ENFOQUE  Con el método AON, representamos cada actividad mediante un nodo. Las líneas, o flechas, representan las relaciones de precedencia entre actividades.

Actividad ficticia Actividad de duración cero, que se introduce en la red para mantener la lógica de la misma.

SOLUCIÓN  En este ejemplo hay dos actividades (A y B) que no tienen ninguna predecesora. Dibujamos nodos separados para cada una de estas actividades, como se muestra en la Figura 3.5. Aunque no es necesario, suele resultar conveniente tener una única actividad de inicio del proyecto. Por ello, hemos incluido una actividad ficticia llamada Inicio en la Figura 3.5. Esta actividad ficticia no existe realmente, y no consume ni tiempo ni recursos. La actividad Inicio es una predecesora inmediata de las dos actividades A y B, y sirve de actividad inicial única para todo el proyecto.

Figura 3.5 Red Aon inicial para el caso de Milwaukee Paper

A

Actividad A (construcción de elementos internos)

B

Actividad B (modificación de suelos y techos)

Inicio Actividad inicial

Ahora mostramos las relaciones de precedencia utilizando líneas con símbolos de flechas. Por ejemplo, una flecha de la actividad Inicio a la actividad A indica que Inicio es una predecesora de la actividad A. De forma análoga, dibujamos una flecha desde Inicio hasta B. A continuación, añadimos un nuevo nodo para la actividad C. Puesto que la actividad A precede a la actividad C, dibujamos una flecha del nodo A al nodo C (véase la Figura 3.6). De la misma manera, primero dibujamos un nodo para representar la actividad D. Después, puesto que las actividades A y B preceden ambas a la actividad D, dibujamos flechas de A a D y de B a D (véase la Figura 3.6). Figura 3.6

La actividad A precede a la actividad C

Red Aon intermedia para Milwaukee Paper

A

C

B

D

Inicio

Las actividades A y B preceden a la actividad D

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Continuamos de esta manera, añadiendo un nodo independiente para cada actividad, y una línea independiente para cada relación de precedencia existente. En la Figura 3.7 se muestra la red AON completa para el proyecto de Milwaukee Paper Manufacturing.

Figura 3.7

F

Red Aon completa para Milwaukee Paper A

C E

Inicio

H B

D

G

Las flechas muestran las relaciones de precedencia

OBSERVACIÓN  Dibujar una red de proyecto requiere cierto tiempo y experiencia. En general, conviene utilizar líneas rectas y hacer que las flechas apunten hacia la derecha, siempre que sea posible.

Si Aprobación EPA se lleva a cabo después de Inspeccionar y probar, ¿cómo habría que modificar el grafo? [Respuesta: Habría que trazar una línea recta hacia la derecha desde H (después de añadir un nodo I), para reflejar la actividad adicional.]

EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

PROBLEMAS RELACIONADOS 

3.3, 3.6, 3.7, 3.9a, 3.10, 3.12, 3.15a

Cuando dibujamos por primera vez una red de proyecto, no es extraño que coloquemos nuestros nodos (actividades) en la red de tal forma que las flechas (relaciones de precedencia) no son líneas rectas. Es decir, las líneas podrían cortarse las unas a las otras, o incluso estar en dirección opuesta. Por ejemplo, si hubiéramos cambiado en la Figura 3.7 las posiciones de los nodos de las actividades E y F, las líneas de F a H y de E a G se cortarían. Aunque esta red sería perfectamente válida, resulta recomendable colocar los nodos de forma que todas las flechas apunten en la misma dirección. Al igual que existe un único nodo de inicio, es conveniente que la red del proyecto acabe en un solo nodo final. En el ejemplo de Milwaukee Paper, resulta que solo hay una actividad final, la H, en el proyecto. Por tanto, tenemos automáticamente un único nodo final. En aquellas situaciones en las que el proyecto tiene múltiples actividades finales, incluimos una actividad final «ficticia». Ilustramos este tipo de situación en el Problema resuelto 3.1, al final de este capítulo.

Ejemplo de actividad en flecha (AOA) En una red de proyecto AOA, podemos representar las actividades mediante flechas. Cada nodo representa un suceso (etapa), que marca el instante de inicio o de finalización de una actividad. Se suele identificar cada suceso (nodo) mediante un número.

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CAP Í T U L O 3

Ejemplo 3

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

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ACTIVIDAD EN FLECHA PARA MILWAUKEE PAPER Dibuje la red AOA del proyecto completo para el problema de Milwaukee Paper. ENFOQUE  Utilizando los datos de la Tabla 3.1 del Ejemplo 1, dibujaremos las actividades una a una, comenzando por A. SOLUCIÓN  Vemos que la actividad A empieza en el suceso 1 y acaba en el suceso 2. De la misma manera, la actividad B empieza en el suceso 1 y acaba en el suceso 3. La actividad C, cuya única predecesora inmediata es la actividad A, empieza en el nodo 2 y acaba en el nodo 4. Sin embargo, la actividad D tiene dos predecesoras (a saber, A y B). Por tanto, necesitamos que las dos actividades A y B acaben en el suceso 3, para que la actividad D pueda empezar en ese suceso. Sin embargo, no podemos tener múltiples actividades con nodos de inicio y finalización idénticos en una red AOA. Para resolver este problema, en esos casos necesitamos añadir una línea (actividad) ficticia para forzar la relación de precedencia. La actividad ficticia, que se muestra en la Figura 3.8 como una línea de puntos, se inserta entre el suceso 2 y el 3, para que el gráfico refleje la precedencia entre A y D. El resto de la red AOA del proyecto de Milwaukee Paper también se muestra en la figura.

Figura 3.8

2

CONSEJO PARA EL ALUMNO La actividad ficticia no consume tiempo, pero observe cómo cambia la precedencia: ahora la actividad D no puede comenzar hasta que se completen tanto B como la actividad ficticia.

n A ió s cc nte u e r st on ) on p os (C com tern n de i

(M

1 od

ific

ar

Actividad ficticia

B

su

el

os

/te

ch

os

)

3

4

(In

st

(Construir quemador)

Red AoA completa (con actividad ficticia) para Milwaukee Paper

C (Construcción depósito)

D (Poner suelo de cemento/ instalar estructura)

al

ar

F

co

nt

E

le

s)

6

ivo sit la o sp de ) di a ión ar iez nac l a p st im mi (In de l nta co G

5

ro

H (Inspeccionar/ probar)

7

OBSERVACIÓN  Las actividades ficticias son habituales en las redes AOA. No tienen existencia real dentro del proyecto, y no consumen tiempo. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Una nueva actividad, Aprobación EPA, sigue a la actividad H. Añádala a la Figura 3.8. [Respuesta: Inserte una línea con flecha que vaya desde el nodo 7 hasta un nuevo nodo 8, que deberá estar etiquetado como I (Aprobación EPA).] PROBLEMAS RELACIONADOS 

3.4, 3.5, 3.9b

Determinación del programa (calendario) de un proyecto Volvamos por un momento a la Figura 3.7 (en el Ejemplo 2) para ver la red AON completa del caso de Milwaukee Paper. Una vez dibujada la red de este proyecto para mostrar todas las actividades y sus relaciones de precedencia, el siguiente paso consiste en determinar el programa (calendario) del proyecto. Es decir, tenemos que identificar los instantes de inicio y de finalización previstos para cada actividad.

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES tABLA 3.2 ActividAd

CONSEJO PARA EL ALUMNO ¿Quiere esto decir que el proyecto tardará 25 semanas en completarse? No. No se olvide de que varias de las actividades se llevan a cabo simultáneamente. Se tardaría 25 semanas si todas las actividades se desarrollaran de forma secuencial.

Análisis del camino crítico Un proceso que ayuda a determinar la programación (calendario) del proyecto.

estimaciones de tiempo para milwaukee Paper manufacturing descriPción

durAción (semAnAs)

A

Construcción de componentes internos

2

B

Modificación de suelos y techos

3

C

Construcción del dispositivo de recolección

2

D

Suelo de cemento e instalación de la estructura

4

E

Construcción del quemador de alta temperatura

4

F

Instalación del sistema de control de la contaminación

3

G

Instalación del dispositivo de limpieza del aire

5

H

Inspeccionar y probar

2

I

Tiempo total (semanas)

25

Vamos a suponer que Milwaukee Paper estima los tiempos necesarios para realizar cada actividad (en semanas) tal como se muestra en la Tabla 3.2. La tabla indica que el tiempo total para las ocho actividades que tiene que realizar la empresa es de 25 semanas. Sin embargo, puesto que se pueden realizar simultáneamente varias actividades, resulta evidente que el tiempo total necesario para realizar el proyecto puede ser inferior a 25 semanas. Para saber exactamente cuánto tiempo durará el proyecto, realizamos el análisis del camino crítico de la red. Como hemos indicado anteriormente, el camino crítico es el camino de duración total más larga de toda la red. Para encontrar el camino crítico, calculamos dos instantes diferentes de inicio y de finalización para cada actividad. Estos instantes se definen de la siguiente manera: Inicio más temprano (IMTE) = instante más temprano en el que puede empezar una actividad, asumiendo que han finalizado todas las predecesoras. Final más temprano (FMTE) = instante más temprano en el que se puede terminar una actividad. Inicio más tardío (IMTA) = instante más tardío en el que puede empezar una actividad para que no se retrase la fecha de finalización del proyecto global. Final más tardío (FMTA) = lo más tarde que puede acabar una actividad para que no se retrase la fecha de finalización del proyecto global.

Programación directa Un proceso que identifica las fechas más tempranas.

Utilizamos un proceso de dos etapas, consistente en una etapa de cálculo hacia delante (programación directa) y otra hacia atrás (programación inversa), para determinar estas fechas de inicio y finalización para cada actividad. Las de inicio y finalización más tempranas (IMTE y FMTE) se calculan mediante la etapa de programación directa. Las de inicio y finalización más tardías (IMTA y FMTA) se calculan durante la etapa de programación inversa.

Programación directa OA3 Realizar las pasadas directa e inversa para un proyecto

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Para mostrar claramente el calendario (las fechas de inicio y finalización) de las actividades en la red del proyecto, utilizamos la notación que se muestra en la Figura 3.9. El IMTE de una actividad se muestra en la esquina superior izquierda del nodo que representa a esa actividad. El FMTE se muestra en la esquina superior derecha. Los tiempos más tardíos, IMTA y FMTA, se muestran en las esquinas inferior izquierda e inferior derecha, respectivamente.

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CAP Í T U L O 3

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Nombre o símbolo de la actividad Inicio más temprano

IMTE

IMTA Inicio más tardío

A

2

FMTE

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Figura 3.9 notación utilizada en los nodos para las pasadas directa e inversa

Final más temprano

FMTA Final más tardío

Duración de la actividad

Antes de que se pueda iniciar una actividad, todas sus predecesoras inmediatas deben haber terminado:

Regla del instante de inicio más temprano 

Si una actividad solo tiene una predecesora inmediata, su IMTE es igual al FMTE de su predecesora. Si una actividad tiene múltiples predecesoras inmediatas, su IMTE es el máximo de los valores FMTE de sus predecesoras. Es decir: IMTE = Max {FMTE de todas las predecesoras inmediatas}

(3.1)

Regla del instante de finalización más temprano El final más temprano (FMTE) de una actividad es la suma de su instante de inicio más temprano (IMTE) y su duración. Es decir,

FMTE = IMTE + duración de la actividad

Ejemplo 4

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Todas las actividades predecesoras deben haberse completado antes de que una determinada actividad pueda comenzar.

(3.2)

CÁLCULO DE LOS INSTANTES DE INICIO Y FINAL MÁS TEMPRANOS PARA MILWAUKEE PAPER Calcule los instantes de inicio y finalización más tempranos de las actividades del proyecto de Milwaukee Paper Manufacturing. ENFOQUE  Utilizaremos la Tabla 3.2, que muestra las duraciones de las actividades. Completaremos la red del proyecto de la empresa, calculando los valores IMTE y FMTE de todas las actividades. SOLUCIÓN 

Con la ayuda de la Figura 3.10, vamos a describir cómo se calculan esos valores. Puesto que la actividad Inicio no tiene predecesoras, empezamos igualando su IMTE a 0. Es decir, la actividad Inicio puede empezar en el instante 0, que es lo mismo que el inicio de la semana 1. Si la actividad Inicio tiene un IMTE de 0, su FMTE también es 0, puesto que la duración de esta actividad es 0. A continuación analizamos las actividades A y B, que tienen ambas a Inicio como única predecesora inmediata. Utilizando la regla del instante de inicio más temprano, el IMTE de ambas actividades A y B es igual a cero, que es el FMTE de la actividad Inicio. Ahora, utilizando la regla del instante de finalización más temprano, el FMTE de A es 2 (= 0 + 2), y el FMTE de B es 3 (= 0 + 3). Puesto que la actividad A precede a la actividad C, el IMTE de C es igual al FMTE de A (= 2). El FMTE de C es, por tanto, 4 (= 2 + 2).

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Ahora vamos a la actividad D. Las actividades A y B son predecesoras inmediatas de D. Mientras que A tiene un FMTE de 2, la actividad B tiene un FMTE de 3. Utilizando la regla del instante de inicio más temprano, calculamos el IMTE de la actividad D de la siguiente manera: IMTE de D = Max(FMTE de A, FMTE de B) = Max(2, 3) = 3 El FMTE de D es igual a 7 (= 3 + 4). A continuación, las dos actividades E y F tienen a la actividad C como única predecesora inmediata. Por tanto, el IMTE de E y F es igual a 4 (= FMTE de C). El FMTE de E es 8 (= 4 + 4), y el FMTE de F es 7 (= 4 + 3). La actividad G tiene a las actividades D y E como predecesoras. Utilizando la regla del instante de inicio más temprano, su IMTE es, por tanto, el máximo del FMTE de D y de E. Por tanto, el IMTE de la actividad G es 8 (= máximo de 7 y 8), y su FMTE es igual a 13 (= 8 + 5). Finalmente, llegamos a la actividad H. Puesto que también tiene dos predecesoras, F y G, el IMTE de H es el máximo FMTE de estas dos actividades. Es decir, el IMTE de H es igual a 13 (= máximo de 13 y 7). Esto implica que el FMTE de H es 15 (= 13 + 2). Puesto que H es la última actividad del proyecto, esto implica también que el momento más temprano en que se puede culminar el proyecto es 15 semanas. OBSERVACIÓN  El IMTE de una actividad que solo tenga una predecesora será, simplemente, el FMTE de esa predecesora. Para una actividad con más de una predecesora, debemos examinar cuidadosamente los FMTE de todas las predecesoras inmediatas, y elegir el mayor de ellos.

Una nueva actividad I, Aprobación de la EPA, tarda una semana. Su actividad predecesora es H. ¿Cuáles son el IMTE y el FMTE de la actividad I? [Respuesta: 15, 16.]

EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

PROBLEMAS RELACIONADOS 

3.11, 3.14c.

EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch03Ex4.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.

FMTE de A = IMTE de A + 2 IMTE de A

A

IMTE de C = FMTE de A

2

2

Inicio

C

B

7

3 4

4

Nombre actividad IMTE

F

2

2

4

13

8

3

3 IMTA FMTA Duración actividad

D 4

7

H

15

2

4

FMTE IMTE de D = Max(2, 3) 3

E

8

G

13

5 IMTE = Max(FMTE de D, FMTE de E) = Max(7, 8) = 8

Figura 3.10 fechas de inicio y fin más tempranos para Milwaukee Paper

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

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Aunque la programación directa nos permite calcular el momento de finalización más temprano del proyecto, no identifica el camino crítico. Para identificarlo, tenemos que efectuar la programación inversa, con el fin de determinar los valores IMTA y FMTA de todas las actividades.

Programación inversa De la misma manera que la programación directa parte de la primera actividad del proyecto, la programación inversa parte de la última actividad del proyecto. Para cada actividad, calculamos primero su valor FMTA, y después su valor IMTA. En el proceso se utilizan las dos siguientes reglas:

Programación inversa Un proceso que determina todas las fechas de inicio y finalización más tardías.

Regla del instante de finalización más tardío Esta regla se basa, de nuevo, en el hecho de que antes de que se pueda iniciar una actividad, se deben haber terminado todas sus predecesoras inmediatas: 

Si una actividad es predecesora inmediata de solo una actividad, su FMTA es igual al IMTA de la actividad que la sigue de inmediato. Si una actividad es predecesora inmediata de más de una actividad, su FMTA es el mínimo de todos los valores IMTA de todas las actividades que la siguen de forma inmediata. Es decir:

FMTA = Min{IMTA de todas las actividades que la siguen de forma inmediata}

(3.3)

Regla del instante de inicio más tardío El instante de inicio más tardío (IMTA) de una actividad es igual a su tiempo de finalización más tardío, menos su duración. Es decir:

IMTA = FMTA – duración de la actividad

Ejemplo 5

(3.4)

CÁLCULO DE LOS INSTANTES DE INICIO Y FINALIZACIÓN MÁS TARDÍOS PARA MILWAUKEE PAPER Calcule los instantes de inicio y finalización más tardíos para cada actividad del proyecto de reducción de la contaminación de Milwaukee Paper. ENFOQUE  Utilizaremos la Figura 3.10 como punto de partida. La Figura 3.10a muestra la red completa del proyecto de Milwaukee Paper, junto con los valores IMTA y FMTA de todas las actividades. En lo que sigue vamos a ver cómo se calculan estos valores. SOLUCIÓN  Empezamos asignando un valor FMTA de 15 semanas a la actividad H. Es decir, especificamos que el instante de finalización más tardío de todo el proyecto es el mismo que el instante de finalización más temprano. Utilizando la regla del instante de inicio más tardío, el IMTA de la actividad H es igual a 13 (= 15 – 2). Puesto que la actividad H es la única actividad sucesora de las actividades F y G, el FMTA tanto de F como de G es igual a 13. Esto implica que el IMTA de G es 8 (= 13 – 5), y que el IMTA de F es 10 (= 13 – 3). Procediendo de esta manera, vemos que el FMTA de E es 8 (= IMTA de G) y su IMTA es 4 (= 8 – 4). De la misma manera, el FMTA de D es 8 (= IMTA de G) y su IMTA es 4 (= 8 – 4). Ahora analizamos la actividad C, que es la predecesora inmediata de dos actividades: E y F. Utilizando la regla del instante de finalización más tardío, calculamos el FMTA de la actividad C de la siguiente manera:

FMTA de C = Min(IMTA de E, IMTA de F) = Min(4, 10) = 4

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES El IMTA de C se calcula como 2 (= 4 – 2). A continuación, calculamos el FMTA de B como 4 (= IMTA de D) y su IMTA como 1 (= 4 – 3). Ahora analizamos la actividad A. Calculamos su FMTA como 2 (= mínimo IMTA de C y de IMTA de D). Por tanto, el IMTA de la actividad A es 0 (= 2 – 2). Finalmente, tanto el FMTA como el IMTA de la actividad Inicio son iguales a 0. OBSERVACIÓN  El FMTA de una actividad que sea predecesora solo de otra actividad es igual, simplemente, al IMTA de esa actividad sucesora. Si la actividad es predecesora de más de una actividad, su FMTA será el valor IMTA más pequeño de todas las actividades que la siguen de forma inmediata.

Una nueva actividad I, Aprobación de la EPA, tarda una semana. Su actividad predecesora es H. ¿Cuáles son el IMTA y el FMTA de la actividad I? [Respuesta: 15, 16.]

EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

PROBLEMAS RELACIONADOS 

3.11, 3.14c.

Cálculo del tiempo de holgura (margen) e identificación del camino crítico Después de calcular los instantes más tempranos y tardíos de todas las actividades, resulta fácil calcular el tiempo de holgura (margen) que tiene cada actividad. La holgura es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin que se retrase todo el proyecto. Matemáticamente:

tiempo de holgura o margen Tiempo libre para una actividad. También se denomina tiempo de reserva libre o margen libre.

Holgura (margen) = IMTA – IMTE o bien Holgura (margen) = FMTA – FMTE (3.5)

FMTE de A = IMTE de A + 2 IMTE de A

IMTA 0 0

Inicio 0

0 0

0 0

A 2

4

IMTE de C = FMTE de A

2

2

2

2 FMTA = Min(2, 4) =2

C 2

10

0 1

B 3

4

13

FMTA = Min(IMTA de E, IMTA de F) = Min(4, 10) = 4 4

E

13

8

13

4

FMTE IMTE de D = Max(2,3) 3

3

4

4

IMTA FMTA Duración actividad

3

7

4

Nombre actividad IMTE

F

D 4

IMTA = FMTA – 4

7

8

8

8

G 5

13

H 2

15 15

FMTA = FMTE de proyecto

13

IMTE = Max(FMTE de D, FMTE de E) = Max(7, 8) = 8

Figura 3.10a Red completa del proyecto de Milwaukee Paper, junto con los valores iMtA y fMtA de todas las actividades

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Ejemplo 6

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

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CÁLCULO DE LOS TIEMPOS DE HOLGURA PARA MILWAUKEE PAPER Calcule la holgura de las actividades del proyecto de Milwaukee Paper. ENFOQUE  Partimos de los datos de la Figura 3.10a, en el Ejemplo 5, y desarrollamos la Tabla 3.3 línea a línea. SOLUCIÓN  La Tabla 3.3 resume los IMTE, FMTE, IMTA, FMTA y el tiempo de holgura de cada una de las actividades de la empresa. Por ejemplo, la actividad B tiene un tiempo de holgura de una semana, puesto que su IMTA es 1 y su IMTE es 0 (alternativamente, su FMTA es 4 y su FMTE es 3). Esto significa que la actividad B puede retrasarse hasta una semana y el proyecto global se podrá seguir terminando en 15 semanas. Por el contrario, las actividades A, C, E, G y H no tienen ningún margen. Esto significa que ninguna de ellas puede retrasarse sin que se retrase todo el proyecto. A la inversa, si la directora de la fábrica, Julie Ann Williams, quiere reducir el plazo total del proyecto, tendrá que reducir la duración de una de estas actividades. La Figura 3.10b muestra la holgura calculada para cada actividad. tABLA 3.3

calendario y holguras de milwaukee Paper

ActividAd

inicio mÁs temPrAno imte

FinAL mÁs inicio mÁs FinAL mÁs temPrAno tArdÍo tArdÍo Fmte imtA FmtA

A

2

2

B

3

1

4

1

No

C

2

4

2

4

D

3

7

4

8

1

No

E

4

8

4

8

F

4

7

10

13

6

No

G

8

13

8

13

H

13

15

13

15

hoLGurA imtA-imte

en eL cAmino crÍtico

OBSERVACIÓN  La holgura puede calcularse a partir de los inicios temprano/tardío o a partir de las finalizaciones temprana/tardía. La clave consiste en determinar qué actividades tienen una holgura igual a cero. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Una nueva actividad I, Aprobación de la EPA, sigue a la actividad H y tarda una semana. ¿Se encuentra en el camino crítico? [Respuesta: Sí, porque su IMTA – IMTE = 0.] PROBLEMAS RELACIONADOS 

3.6, 3.11, 3.27.

ACTIVE MODEL 3.1 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 3.1, en en www.pearsonhighered.com/heizer.

Las actividades con tiempo de holgura igual a cero se denominan actividades críticas y se dice que están en el camino crítico. El camino crítico es un camino continuo a través de la red del proyecto, que:   

OA4 Determinar un camino crítico

empieza en la primera actividad del proyecto (Inicio en nuestro ejemplo); termina en la última actividad del proyecto (H en nuestro ejemplo); incluye únicamente actividades críticas (es decir, actividades sin tiempo de holgura).

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

FMTE de A = IMTE de A + 2 IMTE de A

2

2

2

2

Holgura = 0

FMTA = Min(2, 4) =2

0 0

IMTA 0 0

Inicio 0

A

IMTE de C = FMTE de A

2

C 2

4

4

IMTE 0 Holgura = 1

1

B 3

IMTA FMTA Duración actividad

Holgura = 0

8

4

D 4

H 2

15 15

Holgura = 0

7

8

8

8

IMTA = FMTA – 4

13 13

Holgura = 0 3

Holgura = 1

E 4

FMTE IMTE de D = Max(2, 3)

4

13

FMTA = Min(IMTA de E, IMTA de F) = Min(4, 10) = 4 4

3

3

7

Holgura = 6

4

Nombre actividad

10

Holgura = 0

F

G 5

13

FMTA = FMTE de proyecto

13

IMTE = Max(FMTE de D, FMTE de E) = Max(7, 8) = 8

Figura 3.10b Holgura calculada para cada actividad

Ejemplo 7

INDICACIÓN DEL CAMINO CRÍTICO MEDIANTE FLECHAS MAS GRUESAS Mostrar el camino crítico del proyecto de Milwaukee Paper y calcular la duración total del proyecto. ENFOQUE  Usaremos la Tabla 3.3 y la Figura 3.10c. Esta figura indica que la duración total del proyecto, de 15 semanas, se corresponde con el camino más largo de la red. Dicho camino es Inicio-A-C-E-G-H, usando la notación propia de esta red. El camino está marcado mediante flechas más gruesas. OBSERVACIÓN  El camino crítico está compuesto por actividades con holgura = 0. Se considera que este es el camino más largo a través de la red. EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

¿Por qué las actividades B, D y F no se encuentran en el camino marcado con una línea gruesa? [Respuesta: No son actividades críticas, teniendo valores de holgura de 1, 1 y 6 semanas, respectivamente.]

PROBLEMAS RELACIONADOS 

3.3, 3.4, 3.5, 3.6, 3.7, 3.12, 3.14b, 3.15, 3.17, 3.20a,

3.22a, 3.23, 3.26.

Tiempo de holgura total Vuelva a fijarse en la red del proyecto, en la Figura 3.10c. Analice el caso de las actividades B y D, que tienen cada una un tiempo de holgura de una semana. ¿Significa eso que podemos retrasar cada actividad una semana y seguir culminando el proyecto en 15 semanas? La respuesta es negativa. Vamos a suponer que la actividad B se retrasa una semana. Ha utilizado su holgura de una semana y ahora tiene un FMTE de 4. Esto implica que la actividad D tiene ahora

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CAP Í T U L O 3

FMTE de A = IMTE de A + 2 IMTE de A

0 0

Inicio 0

2

2

2

2

Holgura = 0

FMTA = Min(2, 4) =2

0 0

IMTA 0

A

IMTE de C = FMTE de A

2

C 2

IMTE 0 Holgura = 1

1

B 3

IMTA FMTA Duración actividad

7 13

FMTA = Min(IMTA de E, IMTA de F) = Min(4, 10) = 4 E

Holgura = 0

8

4

D 4

IMTA = FMTA – 4

13 13

Holgura = 0 3

Holgura = 1

3

95

Holgura = 6

4 4

F

4

FMTE IMTE de D = Max(2, 3)

4

10

Holgura = 0

4

3

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

4

Nombre actividad

|

H 2

15 15

Holgura = 0

7

8

8

8

G 5

13

FMTA = FMTE de proyecto

13

IMTE = Max(FMTE de D, FMTE de E) = Max(7, 8) = 8

Figura 3.10c Duración total del proyecto

© Tim Coggin/Alamy

un IMTE de 4 y un FMTE de 8. Observe que estos son también sus valores IMTA y FMTA, respectivamente. Es decir, la actividad D también se ha quedado ahora sin tiempo de holgura. En esencia, la holgura de una semana que tenían las actividades B y D estaba, para este camino, compartida entre ambas actividades. Si se retrasa cualquiera de ellas una semana, se pierde la holgura, no solo de esa actividad, sino también de la otra. Este tipo de tiempo de holgura se conoce como holgura total (margen total). Normalmente, cuando dos o más actividades no críticas aparecen en la red de forma sucesiva, comparten la holgura total.

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Para planificar, supervisar y controlar el enorme número de detalles involucrados en el patrocinio de un festival de rock al que asisten más de 100.000 espectadores, los directores utilizan Microsoft Project y las herramientas que se analizan en este capítulo. El Caso de estudio en vídeo «Organización del festival Rockfest de Hard Rock», al final del capítulo, ofrece más detalles de dicha tarea organizativa.

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96

PAr T E 1

|

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Variabilidad en las duraciones de las actividades

CONSEJO PARA EL ALUMNO La capacidad de PERT para manejar tres estimaciones de duración para cada actividad, nos permite calcular la probabilidad de poder completar el proyecto en una determinada fecha.

Duración optimista La «mejor» duración que podría esperarse para completar una actividad en una red PERT.

Duración pesimista La «peor» duración que podría esperarse para completar una actividad en una red PERT.

Duración más probable La duración más probable para completar una actividad en una red PERT.

Hasta ahora, identificar las fechas más tempranas y más tardías, y el correspondiente camino(s) crítico(s), hemos adoptado el planteamiento CPM, asumiendo que se conocen todos los tiempos de las actividades y que dichos tiempos son fijos y constantes para cada actividad. Es decir, no hay variabilidad en las duraciones de las actividades. Sin embargo, en la práctica, es probable que las duraciones de realización de las actividades varíen dependiendo de diversos factores. Por ejemplo, la construcción de los componentes internos (actividad A) en Milwaukee Paper Manufacturing se estima que debería terminarse en dos semanas. Evidentemente, ciertos problema de la cadena de suministro, como la llegada tardía de componentes, la ausencia de personal clave, etcétera, podrían retrasar esta actividad. Suponga que en realidad la actividad A termina durando tres semanas. Puesto que la actividad A forma parte del camino crítico, todo el proyecto quedará retrasado ahora en una semana, hasta 16 semanas. Si habíamos previsto la terminación de este proyecto en 15 semanas, es evidente que no cumpliremos el plazo previsto. Aunque algunas actividades pueden tener una menor propensión al retraso, otras pueden ser extremadamente susceptibles a tener retrasos. Por ejemplo, es posible que la actividad B (modificar suelos y techos) sea muy dependiente de las condiciones meteorológicas. Un largo periodo de mal tiempo podría afectar significativamente a su fecha de finalización. Esto significa que no podemos ignorar el impacto de la variabilidad en las duraciones de las actividades, cuando establecemos la programación de un proyecto. El método PERT resuelve esta cuestión.

Tres estimaciones de duración en el método PERT En el método, PERT utilizamos una distribución de probabilidad basada en tres estimaciones de duración para cada actividad, de la siguiente manera: Duración optimista (a) = tiempo que se necesita para realizar una actividad si

todo va como se había previsto. Al estimar este valor, debe haber solo una pequeña probabilidad (por ejemplo, 1/100) de que la duración de la actividad sea b. Duración más probable (m) = estimación más realista del tiempo necesario para realizar una actividad. Cuando se utiliza el método PERT, solemos suponer que las estimaciones de las duraciones de las actividades siguen una distribución de probabilidad beta (véase la Figura 3.11). Esta distribución continua suele ser adecuada para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de realización de las actividades. Para calcular la duración esperada de una actividad, t, la distribución beta pondera las tres estimaciones de tiempos, de la siguiente manera: t = (a + 4m + b)/6

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(3.6)

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CAP Í T U L O 3

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

97

Probabilidad

Figura 3.11 Probabilidad de 1 entre 100 de que sea < a

Distribución de probabilidad beta con tres estimaciones de tiempos.

Probabilidad de 1 entre 100 de que sea > b

Duración de la actividad Duración optimista (a)

Duración más probable (m)

Duración pesimista (b)

Es decir, la duración más probable (m) recibe una ponderación cuatro veces mayor que la duración optimista (a) y que la duración pesimista (b). El tiempo de realización estimado t calculado mediante la Ecuación 3.6 para cada actividad, se utiliza en la red del proyecto para calcular todas las fechas más tempranas y más tardías. Para calcular la dispersión o varianza de la duración de una actividad, utilizamos la fórmula1: Varianza = [(b – a)/6]2

Ejemplo 8

(3.7)

DURACIONES ESPERADAS Y VARIANZAS PARA MILWAUKEE PAPER Julie Ann Williams y el equipo de dirección del proyecto en Milwaukee Paper quieren calcular la duración esperada y la varianza de la actividad F (Instalación del sistema de control de la contaminación), siendo: a = 1 semana, ENFOQUE  varianza de F. SOLUCIÓN 

OA5 Calcular la varianza de las duraciones de las actividades

m = 2 semanas,

b = 9 semanas

Usamos las Ecuaciones 3.6 y 3.7 para calcular la duración esperada y la La duración esperada de la actividad F es:

t%

a ! 4m ! b 6

%

1 ! 4(2) ! 9 6

%

18 6

% 3 semanas

La varianza de la actividad F es: a

Varianza %

C

(b . a) 6

D C 2

%

D AB

(9 . 1) 6

2

%

8 6

2

%

64 36

% 1,78

OBSERVACIÓNa  Williams dispone ahora de información que le permite comprender y gestionar la actividad F. La duración esperada es, de hecho, la duración utilizada en nuestro anterior cálculo y en la identificación del camino crítico. EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Calcule la duración esperada y la varianza de todas las demás actividades del proyecto. Los correspondientes valores se muestran en la Tabla 3.4.

1

Esta fórmula se basa en el concepto estadístico de que de un extremo al otro de la distribución beta hay 6 desviaciones estándar (±3 desviaciones estándar desde la media). Puesto que (b – a) equivale a 6 desviaciones estándar, la varianza es [(b – a/6]2.

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98

PAr T E 1

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INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES estimaciones de duraciones (en semanas) para el proyecto de milwaukee Paper

tABLA 3.4

CONSEJO PARA EL ALUMNO ¿Puede ver por qué la varianza es mayor en unas actividades que en otras? Fíjese en las diferencias entre las duraciones optimistas y pesimistas.

ActividAd

oPtimistA a

mÁs ProBABLe m

PesimistA b

durAción esPerAdA t = (a + 4m + b)/6

A

1

2

3

2

[(3 – 1)/6]2 = 4/36 = 0,11

B

2

3

4

3

[(4 – 2)/6]2 = 4/36 = 0,11

C

1

2

3

2

[(3 – 1)/6]2 = 4/36 = 0,11

D

2

4

6

4

[(6 – 2)/6]2 = 16/36 = 0,44

E

1

4

7

4

[(7 – 1)/6]2 = 36/36 = 1,00

F

1

2

9

3

[(9 – 1)/6]2 = 64/36 = 1,78

G

3

4

11

5

[(9 – 1)/6]2 = 64/36 = 1,78

H

1

2

3

2

[(3 – 1)/6]2 = 4/36 = 0,11

PROBLEMAS RELACIONADOS 

vAriAnZA [(b – a)/6]2

3.13, 3.14a, 3.17a, b, 3.21a

EXCEL OM Puede encontrar el archivo de datos Ch03Ex8.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.

Probabilidad de finalización del proyecto El análisis del camino crítico nos ha ayudado a establecer que el tiempo estimado para finalizar el proyecto de Milwaukee Paper era de 15 semanas. Julie Ann Williams sabe, sin embargo, que hay una importante variación en las estimaciones de duración de varias actividades. La variación en actividades que están en el camino crítico puede afectar al tiempo total de finalización del proyecto, pudiendo retrasarlo. Esta es una posibilidad que preocupa considerablemente a la directora de la fábrica. PERT utiliza la varianza de las actividades del camino crítico para ayudar a determinar la varianza del proyecto total. La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades críticas:

Aquí vemos un barco en construcción en los astilleros coreanos de Hyundai, el mayor constructor naval de Asia. Gestionar este proyecto requiere las mismas técnicas que gestionar la remodelación de una tienda, la instalación de una nueva línea de producción o la implementación de un nuevo sistema informático.

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(3.8)

Paul Chesley/Getty Images

p2 = Varianza del proyecto = (varianzas de las actividades del camino crítico)

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CAP Í T U L O 3

Ejemplo 9

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

99

CÁLCULO DE LA VARIANZA Y LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR DEL PROYECTO DE MILWAUKEE PAPER Los directivos de Milwaukee Paper quieren ahora conocer la varianza y la desviación estándar del proyecto. ENFOQUE  Puesto que las actividades son independientes, podemos sumar las varianzas de las actividades que forman el camino crítico y luego calcular la raíz cuadrada, para determinar la desviación estándar del proyecto. SOLUCIÓN  Del Ejemplo 8 (véase la Tabla 3.4), tenemos la varianza de todas las actividades del camino crítico. Específicamente, sabemos que la varianza de la actividad A es 0,11, la varianza de la actividad C es 0,11, la varianza de la actividad E es 1,00, la varianza de G es 1,78 y la varianza de H es 0,11. Calculamos la varianza total del proyecto y la desviación estándar del proyecto:

Varianza del proyecto (p2) = 0,11 + 0,11 + 1,00 + 1,78 + 0,11 = 3,11 Lo que implica:

Desviación estándar del proyecto (pp) % ∂Varianza del proyecto % ∂3,11 % 1,76 semanas aOBSERVACIÓN  La dirección de la empresa dispone ahora de una estimación, no solo del tiempo esperado de finalización del proyecto, sino también de la desviación estándar de dicha estimación. EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Si la varianza de la actividad A fuera realmente 0,30, (en lugar de 0,11), ¿cuál sería la nueva desviación estándar del proyecto? [Respuesta: 1,817.]

PROBLEMAS RELACIONADOS 

3.17e.

¿Cómo se puede utilizar esta información para ayudar a responder a las preguntas relativas a la probabilidad de acabar a tiempo el proyecto? El método PERT hace dos hipótesis más: (1) el tiempo de finalización del proyecto sigue una distribución de probabilidad normal y (2) las duraciones de las actividades son estadísticamente independientes. Con estos supuestos, se puede utilizar la curva normal en forma de campana que se muestra en la Figura 3.12 para presentar la fecha de finalización del proyecto. Esta curva normal da a entender que hay una posibilidad del 50 % de que el tiempo que este fabricante necesita para culminar el proyecto sea inferior a 15 semanas y una probabilidad del 50 % de que sea superior a 15 semanas. Desviación estándar = 1,76 semanas

Figura 3.12 15 semanas (Tiempo esperado de finalización)

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Distribución de probabilidad del tiempo de finalización del proyecto en Milwaukee Paper

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100 PAr T E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Ejemplo 10

PROBABILIDAD DE TERMINAR UN PROYECTO A TIEMPO Julie Ann Williams querría averiguar la probabilidad de que su proyecto se termine en o antes del plazo de 16 semanas de que dispone antes del Día de la Tierra.

CONSEJO PARA EL ALUMNO Aquí tiene una oportunidad de repasar sus conocimientos estadísticos y de utilizar una tabla de distribución normal (Apéndice I).

ENFOQUE  Para ello, tiene que calcular el área correspondiente bajo la curva normal. Se trata del área a la izquierda de la semana 16. SOLUCIÓN 

La ecuación normal estándar se puede aplicar de la siguiente manera:

Z = (Fecha objetivo de terminación – Fecha esperada de finalización)/ p = (16 semanas – 15 semanas)/1,76 semanas = 0,57

donde Z es el número de desviaciones estándar que hay entre la fecha de finalización o fecha objetivo y la fecha media o esperada. Mirando la Tabla Normal del Apéndice I, encontramos que un valor de Z de 0,57 a la derecha de la media indica una probabilidad de 0,7157. Así pues, hay un 71,57 % de posibilidades de que el equipo de control de la contaminación se pueda instalar en 16 semanas o menos. Esto se representa en la Figura 3.13.

Figura 3.13 Probabilidad de que Milwaukee Paper cumpla el plazo de 16 semanas

(3.9)

0,57 desviaciones estándar Probabilidad (T ≤ 16 semanas) es 71,57 %

15 semanas

16 semanas

Tiempo

OBSERVACIÓN  El área sombreada a la izquierda de la semana 16 (71,57 %) representa la probabilidad de que el proyecto se complete en menos de 16 semanas. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se complete en la semana 17 o antes? [Respuesta: Aproximadamente 87,2 %.] PROBLEMAS RELACIONADOS 

3.14d, 3.17f, 3.21d, e, 3.22b, 3.24.

Determinación del plazo de finalización del proyecto para un determinado nivel de confianza Pongamos que a Julie Ann Williams le

preocupa que solo haya una posibilidad del 71,57 % de que el equipo de control de la contaminación pueda estar en marcha en un plazo de 16 semanas o menos. Cree que es posible solicitar al consejo de dirección de la empresa que conceda más tiempo. Sin embargo, antes de ponerse en contacto con la dirección, quiere tener suficiente información sobre el proyecto. En concreto, quiere encontrar la fecha para la que tenga un 99 % de posibilidades de tener culminado el proyecto. Espera poder utilizar su análisis para convencer al consejo de dirección de que amplíe la fecha límite, aunque es consciente del daño de relaciones públicas que el retardo provocará. Evidentemente, esta fecha de finalización sería superior a 16 semanas. Sin embargo, ¿cuál es el valor exacto de esta nueva fecha? Para responder a esta pregunta utilizamos

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

101

de nuevo el supuesto de que el plazo de finalización del proyecto de Milwaukee Paper sigue una distribución de probabilidad normal, con una media de 15 semanas y una desviación estándar de 1,76 semanas.

Ejemplo 11

CÁLCULO DE LA PROBABILIDAD PARA CUALQUIER FECHA DE FINALIZACIÓN Julie Ann Williams quiere averiguar cuál es la fecha de finalización que da al proyecto de la empresa una probabilidad del 99 % de estar acabado a tiempo. ENFOQUE  Primero tiene que calcular el valor Z correspondiente al 99 %, tal y como se muestra en la Figura 3.14. Matemáticamente, esto es similar al Ejemplo 10, salvo porque ahora la incógnita es la fecha de entrega, en vez de Z.

Figura 3.14

Probabilidad de 0,99

Valor Z para un 99% de probabilidad de finalización del proyecto en Milwaukee Paper

Probabilidad de 0,01

2,33 desviaciones estándar

2,33

Z

SOLUCIÓN  Volviendo a consultar la Tabla Normal en el Apéndice I, identificamos un valor Z de 2,33 como el más cercano a la probabilidad de 0,99. Es decir, la fecha de entrega de Julie Ann Williams debe estar a 2,33 desviaciones estándar por encima de la fecha de finalización media del proyecto. Partiendo de la ecuación normal estándar (véase la Ecuación 3.9), podemos resolver la incógnita de la fecha de finalización y volver a escribir la ecuación de la siguiente manera:

Fecha objetivo de finalización = Fecha esperada de finalización + (Z × p) = 15 + (2,33 × 1,76) = 19,1 semanas

(3.10)

OBSERVACIÓN  Si Williams puede conseguir que el consejo de dirección acepte concederle una nueva fecha límite de 19,1 semanas (o más), puede estar segura en un 99 % de finalizar el proyecto en esa nueva fecha objetivo. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  ¿Qué fecha límite proporciona una probabilidad del 95 % de terminar el proyecto a tiempo? [Respuesta: Unas 17,9 semanas.] PROBLEMAS RELACIONADOS 

3.22c, 3.24e

Variabilidad en la fecha de finalización de los caminos no críticos En nuestro análisis, hasta ahora nos hemos centrado únicamente en la variabili-

dad de los tiempos de finalización de las actividades que componen el camino crítico. Esto parece lógico, puesto que estas actividades son, por definición, las actividades más importantes en la red de un proyecto. Sin embargo, cuando hay variabilidad en las duraciones de las actividades, es importante que también analicemos la variabilidad de los tiempos de finalización de las actividades que forman los caminos no críticos.

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102 pa r t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Considere, por ejemplo, la actividad D en el proyecto de Milwaukee Paper. Recuerde, de la Figura 3.10c (en el Ejemplo 7), que es una actividad no crítica, con un tiempo de holgura de una semana. Por tanto, no hemos tenido en cuenta la variabilidad en la duración de D al calcular las probabilidades de las fechas posibles de finalización del proyecto. Observamos, sin embargo, que D tiene una varianza de 0,44 (véase la Tabla 3.4 en el Ejemplo 8). De hecho, la duración pesimista de D es de 6 semanas. Esto significa que si D termina necesitando todo el plazo pesimista para realizarse, el proyecto no acabará en 15 semanas, a pesar de que D no es una actividad crítica. Por esta razón, cuando calculamos las probabilidades de las fechas de finalización de un proyecto, es necesario que no nos fijemos solo en el camino(s) crítico(s). De hecho, algunas investigaciones sugieren que invertir recursos del proyecto en reducir la variabilidad de actividades que no forman parte del camino crítico, puede ser una técnica eficaz de dirección de proyectos. Debemos calcular también estas probabilidades para los caminos no críticos, especialmente para los que tengan varianzas elevadas. Es posible que un camino no crítico tenga una probabilidad más pequeña de completarse respecto a una fecha determinada, si lo comparamos con la del camino crítico. El cálculo de la varianza y la probabilidad de finalización de un camino no crítico se realiza de la misma manera que en los Ejemplos 9 y 10. Qué es lo que ha aportado hasta ahora la dirección de proyectos  Las técnicas de la dirección de proyectos han permitido, hasta ahora, que Julie

Ann Williams disponga de importante información de gestión: 1. La fecha esperada de finalización del proyecto es de 15 semanas. 2. Hay una probabilidad del 71,57% de que los equipos estén en marcha en el plazo de 16 semanas. El análisis PERT puede calcular fácilmente la probabilidad de terminar en cualquier fecha en la que Williams esté interesada. 3. Hay cinco actividades (A, C, E, G y H) en el camino crítico. Si cualquiera de estas actividades se retrasa por cualquier razón, todo el proyecto se retrasará. 4. Hay tres actividades (B, D, F) que no son críticas y que tienen cierta holgura. Esto significa que Williams podría utilizar en parte sus recursos para, en caso necesario, acelerar todo el proyecto. 5. Se dispone de un programa detallado con fechas de inicio y finalización de las actividades, holguras y actividades que componen el camino crítico (véase la Tabla 3.3 en el Ejemplo 6).

Equilibrio entre coste y duración, y aceleración de un proyecto Aceleración Disminución de la duración de una actividad en una red para reducir la duración del camino crítico, de forma que el plazo global de finalización se reduzca.

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Cuando se está dirigiendo un proyecto, es frecuente que el director del proyecto deba hacer frente a una (o las dos) de las siguientes situaciones: (1) el proyecto está retrasado, y (2) se ha adelantado la fecha prevista de finalización del proyecto. En cualquiera de estas situaciones, es necesario acelerar algunas o todas las actividades que quedan por hacer (usualmente añadiendo recursos), para acabar el proyecto en la fecha deseada. El proceso por el que se reduce la duración de un proyecto de la forma más barata posible se denomina aceleración. CPM es una técnica en la que cada actividad tiene una duración normal o estándar, que utilizamos en nuestros cálculos. Esta duración normal tiene asociado un coste

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CAP Í T U L O 3

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

103

normal de la actividad. Sin embargo, otra duración utilizada en la gestión del proyecto es la duración acelerada, que se define como la duración más corta necesaria para completar una actividad. Asociada a esta duración acelerada está el coste acelerado de la actividad. Habitualmente, podemos acelerar una actividad incorporándole recursos adicionales (p. ej. equipos o personas). Por tanto, es lógico que el coste acelerado de una actividad sea superior a su coste normal. La cantidad de tiempo en que se puede acortar una actividad (es decir, la diferencia entre el tiempo normal y el tiempo acelerado) depende de la actividad en cuestión. Es posible que no podamos acortar nada algunas actividades. Por ejemplo, si es necesario que un molde tenga un tratamiento de calor en un horno durante 48 horas, la incorporación de más recursos no ayudará a recortar el tiempo. Por el contrario, es posible que podamos acortar algunas otras actividades de forma significativa (por ejemplo, levantar la estructura de una casa en tres días en vez de en diez, utilizando tres veces más trabajadores). De la misma manera, el coste de la aceleración (o acortamiento) de una actividad depende de la naturaleza de dicha actividad. A los directivos les suele interesar acelerar un proyecto con el menor coste adicional. Por lo tanto, cuando se eligen las actividades que se van a acelerar, y se decide en cuánto se van a acortar, tenemos que asegurarnos de que:  el

tiempo en que se acorta una actividad es, de hecho, posible; conjunto, las duraciones de las actividades aceleradas nos permitirán acabar el proyecto en la fecha final requerida;  el coste total de la reducción es el menor posible.  en

Para acelerar un proyecto se siguen estos cuatro pasos: PASO1: Calcular el coste de la aceleración por semana (u otro periodo de tiempo),

OA6 Acelerar un proyecto

para cada actividad de la red. Si los costes de la aceleración son lineales en el tiempo, se puede utilizar la siguiente fórmula:

Coste de aceleración % (Coste acelerado . Coste normal) (3.11) por periodo (Tiempo normal . Tiempo acelerado) PASO2:  aUtilizando las duraciones actuales de las actividades, buscamos el

camino(s) crítico(s) de la red del proyecto. Se identifican las actividades críticas.

PASO3: Si solo hay un camino crítico, se selecciona la actividad de este camino

crítico que (a) aún se pueda acortar y (b) tenga el menor coste de aceleración por periodo. Se acelera esta actividad en un periodo. Si hay más de un camino crítico, entonces se selecciona una actividad en cada camino crítico, de modo que (a) cada actividad elegida se pueda todavía acortar y (b) el coste acelerado total por periodo de todas las actividades seleccionadas sea el menor posible. Se acorta cada actividad en un periodo. Tenga en cuenta que puede ocurrir que una misma actividad puede ser común a más de un camino crítico. PASO4: Actualización de todos los tiempos de las actividades. Si se ha alcanzado

la fecha de finalización deseada, se para. En caso contrario, se vuelve al Paso 2. En el Ejemplo 12 se presenta la aceleración de un proyecto.

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104 PAr T E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Ejemplo 12

ACELERACIÓN DE UN PROYECTO PARA CUMPLIR UNA FECHA DE FINALIZACIÓN EN MILWAUKEE PAPER Suponga que el plazo concedido al director de fábrica de Milwaukee Paper Manufacturing para instalar el nuevo equipo de control de la contaminación es de tan solo 13 semanas (en vez de 16). Como recordará, la duración del camino crítico de Julie Ann Williams era de 15 semanas, pero ahora debe completar el proyecto en 13 semanas. ENFOQUE  Williams necesita determinar qué actividades tiene que acelerar, y cuánto, para cumplir con esta fecha de finalización de 13 semanas. Evidentemente, a Williams le interesa acortar el proyecto en dos semanas con el mínimo coste adicional. SOLUCIÓN  En la Tabla 3.5 se muestran los tiempos normales y acelerados, así como los costes normales y acelerados para la empresa. Observe, por ejemplo, que el tiempo normal de la actividad B es de tres semanas (la estimación utilizada para calcular el camino crítico) y su duración acelerada es de una semana. Esto significa que se puede acortar la actividad B hasta en dos semanas si se proporcionan los recursos adicionales necesarios. El coste de estos recursos adicionales es de 4.000 dólares (= diferencia entre el coste acelerado de 34.000 dólares y el coste normal de 30.000 dólares). Si suponemos que el coste de aceleración es lineal en el tiempo (es decir, el coste es el mismo cada semana), el coste de acelerar la actividad B es de 2.000 dólares (= 4.000 $/2) por semana de aceleración.

tABLA 3.5

datos normales y acelerados para milwaukee Paper manufacturing TIEMPO (SEMANAS)

ActividAd

normAL AceLerAdo

COSTE($)

coste de AceLerAción normAL AceLerAdo Por semAnA ($)

¿cAmino crÍtico?

A

2

1

22.000

22.750

750

B

3

1

30.000

34.000

2.000

No

C

2

1

26.000

27.000

1.000

D

4

3

48.000

49.000

1.000

No

E

4

2

56.000

58.000

1.000

F

3

2

30.000

30.500

500

No

G

5

2

80.000

84.500

1.500

H

2

1

16.000

19.000

3.000

Este cálculo para la actividad B se muestra en la Figura 3.15. Los costes de aceleración para las restantes actividades pueden calcularse de forma similar. Ahora pueden emplearse los Pasos 2, 3 y 4 para reducir, con un coste mínimo, el tiempo requerido para completar el proyecto de Milwaukee Paper. En la Figura 3.16 mostramos de nuevo la red del proyecto. El camino crítico actual (utilizando los tiempos normales) es Inicio-A-C-E-G-H, donde Inicio es únicamente una actividad inicial ficticia. De estas actividades críticas, la actividad A tiene el menor coste de aceleración por semana, de 750 dólares. Julie Ann Williams debería, por tanto, acortar la actividad A en una semana para reducir la duración del proyecto hasta 14 semanas. El coste es de 750 dólares adicionales. Observe que la actividad A no se puede reducir más, puesto que ha alcanzado su límite de reducción de una semana. En este momento, el camino original Inicio-A-C-E-G-H sigue siendo el camino crítico, con un plazo de realización de 14 semanas. Sin embargo, ahora hay un nuevo camino Inicio-B-DG-H que también es crítico, con un plazo de realización de 14 semanas. Por consiguiente, cualquier aceleración adicional deba realizarse para ambos caminos críticos.

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 104

10/04/15 10:00

CAP Í T U L O 3 Figura 3.15

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Coste aceleración/semana =

Coste de la actividad

tiempos y costes acelerados y normales para la actividad b

|

Coste acelerado – Coste normal Duración normal – Duración acelerada

= 34.000 $ – 30.000 $ 3–1 = 4.000 $ = 2.000 $/semana 2 semanas

Acelerado

34.000 $

105

Coste acelerado 33.000 $ 32.000 $ 31.000 $ Normal

30.000 $ Coste normal

1

2

Duración (semanas)

3

Duración acelerada

Duración normal

En cada uno de estos caminos críticos necesitamos identificar una actividad que todavía se pueda acortar. También queremos que el coste total de acelerar una actividad en cada camino sea el menor posible. Podríamos sentir la tentación de elegir simplemente las actividades con el menor coste de aceleración por periodo en cada camino. Si lo hiciéramos, elegiríamos la actividad C del primer camino y la actividad D del segundo. El coste total de la aceleración sería entonces de 2.000 dólares (= 1.000 $ + 1.000 $). Figura 3.16

4

IMTE FMTE

Camino crítico y tiempos de holgura para Milwaukee Paper

0 IMTA

0 0

Start 0

A 2

2

2

2

2

Holgura = 0

FMTA

C 2

10 4

Holgura = 0 4 4

Nombre actividad 0 1

B 3

Holgura = 1

E 4

8

13

8

13

Holgura = 0

3

3

4

4

Duración actividad

3

7 13

Holgura = 6

4

0 0

F

D 4

2

15 15

Holgura = 0

7

8

8

8

Holgura = 1

H

G 5

13 13

Holgura = 0

Pero vemos que la actividad G es común a ambos caminos. Es decir, si aceleramos la actividad G, reduciremos simultáneamente el plazo de realización de los dos caminos. Aunque el coste de aceleración de 1.500 dólares para la actividad G es mayor que el de las actividades C y D, sigue siendo preferible acelerar G, puesto que el coste total será ahora de tan solo 1.500 dólares (comparado con los 2.000 dólares de acelerar C y D).

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 105

10/04/15 10:00

106 PAr T E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES OBSERVACIÓN  Para reducir el proyecto a 13 semanas, Williams debe acortar la actividad A en una semana y la actividad G en una semana. El coste total adicional será de 2.250 $ (= 750 $ + 1.500 $). Esto es importante, porque muchos contratos de proyectos incluyen bonificaciones o penalizaciones por completar el trabajo con anticipación o con retraso. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Supongamos que el coste de aceleración de la actividad B es de 31.000 dólares, en vez de 34.000 dólares. ¿Cómo cambiaría esto la respuesta? [Respuesta: no hay cambios.] PROBLEMAS RELACIONADOS 

3.16, 3.18, 3.19, 3.20, 3.25.

EXCEL OM Puede encontrar el archivo de datos Ch3Ex12.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.

Crítica a los métodos PERT y CPM Como complemento a nuestro análisis sobre el método PERT, a continuación describimos algunas de sus características que los directivos de operaciones deben tener en cuenta: Ventajas 1. 2. 3.

Especialmente útil para programar y controlar grandes proyectos. Su concepto es sencillo y no resulta complejo matemáticamente. Las redes gráficas ayudan a poner de relieve las relaciones entre las diversas actividades del proyecto.

El 11 de septiembre de 2001, el vuelo 77 de American Airlines se estrelló contra el Pentágono. El mundo quedó conmocionado por este y los otros ataques terroristas contra las Torres Gemelas de Nueva York. Ciento veinticinco personas murieron en aquel impacto que dejó seriamente dañada una gran parte del Pentágono. Entre los primeros en reaccionar estuvieron unos obreros de la construcción que estaban renovando otra parte del edificio. Su heroísmo salvó vidas humanas y contribuyó a aliviar los sufrimientos de otras. Pocas horas después del desastre, comenzó a llegar al lugar maquinaria pesada, acompañada de centenares de obreros de la construcción voluntarios, empujados por el patriotismo y el orgullo nacional. Solo cuatro días después del ataque, Walker Evey, nombrado director del proyecto «Phoenix» (fénix), prometió reconstruir las partes dañadas del Pentágono «más rápido de lo que nadie pudiera esperar... y hacer que para el 11 de septiembre de 2002 la gente pudiera volver a trabajar en la parte dañada del edificio, justo donde impactó el avión». Los informes preliminares de construcción estimaban que se necesitarían 3 o 4 años y 750 millones de dólares para efectuar la reconstrucción. Dirigiendo el proyecto con grandes dosis de trabajo en equipo, con contratos firmados con un simple apretón de manos, con creatividad y con ingenuidad (por no mencionar los intensos días de 20 horas de trabajo, con uno o ningún día libre a la semana), Evey consiguió que el Proyecto Fénix alcanzara sus objetivos físicos

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 106

y psicológicos. En menos de 11meses, y por solo 501 millones de dólares, los trabajadores demolieron y reconstruyeron las secciones dañadas —40.000m2 de estructura, 200.000 m2 de oficinas, 50.000 toneladas de escombros— utilizando a 1.000 obreros de la construcción, pertenecientes a 80 empresas distintas. El 9 de septiembre de 2002, más de 600 trabajadores militares y civiles estaban ya sentados a sus mesas, en las reconstruidas oficinas del Pentágono. Fuera, el tajo ennegrecido en el edificio, hace tiempo que ha desaparecido. En su lugar, unos 4.000 bloques de caliza (extraídos de la misma veta de Indiana de donde se obtuvo la piedra original con la que el Pentágono fue construido, hace 65 años) han sido colocados en la fachada del edificio. Por este impresionante logro, el Pentágono y Walker Evey fueron nominados para el premio Proyecto del Año por el Project Management Institute.

Mai/Mai/Getty Images/Time Life Pictures

Dirección de operaciones Reconstruyendo el Pentágono después del 11 de septiembre en acción

Fuentes: MIT Sloan Management Review (23 de marzo de 2011); Knight-Ridder Tribune Business News (1 de febrero de 2004); U.S. News & World Report (16 de septiembre de 2002).

10/04/15 10:01

CAP Í T U L O 3

|

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

107

4. Los análisis del camino crítico y de los tiempos de holgura ayudan a identificar las actividades que deben vigilarse estrechamente. 5. La documentación del proyecto y los grafos permiten mostrar quién es el responsable de las diferentes actividades. 6. Se puede aplicar en una gran variedad de proyectos. 7. No solo es útil en el control de la programación, sino también en el de los costes. Limitaciones 1. Las actividades del proyecto tienen que estar claramente definidas, ser independientes y ser estables en sus interrelaciones. 2. Las relaciones de precedencia deben estar especificadas y a la vez reflejadas en la red. 3. Las estimaciones de las duraciones tienden a ser subjetivas y corren el riesgo de ser manipuladas por directivos que temen ser demasiado optimistas o no ser lo suficientemente pesimistas. 4. Existe el peligro implícito de poner demasiado énfasis en el camino más largo, o crítico. También es necesario controlar estrechamente los caminos casi críticos.

Cómo utilizar Microsoft Project para gestionar proyectos Los planteamientos analizados hasta ahora son eficaces para gestionar pequeños proyectos. Sin embargo, para proyectos grandes o complejos, es preferible utilizar un programa informático especializado en la gestión de proyectos. En esta sección ofrecemos una breve introducción al ejemplo más popular de este tipo de programas informáticos especializados, Microsoft Project. Con este libro puede solicitarse una versión de Microsoft Project válida durante un periodo de tiempo limitado. Microsoft Project resulta extremadamente útil a la hora de dibujar redes de proyectos, determinar el calendario del proyecto y gestionar los costes y otros recursos del proyecto. Introducción de los datos  Vamos a retomar el proyecto de Milwaukee Paper

Manufacturing. Recuerde que este proyecto tiene ocho actividades (repetidas en el margen). El primer paso consiste en definir las actividades y sus relaciones de precedencia. Para ello, seleccionamos Archivo/Nuevo (File/New) para abrir un proyecto en blanco. Introducimos la fecha de inicio del proyecto (1 de julio) y luego introducimos toda la información relativa a las actividades (véase el Programa 3.1). Para cada actividad (o tarea, como se denomina en Microsoft Project), introducimos su nombre y duración. Se introduce también la descripción de la actividad en la columna Nombre de la Tarea (Task/Name) del Programa 3.1. A medida que introducimos las actividades y sus duraciones (duration), el programa calcula automáticamente las fechas de inicio (Start) y finalización (Finish). El siguiente paso consiste en definir las relaciones de precedencia entre estas actividades. Para ello, introducimos los números de las actividades correspondientes (por ejemplo, 1, 2) en la columna Predecesoras (Predecessors).

Actividades de la empresa Milwaukee Paper Acti- Duración Predevidad (semanas) cesoras A

2

B

3

C

2

A

D

4

A, B

E

4

C

F

3

C

G

5

D, E

H

2

F, G

Visualización del calendario (programa) del proyecto  Una vez defi-

nidos todos los vínculos, se puede ver el calendario (programa) completo del proyecto como un diagrama de Gantt. También podemos seleccionar View/Network Diagram para ver dicho calendario como una red (como se muestra en el Programa 3.2). El camino crítico se muestra en rojo (en este manual aparece indicado con arcos más gruesos y de

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 107

10/04/15 10:01

108 pa r t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Haga clic aquí para seleccionar diferentes vistas.

La vista se ha reducido (zoom) para mostrar las semanas.

Vista del diagrama de Gantt.

El proyecto terminará el viernes 14/10.

Programa 3.1 Diagrama de Gantt en Microsoft Project para Milwaukee Paper Manufacturing

color gris intenso) en la pantalla del diagrama de red. Podemos hacer clic en cualquiera de las actividades que forman la red del proyecto, para ver los detalles de la actividad. Asimismo, podemos fácilmente añadir o suprimir actividades de la red del proyecto. Cada vez que lo hagamos, Microsoft Project actualizará automáticamente las fechas de inicio, las fechas de finalización y los caminos críticos. Si queremos, también podemos cambiar manualmente la disposición física de la red (por ejemplo, volver a posicionar las actividades), ajustando las opciones en Format/Layout.

Haga clic aquí sobre la actividad para ver los detalles correspondientes.

Vista de la red de proyecto.

Las actividades del camino crítico (A, C, E, G y H) se muestran en gris intenso.

Programa 3.2 Red de proyecto en Microsoft Project para Milwaukee Paper Manufacturing

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 108

10/04/15 10:01

CAP Í T U L O 3

|

109

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Los Programas 3.1 y 3.2 muestran que, si el proyecto de Milwaukee Paper empieza el 1 de julio, se puede terminar el 14 de octubre. Las fechas de inicio y finalización de todas las actividades también aparecen claramente identificadas. Como vemos, el software de gestión de proyectos puede simplificar enormemente los procedimientos de programación presentados anteriormente en este capítulo. Análisis PERT Microsoft Project no hace los cálculos de probabilidad PERT analizados en los Ejemplos 10 y 11. Sin embargo, haciendo clic en View/Toolbars/PERT Analysis, podemos hacer que Microsoft Project nos permita introducir las duraciones optimistas, más probables y pesimistas para cada actividad. A continuación, podemos elegir ver diagramas de Gantt utilizando cualquiera de estas tres duraciones para cada actividad.

Tal vez la mayor ventaja de utilizar software para gestionar los proyectos es que se puede hacer el seguimiento del avance del proyecto. En este sentido, Microsoft Project dispone de muchas opciones para hacer el seguimiento de las actividades individuales en cuanto a tiempos, costes, utilización de recursos, etcétera. Una forma fácil de controlar el avance de las tareas consiste en introducir el porcentaje de trabajo realizado hasta el momento para cada tarea. Para ello, una posibilidad es hacer doble clic en cualquier actividad, en la columna Task Name del Programa 3.1. Se mostrará una ventana que nos permite introducir el porcentaje de trabajo completado para cada tarea. La tabla que se muestra en el margen ofrece información sobre el porcentaje completado a fecha de hoy de cada una de las actividades de Milwaukee Paper. (Suponga que estamos a viernes, 12 de agosto, es decir, el final de la sexta semana en la programación del proyecto.) Como se muestra en el Programa 3.3, el diagrama de Gantt refleja de inmediato esta información actualizada, al dibujar una línea gruesa dentro de la barra de cada actividad. La longitud de esta línea es proporcional al porcentaje de trabajo de dicha actividad que ha sido completado. ¿Cómo sabemos si estamos cumpliendo los plazos? Observe que hay una línea recta vertical en el diagrama de Gantt, que corresponde a la fecha de hoy. Microsoft Project

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Ahora que comprende cómo funcionan PERT y CPM, podrá dominar este útil programa. Conocer un software como este le proporcionará ventaja frente a otros en el mercado de trabajo.

Judith Collins / Alamy

Seguimiento del avance de un proyecto

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 109

Porcentaje completado, a 12 de agosto, en el proyecto de control de polución ActiviDAD coMPletADA A

100

B

100

C

100

D

10

E

20

F

20

G

H

Utilizando PERT/CPM, Taco Bell construyó e inauguró este restaurante de comida rápida en Compton, California, ¡en solo 2 días! Normalmente, hacen falta 2 meses para llevar a cabo semejante tarea. Una buena dirección de proyectos significa que los ingresos empiezan a fluir antes, en lugar de tener el dinero inmovilizado en tareas de construcción.

10/04/15 10:01

110 PAr T E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES La barra indica el progreso de la actividad.

La marca de verificación indica que la actividad está completa al 100 %.

La actividad F está retrasada, al igual que las actividades D y E. Este es el indicador de la fecha actual (12 de agosto).

Programa 3.3 Control del avance del proyecto en Microsoft Project

moverá automáticamente esta línea para situarla sobre la fecha actual. Si el proyecto está cumpliendo los plazos previstos, todas las barras a la izquierda de la línea que representa la fecha actual deberían estar terminadas. Por ejemplo, el Programa 3.3 muestra que las actividades A, B y C están dentro de los plazos previstos. Por el contrario, las actividades D, E y F están retrasadas. Hay que analizar más detenidamente lo que está ocurriendo en estas actividades para determinar los motivos del retraso. Este tipo de información visual fácil de interpretar es lo que hace que este software sea tan útil en la práctica para la dirección de proyectos. Le animamos a instalar la copia de Microsoft Project que puede pedir con este libro y a crear una red de proyecto para algún trabajo que esté realizando actualmente.

Resumen PERT, CPM y otras técnicas de programación, han demostrado ser herramientas muy valiosas para el control de proyectos grandes y complejos. Los directivos usan dichas técnicas para segmentar los proyectos en actividades discretas (estructuras de trabajo desagregadas), identificando las necesidades específicas de recursos y duraciones de cada una. Con PERT y CPM, los directivos pueden comprender el estado de cada actividad, incluyendo sus fechas más tempranas y más tardías de inicio y de finalización (los tiempos IMTE, IMTA, FMTE, FMTA). Analizando la diferencia entre el IMTE y el IMTA, los directores pueden identificar las actividades que tienen holgura y pueden modificar la asignación de recursos, tal vez para distribuir los recursos mejor a lo largo del tiempo, logrando el alisado de recursos. Una dirección de proyectos eficaz también permite a los directores centrarse en las actividades que son críticas para poder

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 110

terminar el proyecto a tiempo. Comprendiendo cuál es el camino crítico del proyecto, pueden determinar dónde tiene más sentido, desde el punto de vista de los costes, acelerar las tareas. Una buena gestión de proyectos también permite a las empresas crear productos y servicios de manera eficiente para los mercados globales y responder de forma eficaz a la competencia global. Microsoft Project, presentado en este capítulo, es uno de los muchos paquetes software disponibles para ayudar a los directivos a manejar los problemas de modelización de una red. Los modelos descritos en este capítulo requieren buenas prácticas de gestión, estructuras detalladas de desagregación del trabajo, una asignación clara de responsabilidades a las actividades, y sistemas de información que sean sencillos de usar y proporcionen los datos cuando se los necesite. Todos ellos son aspectos críticos de la dirección de proyectos.

10/04/15 10:01

CAP Í T U L O 3

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

111

Términos clave Organización de proyecto (p. 77) Estructura desagregada de trabajo (p. 78) Diagramas de Gantt (p. 79) Técnica de evaluación y revisión de proyectos (PERT) (p. 81) Método del camino crítico (CPM) (p. 81)

Camino crítico (p. 82) Actividad en nodo (AON) (p. 83) Actividad en flecha (AOA) (p. 83) Actividad ficticia (p. 85) Análisis del camino crítico (p. 88) Programación directa (p. 88) Programación inversa (p. 91)

Dilema ético Dos ejemplos de proyectos muy mal gestionados son el proyecto TAURUS y el «Big Dig». El primero, denominado formalmente Proyecto de Automatización de la Bolsa de Londres, costó 575 millones de dólares antes de que fuera finalmente abandonado. Aunque la mayoría de los proyectos de Tecnologías de la Información tienen la reputación de sobrepasar los costes, de sufrir retrasos y de proporcionar un rendimiento menor al esperado, el proyecto TAURUS batió todos los récords, estableciendo un nuevo standard de desastre. Pero incluso el proyecto TAURUS palidece si lo comparamos con el proyecto más caro y más grande de obra pública de la historia de Estados Unidos: el proyecto de

Tiempo de holgura (margen) (p. 92) Duración optimista (p. 96) Duración pesimista (p. 96) Duración más probable (p. 96) Aceleración (p. 102)

un túnel/arteria central en Boston que duró 15 años. Llamado Big Dig (Gran Excavación), quizá fue el caso más patente y grave de proyecto mal dirigido, en muchas décadas. Partiendo de un presupuesto inicial de 2.000 millones de dólares, se llegó a un coste final de 15.000 millones, con lo que el proyecto costó más que el canal de Panamá, la presa Hoover o la Interestatal 95, la autovía de 3.088 kilómetros que une Maine y Florida. Busque información sobre uno de estos dos proyectos (u otro de su elección) y explique por qué se produjeron esos problemas. ¿Por qué permiten los directores de proyectos que tan grandes esfuerzos terminen en semejante estado? ¿Cuáles cree usted que son las causas?

Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Ofrezca un ejemplo de situación en que se necesite la dirección de proyectos. ¿Cuál es el objetivo de una organización de proyecto? ¿De qué tres fases está compuesta la dirección de un gran proyecto? Indique algunas de las preguntas que pueden contestarse con los métodos PERT y CPM. Defina el concepto de estructura de trabajo desagregada. ¿Cómo se utiliza? ¿Cómo se utilizan los diagramas de Gantt en la dirección de proyectos? ¿Cuál es la diferencia entre una red de actividad en flecha (AOA) y una red de actividad en nodo (AON)? ¿Cuál es la que más se utiliza en este capítulo? ¿Qué importancia tiene el camino crítico? ¿Qué tendría que hacer un directivo para acelerar una actividad? Describa cómo pueden calcularse, en una red PERT, las duraciones esperadas y las varianzas de las actividades. Defina los conceptos de inicio más temprano, final más temprano, inicio más tardío y final más tardío.

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 111

12.

13. 14. 15.

16. 17. 18.

19.

A veces los alumnos se sienten confusos por el concepto de camino crítico, y quieren creer que es el camino más corto en una red. Explique de manera convincente por qué no es así. ¿Qué son las actividades ficticias? ¿Por qué se utilizan en las redes de proyecto de actividad en flecha (AOA)? ¿Cuáles son las tres estimaciones de duración usadas en PERT? ¿Es posible que un director de un proyecto tenga que analizar la posibilidad de acelerar una actividad no crítica en la red de un proyecto? Explique de manera convincente su respuesta. ¿Cómo se calcula en PERT la varianza total de un proyecto? Describa el significado de holgura y explique cómo se puede calcular. ¿Cómo podemos determinar la probabilidad de que un proyecto se complete en una fecha determinada? ¿Qué suposiciones se realizan a la hora de hacer estos cálculos? Enumere algunos de los programas software de gestión de proyectos más ampliamente utilizados.

10/04/15 10:01

112 PAr T E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Uso de software para resolver problemas de gestión de proyectos Además del software Microsoft Project presentado anteriormente, los lectores del libro tienen también disponibles tanto Excel OM como POM para Windows como herramientas de gestión de proyectos.

X USO DE EXCEL OM Excel OM tiene un módulo denominado Project Management de programación de proyectos. El Programa 3.4 usa los datos del ejemplo de Milwaukee Paper Manufacturing de este capítulo (véanse los Ejemplos 4 y 5). El análisis

PERT/CPM también gestiona actividades con tres estimaciones de duración. P USO DE POM PARA WINDOWS El módulo Project Management de POM para Windows también permite determinar la fecha esperada de terminación del proyecto a partir de una red CPM y PERT, con una o con tres estimaciones de duración. POM para Windows también permite acelerar proyectos. Para conocer más detalles, consulte el Apéndice IV.

Programa 3.4 utilización de Excel oM con los datos de Milwaukee Paper Manufacturing correspondientes a los Ejemplos 4 y 5

Introduzca los nombres, duraciones y predecesoras de las tareas. Asegúrese de que los nombres de las predecesoras se correspondan con los nombres de las tareas correspondientes.

FMTE = IMTE + duración tarea.

El inicio más tardío es igual a la finalización más tardía (tomada de abajo) menos la duración de la tarea.

El inicio más temprano es el máximo de los cálculos situados debajo

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 112

La finalización más tardía depende de las tareas precedentes a cada tarea determinada. La finalización más tardía es igual a la más temprana de las dependencias.

10/04/15 10:01

CAP Í T U L O 3

Problemas resueltos

|

113

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com.

PROBLEMA RESUELTO 3.1

SOLUCIÓN

Construya una red AON a partir de la siguiente información: ActiviDAD

PreDecesorA(s) inMeDiAtA(s)

A

B

B

Inicio

C

D

A, B

E

C

D

A

C

Fin

E

PROBLEMA RESUELTO 3.2

SOLUCIÓN

Introduzca una actividad y un suceso ficticios para corregir la siguiente red AOA:

Puesto que no podemos tener dos actividades que empiecen y acaben en el mismo nodo, añadimos la siguiente actividad y el siguiente suceso ficticios para obtener la red AOA correcta:

3 días

3

1

2

5

5 días

1

4

5d

ías

A

Calcule el camino crítico, la fecha de finalización del proyecto T y la varianza del proyecto 2p a partir de la siguiente información de una red AON:

2 6

2

2

B

3

2 6

3

1

4

1

C

2

4 6

2

4

2

4

D

4

4 6

3

7

4

8

1

E

4

2 6

4

8

4

8

F

3

1 6

4

7

10

13

6

G

5

1 6

8

10

8

13

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 113

Actividad ficticia (0 días)

C

F

E

B

5 4

Inicio

DurA- vAriAniMte FMte iMtA FMtA holgurA ción ZA

2

A

3

Suceso ficticio

PROBLEMA RESUELTO 3.3

ActiviDAD

2

ías

3d

G

Fin

D

SOLUCIÓN

Concluimos que el camino crítico es Inicio, A, C, E, G, Fin. Duración total del proyecto = T = 2 + 2 + 4 + 5 = 13 y

p2p % G Varianza en el camino crítico 2 4 2 1 9 % ! ! ! % % 1,5 6 6 6 6 6

a

10/04/15 10:01

114 PAr T E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES PROBLEMA RESUELTO 3.4

SOLUCIÓN

Para completar el ensamblaje de un ala de un avión experimental, Jim Gilbert ha definido siete actividades principales. Estas actividades se han etiquetado como A a G en la siguiente tabla, que también muestra sus duraciones estimadas (en semanas) y las predecesoras inmediatas. Calcule la duración esperada y la varianza de cada actividad.

Las duraciones esperadas y las varianzas se pueden calcular utilizando las Fórmulas 3.6 y 3.7 que se muestran en las páginas 96-97 de este capítulo. Los resultados se resumen en la siguiente tabla:

ActiviDAD

a

m

b

PreDecesorAs inMeDiAtAs

A

1

2

3

B

2

3

4

C

4

5

6

A

D

8

9

10

B

E

2

5

8

C, D

F

4

5

6

D

G

1

2

3

E

ActiviDAD

DurAción esPerADA (en seMAnAs)

vAriAnZA

A

2

1 9

B

3

1 9

C

5

1 9

D

9

1 9

E

5

1

F

5

1 9

G

2

1 9

PROBLEMA RESUELTO 3.5

SOLUCIÓN

En relación con el Problema 3.4 anterior, Jim Gilbert quiere ahora calcular el camino crítico del proyecto de ensamblaje del ala, así como el plazo esperado de finalización del proyecto. Además, quiere averiguar los inicios y finales más tempranos y más tardíos de todas las actividades.

La red AON del proyecto de Jim Gilbert se muestra en la Figura 3.17. Observe que este proyecto tiene dos actividades (A y B) que no tienen predecesoras inmediatas, y dos actividades (F y G) que no tienen sucesoras. Por esa razón, además de una única actividad inicial (Inicio) hemos incluido una única actividad final (Fin) para el proyecto.

Figura 3.17

IMTE

Camino crítico del Problema resuelto 3.5

0 5

A 2

2

2

7

7

FMTE C 5

IMTA 0 0

Inicio 0

7

12

12

12

5

17 17

FMTA

17 17

0 0

Actividad inicial ficticia

Nombre actividad 0 0

B 3

G 2

19 19

19

3

3

3

3

D 9

12

12

12

14

Duración actividad

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 114

E

F 5

17 19

19

Fin 0

19 19

Actividad final ficticia

10/04/15 10:01

CAP Í T U L O 3 La Figura 3.17 muestra las fechas más tempranas y tardías de todas las actividades. Los resultados también se resumen en la siguiente tabla:

|

115

DIRECCIÓN DE PROYECTOS FechAs De lAs ActiviDADes

ActiviDAD

iMte

FMte

iMtA

FMtA

holgurA

Duración esperada del proyecto = 19 semanas Varianza del camino crítico = 1,333 Desviación estándar del camino crítico = 1,155 semanas

A

2

5

7

5

B

3

3

C

2

7

7

12

5

Las actividades del camino crítico son B, D, E y G. Estas actividades tienen una holgura nula, como se muestra en la tabla.

D

3

12

3

12

E

12

17

12

17

F

12

17

14

19

2

G

17

19

17

19

La curva de distribución normal tiene la siguiente forma:

PROBLEMA RESUELTO 3.6

Se ha calculado la siguiente información de un proyecto: Duración esperada del proyecto = T = 62 semanas Varianza del proyecto (2p) = 81 ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto acabe 18 semanas antes de su fecha prevista de finalización? SOLUCIÓN

La fecha deseada de finalización es de 18 semanas antes de la fecha prevista de 62 semanas, es decir, 44 (o 62-18) semanas:

∂Varianza proyecto % ∂Varianza pppp % proyecto

Fecha esperada esperada Fecha de de finalización finalización . . Fecha de finalización Fecha de finalización % p ZZ % p p p

44 . 62 .18 .18 % 44 . 62 % % %.2,0 % %.2,0 99 99

Fecha de finalización = 44

T = 62

Puesto que la curva normal es simétrica y los valores de la tabla están calculados para valores positivos de Z, el área deseada es igual a 1 – (el valor de la tabla). Para Z = +2,0, el área de la tabla es 0,97725. Por lo tanto, el área correspondiente a un valor de Z de –2,0 es 0,02275 (o 1 – 0,97725). Por consiguiente, la probabilidad de acabar el proyecto 18 semanas antes de la fecha prevista de finalización es de aproximadamente 0,023, o 2,3 %.

aa PROBLEMA RESUELTO 3.7

Calcule el coste mínimo de adelantar 3 meses la fecha de finalización de un proyecto, a partir de la siguiente información:

A C Inicio

Fin

B

D

E

ActiviDAD

DurAción norMAl (Meses)

DurAción AcelerADA (Meses)

coste norMAl

coste AcelerADo

A

6

4

2.000 $

2.400 $

B

7

5

3.000

3.500

C

7

6

1.000

1.300

D

6

4

2.000

2.600

E

9

8

8.800

9.000

SOLUCIÓN

El primer paso para resolver este problema consiste en calcular los valores IMTE, FMTE, IMTA, FMTA y el tiempo de holgura para cada actividad. (Continúa)

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 115

10/04/15 10:01

116 PAr T E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES ActiviDAD

iMte

FMte

iMtA

FMtA

holgurA

A

6

9

15

9

B

7

7

C

6

13

15

22

9

D

7

13

7

13

E

13

22

13

22

El camino crítico está formado por las actividades B, D, y E.

Finalmente seleccionamos la actividad del camino crítico con el menor coste de aceleración/mes. Esta actividad es la E. De ese modo, podemos reducir el tiempo total de finalización del proyecto en 1 mes, con un coste adicional de 200 dólares. Aún tenemos que reducir la fecha de finalización del proyecto en 2 meses más. Esta reducción puede conseguirse al menor coste posible, a lo largo del camino crítico, reduciendo la actividad B en dos meses, con un coste adicional de 500 dólares. Ninguna de las dos reducciones tiene un efecto sobre las actividades no críticas. Esta solución queda resumida en la siguiente tabla:

A continuación, hay que calcular el coste de aceleración/mes para cada actividad:

ActiviDAD

DurAción norMAlDurAción AcelerADA

coste AcelerADocoste norMAl

A

2

400$

200$/mes

No

B

2

500

250$/mes

C

1

300

300$/mes

No

D

2

600

300$/mes

E

1

200

200$/mes

Problemas

coste ¿cAMino AcelerADo/ crítico? Mes

Nivel 1

Casa

Preparación del terreno

Meses reDuciDos

A

1

200 $

B

2

500

coste

Total: 700 $

Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM

• 3.1. La estructura de trabajo desagregada para la construcción de una casa (niveles 1 y 2) se muestra a continuación:

Nivel 2

ActiviDAD

Albañilería

Carpintería

Fontanería

Acabados

a) Añada dos actividades de nivel 3 a cada una de las actividades del nivel 2, para detallar más la estructura desagregada. b) Elija una de sus actividades de nivel 3 y añada dos actividades de nivel 4. • 3.2. Robert Day ha decidido presentarse a Congresista para la Cámara de Representantes, por el distrito 34 de Connecticut. Considera que su campaña electoral de 8 meses es un proyecto importante y quiere crear una estructura desagregada de trabajo para ayudar a controlar la detallada programación de la campaña. Hasta ahora ha definido la siguiente estructura:

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 116

nivel

n.º De iD. Del nivel

1 2 3 3 3 2

1,0 1,1 1,11 1,12 1,13 1,2

3 3 3 2 3 3 3 3 2

1,21 1,22 1,23 1,3 1,31 1,32 1,33 1,34 1,4

3 3 2 3

1,41 1,42 1,5 1,51

ActiviDAD

Desarrollo de la campaña política Plan de financiación

Definición de una postura en temas principales

Búsqueda de personal para la campaña

Cumplimiento de las cuestiones burocráticas para ser candidato

Planes/cuestiones éticas

10/04/15 10:01

CAP Í T U L O 3

Ayude al Sr. Day rellenando las líneas que están en blanco. ¿Hay otras actividades importantes (de nivel 2) que haya que incluir? En caso afirmativo, añada un N.o de ID. 1.6 e inclúyalas.

|

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

• • 3.5. Utilizando AOA, dibuje la red descrita más abajo para el proyecto de construcción de Lillian Fok. Calcule su camino crítico. ¿Cuál es la duración mínima de este proyecto?

© Blend Images/Alamy

Actividad Nodos

• 3.3. Dibuje la red de proyecto AON asociada a las siguientes actividades, para un proyecto de la empresa de construcción de Carl Betterton. ¿Cuánto tiempo tardarán Carl y su equipo en realizar su proyecto? ¿Cuáles son las actividades del camino crítico? Actividad

Predecesora(s) inmediata(s)

Duración (días)

A

3

B

A

4

C

A

6

D

B

6

E

B

4

F

C

4

G

D

6

H

E, F

8

• 3.4. Dadas las actividades cuya secuencia se describe en la siguiente tabla, dibuje el diagrama de red AOA pertinente. a) ¿Qué actividades están en el camino crítico? b) ¿Qué longitud tiene el camino crítico? Actividad

Predecesora(s) inmediata(s)

Duración (días)

Duración Duración Actividad Nodos (semanas) (semanas)

J

1-2

10

N

3-4

2

K

1-3

 8

O

4-5

7

L

2-4

 6

P

3-5

5

M

2-3

 3

• • 3.6. Stephen Hall está desarrollando un programa de certificación en gestión de la cadena de suministros para directivos. Hall ha realizado una lista de las actividades que han de completarse antes de poder impartir un programa de formación de estas características. En la siguiente tabla se muestran las actividades, las predecesoras inmediatas y las duraciones: Actividad

Predecesora(s) inmediata(s)

Duración (días)

A

 2

B

 5

C

 1

D

B

10

E

A, D

 3

F

C

 6

G

E, F

 8

a) Desarrolle una red AON para este problema. b) ¿Cuál es el camino crítico? c) ¿Cuál es el plazo total para finalizar el proyecto? d) ¿Cuál es el tiempo de holgura de cada una de las actividades?PX • • 3.7. Las estimaciones de duración de las tareas para la modificación de una línea de montaje en la factoría de Jim Goodale en Carbondale, Illinois, son las siguientes: Actividad

Duración (en horas)

Predecesoras inmediatas

A

5

A

6,0

B

A

2

B

7,2

C

A

4

C

5,0

A

D

B

5

D

6,0

B, C

E

B

5

E

4,5

B, C

F

C

5

F

7,7

D

G

4,0

E, F

G

E, F

2

H

D

3

I

G, H

5

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 117

117

a) Dibuje la red AON del proyecto. b) Identifique el camino crítico.

10/04/15 10:01

118 pa r t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES c) ¿Cuál es la duración esperada del proyecto? d) Dibuje un diagrama de Gantt del proyectoPX . El Ayuntamiento de Nashville ha decidido cons• 3.8. truir un jardín botánico y un área de picnic en el corazón de la ciudad, para solaz de sus ciudadanos. A continuación se proporciona la tabla de precedencias para todas las actividades requeridas para construir con éxito esa área recreativa. Dibuje el diagrama de Gantt del proyecto global de construcción. Predecesora(s) inmediata(s)

Código

Actividad

A

Planificación

Encontrar ubicación; determinar recursos necesarios

20

Ninguna

B

Compras

Adquisición de madera y arena

60

Planificación

C

Excavación

Cavar y nivelar

100

Planificación

D

Aserrado

Serrar madera en trozos de tamaño apropiado

30

Situar la madera en las ubicaciones correctas

20

Clavar los trozos de madera unos a otros

10

E

F

Colocación

Ensamblado

Descripción

Duración (horas)

Compras

Aserrado, Excavación

Rellenado

Poner arena en los equipos y bajo ellos

20

Ensamblado

H

Abonado

Esparcir abono alrededor de los equipos

10

Ensamblado

Colocar hierba por todo el jardín, paisajismo, pintar

30

• 3.9.

Decoración

Rellenado, Abonado

Consulte la tabla del Problema 3.8.

a) Dibuje la red AON correspondiente a la actividad de construcción (red del proyecto). b) Dibuje la red AOA correspondiente a la actividad de construcción (red del proyecto). ••3 .10. En la siguiente tabla se muestran las actividades necesarias para construir un prototipo de máquina de escaneado por láser en Dave Fletcher Corp. Construya una red AON para estas actividades.

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 118

Predecesora(s) inmediata(s)

Actividad

Predecesora(s) inmediata(s)

A

E

B

B

F

B

C

A

G

C, E

D

A

H

D, F

••3 .11. Dave Fletcher (véase el Problema 3.10) consiguió determinar las duraciones de las actividades para construir su máquina de escaneado por láser. Fletcher querría determinar los valores IMTE, FMTE, IMTA e FMTA y el tiempo de holgura para cada actividad. También hay que determinar el tiempo total de finalización del proyecto y su camino crítico. Esta es la duración de cada actividad: Actividad

Duración (semanas)

Actividad

Duración (semanas)

A

6

E

 4

B

7

F

 6

C

3

G

10

D

2

H

 7

• 3.12. Las actividades que se describen en el siguiente cuadro corresponden a la empresa Howard Corporation, de Kansas.

Colocación

G

I

Actividad

Actividad

Predecesora(s) inmediata(s)

Duración

A

9

B

A

7

C

A

3

D

B

6

E

B

9

F

C

4

G

E, F

6

H

D

5

I

G, H

3

a) Dibuje el diagrama PERT AON correspondiente para el equipo directivo de J. C. Howard. b) Determine el camino crítico. c) ¿Cuál es el plazo de finalización del proyecto?PX • 3.13. Un proyecto de remodelación de una tienda de regalos en el Orlando Amway Center tiene seis actividades (en horas). Dadas las siguientes estimaciones de a, m y b, calcule la duración esperada y la desviación estándar de cada actividad.

10/04/15 10:01

CAP Í T U L O 3 a

m

b

A

11

15

19

B

27

31

41

C

18

18

18

D

 8

13

19

E

17

18

20

F

16

19

22

ACTIVIDAD

PX

•• 3.14. Kelle Carpet and Trim es una empresa que instala alfombras en oficinas comerciales. Peter Kelle está muy preocupado por el excesivo tiempo que se ha tardado en completar últimamente varios trabajos. Algunos de sus trabajadores son muy poco fiables. En la tabla siguiente se muestra la lista de actividades para un nuevo contrato, junto con sus duraciones optimistas, las más probables y las más pesimistas, todas ellas en días. Duración (días)

a

m

b

Predecesora(s) inmediata(s)

A

 3

 6

 8

B

 2

 4

 4

C

 1

 2

 3

D

 6

 7

 8

C

E

 2

 4

 6

B, D

F

 6

10

14

A, E

G

 1

 2

 4

Actividad

|

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

119

a) Dibuje el diagrama de red AON del proyecto, incluyendo la duración de las actividades. b) Defina el camino crítico, enumerando todas las actividades críticas por orden cronológico. c) ¿Cuál es la duración del proyecto (en semanas)? d) ¿Cuál es la holgura (en semanas) asociada con todos y cada uno de los caminos no críticos existentes en el proyecto? ••3 .16. Suponga que las actividades del Problema 3.15 tienen los siguientes costes de aceleración: A, 300$/ semana; B, 100$/semana; C, 200$/semana; E, 100$/semana y F, 400$/semana. Suponga también que puede acortar todas las actividades hasta una duración de 0 semanas y que cada semana que pueda acelerar el proyecto significa para usted 250dólares. ¿Qué actividades aceleraría? ¿Cuál es el coste total de aceleración? •••3 .17. Bill Fennema, presidente de Fennema Hospitality, ha definido en la siguiente tabla las tareas, duraciones y relaciones de precedencia necesarias para construir nuevos moteles. Dibuje la red AON y responda a las preguntas siguientes:

Actividad

Duración estimada (semanas) Predecesora(s) Más inmediata(s) Optimista Pesimista probable

A

4

8

10

A, E

B

A

2

8

24

H

 3

 6

 9

F

C

A

8

12

16

I

10

11

12

G

D

A

4

6

10

J

14

16

20

C

K

 2

 8

10

H, I

E

B

1

2

3

F

E, C

6

8

20

G

E, C

2

3

4

H

F

2

2

2

I

F

6

6

6

J

D, G, H

4

6

12

K

I, J

2

2

3

a) Calcule la duración prevista y la varianza para cada actividad. b) Calcule la duración total del proyecto y el camino crítico. c) Determine los valores IMTE, FMTE, IMTA e FMTA y el margen para cada actividad. d) ¿Cual es la probabilidad de que Kelle Carpet and Trim termine el proyecto en 40 días o menos?PX . • • 3.15. A continuación se muestra una tabla de actividades asociada con un proyecto en la empresa de software Rafay Ishfaq de Chicago, junto con las correspondientes duraciones y las relaciones de precedencia: Actividad

Duración (semanas)

Precede a

A (inicio)

1

B, C

B

1

E

C

4

F

E

2

F

F (fin)

2

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 119

a) ¿Cuál es la duración esperada de la actividad C? b) ¿Cuál es la varianza de la actividad C? c) A partir de los cálculos de las duraciones estimadas, ¿cuál es el camino crítico? d) ¿Cuál es la duración estimada del camino crítico? e) ¿Cuál es la varianza de las actividades del camino crítico? f) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto antes de la semana 36?PX •••3 .18. ¿Cuál es el mínimo coste para reducir en cuatro días la duración del siguiente proyecto, que Roger Solano está dirigiendo en la Universidad de Slippery Rock?

10/04/15 10:01

120 pa r t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Actividad

Duración normal (días)

Duración Coste Coste Predecesora(s) reducida normal acelerado inmediata(s) (días)

A

6

5

  900 $

1.000 $

B

8

6

300

400

C

4

3

500

600

D

5

3

900

 1.200

A

E

8

5

1.000

 1.600

C PX

•••3 .19. Hay tres actividades candidatas para ser aceleradas en la red de un proyecto de instalación de un gran equipo informático (todas son, por supuesto, críticas). Los detalles de las actividades se muestran en la siguiente tabla: Actividad

Predecesora

Duración norma

Coste normal

Duración Coste acelerada acelerado

A

  7 días

6.000 $

6 días

6.600 $

B

A

  4 días

1.200

2 días

3.000

C

B

11 días

4.000

9 días

6.000

a) ¿Qué acción llevaría a cabo para reducir en un día el camino crítico? b) Suponiendo que ningún otro camino pase a ser crítico, ¿qué acción llevaría a cabo para reducir el camino crítico otro día más? c) ¿Cuál es el coste total de la reducción de dos días?PX •••3 .20. La empresa de tecnología de Jose Noguera en Baton Rouge está considerando desarrollar la Versión 2.0 de un determinado programa software de contabilidad. Las actividades necesarias para completar este proyecto se muestran en la siguiente tabla: Duración normal (días)

A

4

Duración semanas)

Actividad

Predecesora inmediata

a

m

b

A

9

10

11

B

4

10

16

C

A

9

10

11

D

B

5

 8

11

a) Calcule la duración esperada y la varianza de cada actividad. b) ¿Cuál es el plazo de finalización esperado del camino crítico? ¿Cuál es el tiempo de finalización esperado del otro camino de la red? c) ¿Cuál es la varianza del camino crítico? ¿Cuál es la varianza del otro camino de la red? d) Si el tiempo para completar el camino A-C sigue una distribución normal, ¿cuál es la probabilidad de que se termine este camino en 22 semanas o menos? e) Si el tiempo para completar el camino B-D sigue una distribución normal, ¿cuál es la probabilidad de que se termine este camino en 22 semanas o menos? f) Explique por qué la probabilidad de que se termine el camino crítico en 22 semanas o menos no es necesariamente la probabilidad de que el proyecto se termine en 22 semanas o menosPX .

Duración Coste Coste Predecesora(s) reducida normal acelerado inmediata(s) (días)

3

2.000$

2.600 $

B

2

1

2.200

2.800

C

3

3

500

500

D

8

4

2.300

2.600

A

E

6

3

900

1.200

B

F

3

2

3.000

4.200

C

G

4

2

1.400

2.000

D, E

a) ¿Cuál es la fecha de finalización del proyecto? b) ¿Cuál es el coste total necesario para terminar este proyecto con su duración normal? c) Si deseamos reducir en una semana el tiempo necesario para la finalización del proyecto, ¿qué actividad deberá acelerarse, y cuánto incrementaría esto el coste total? d) ¿Cuál es el tiempo máximo en que puede reducirse el proyecto? ¿Cuánto aumentarían los costes?PX

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 120

© jamstockfoto/Fotolia

Actividad

•••3 .21. En la siguiente tabla se indican las duraciones estimadas y las predecesoras inmediatas de las actividades de un proyecto que se va a desarrollar en la empresa de escaneado de retina de Howard Umrah. Suponga que las duraciones de las actividades son independientes.

••3 .22. La empresa Rich Cole Control Devices, Inc. produce relés a medida para fabricantes de automóviles. El último proyecto asumido por Cole requiere 14 actividades diferentes. Los directivos de Cole quieren determinar el plazo total de finalización del proyecto (en días) y las actividades que forman el camino crítico. Los datos correspondientes se muestran en el siguiente cuadro.

10/04/15 10:01

CAP Í T U L O 3

a) ¿Cuál es la probabilidad de terminarlo en 53 días? b) ¿Qué fecha nos da una probabilidad de finalización del 99%? DURACIÓN DURACIÓN MÁS PESIMISTA PROBABLE

Actividad

PREDECESORA(S) INMEDIATA(S)

DURACIÓN OPTIMISTA

A

4

6

 7

B

1

2

 3

C

A

6

6

 6

D

A

5

8

11

E

B, C

1

9

18

F

D

2

3

 6

G

D

1

7

 8

H

E, F

4

4

 6

I

G, H

1

6

 8

J

I

2

5

 7

K

I

8

9

11

L

J

2

4

 6

M

K

1

2

 3

N

L, M

6

8

10 PX

•••3 .23. Four Squares Productions, la empresa contratada para coordinar el estreno de la película Piratas del Caribe: en mareas misteriosas (protagonizada por Johnny Depp), ha identificado 16 actividades a realizar antes de estrenar la película. a) ¿Cuántas semanas antes del estreno de la película debe empezar Four Squares su campaña de marketing? ¿Cuál es el camino crítico? Las tareas, con duraciones expresadas en semanas, son las siguientes: PREDECESORA(S) INMEDIATA(S)

A

DURACIÓN OPTIMISTA

1

DURACIÓN DURACIÓN MÁS PESIMISTA PROBABLE

2

•••3 .24. Haciendo uso de la técnica PERT, Adam Munson fue capaz de determinar que el plazo previsto para la terminación de un proyecto de construcción de un yate de recreo es de 21 meses, y que la varianza del proyecto es 4. a) ¿Qué probabilidad hay de que el proyecto se termine en 17 meses? b) ¿Qué probabilidad hay de que el proyecto se termine en 20 meses? c) ¿Qué probabilidad hay de que el proyecto se termine en 23 meses? d) ¿Qué probabilidad hay de que el proyecto se termine en 25 meses? e) ¿Cuál es la fecha de terminación que proporciona un 95% de probabilidad de terminar el proyecto a tiempo? PX •••3 .25. Clark Products fabrica hornos para pizzas para uso profesional. Michael Clark, el consejero delegado, está pensando en producir hornos más pequeños, destinados a las cocinas de universidades y establecimientos educativos. En la siguiente tabla se muestran las actividades necesarias para construir un modelo experimental, junto con sus datos relacionados: Actividad

3

2

1.000

1.600

B

2

1

2.000

2.700

C

1

1

300

300

D

7

3

1.300

1.600

A

4

E

6

3

850

1.000

B

2

1

4.000

5.000

C

4

2

1.500

2.000

D, E

B

3

4

10

12

13

G

D

4

5

7

E

2

4

5

F

A

6

7

8

G

B

2

4

5,5

H

C

5

I

C

9,9

7,7

9 12

J

C

2

4

5

K

D

2

4

6

L

E

2

4

6

M

F, G, H

5

6

6,5

N

J, K, L

1

1,1

2

O

I, M

5

7

8

P

N

5

7

9

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 121

Duración Duración Coste Coste Predecesora(s) normal reducida normal acelerado inmediata(s) (SEMANAS) (SEMANAS) ($) ($)

A

C

10

121

b) Si las actividades I y J no fueran necesarias, ¿qué efecto tendría esto en el camino crítico y en el número de semanas necesarias para completar la campaña de marketing? PX

F

3,5

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Tracy Whiteside/Shutterstock

Actividad

|

10/04/15 10:01

122 PAr T E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES a) ¿Cuál es la fecha de finalización del proyecto? b) Acorte este proyecto a 10 semanas con un coste mínimo. c) Acorte este proyecto a 7 semanas (que es lo máximo que se puede acortar) con un coste mínimo. PX • • 3.26. El Tesla 6 es un nuevo automóvil deportivo diseñado a medida. Un análisis de las tareas necesarias para la construcción del Tesla 6 permite determinar la siguiente lista de actividades relevantes, junto con sus predecesoras inmediatas y su duración2. cóDigo De lA tAreA

DescriPción

DurAción PreDecesorA(s) norMAl inMeDiAtA(s) (DíAs)

A

Comienzo

B

Diseño

A

8

C

Pedido de los accesorios especiales

B

0,1

D

Construcción de la estructura

B

1

E

Fabricación de las puertas

B

1

F

Colocación de ejes, ruedas, y depósito de gasolina

D

1

G

Fabricación de la carrocería

B

2

H

Fabricación de la transmisión y del tren de la dirección

B

3

I

Ajuste de puertas a la carrocería

G, E

1

J

Fabricación del motor

B

4

K

Prueba del motor en banco de pruebas

J

2

2

Fuente: Adaptado de James A. D. Stoner, Management, 6.a ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson 1995).

cóDigo De lA tAreA

DescriPción

PreDecesorA(s) inMeDiAtA(s)

DurAción norMAl (DíAs)

L

Montaje del chasis

F, H, K

1

M

Pruebas del chasis en carretera

L

0,5

N

Pintar la carrocería

I

2

O

Instalar cableado

N

1

P

Instalación de interiores

N

1,5

Q

Aceptar entrega de accesorios especiales

C

5

R

Montar la carrocería y los accesorios al chasis

M, O, P, Q

1

S

Prueba del automóvil en carretera

R

0,5

T

Colocación de los embellecedores externos

S

1

U

Acabado

T

a) Dibuje un diagrama de red para el proyecto. b) Marque el camino crítico e indique su longitud. c) Si hubiera que anticipar la fecha de terminación del Tesla 6 en 2 días, ¿ayudaría: i) Comprar las transmisiones y direcciones ya montadas? ii) instalar robots para reducir a la mitad el tiempo de montaje del motor? iii) disminuir en tres días el plazo de entrega de los accesorios especiales? d) ¿Cómo pueden tomarse recursos de las actividades situadas en el camino no crítico, para realizar con mayor rapidez las actividades del camino crítico? PX Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales: 3.27-3.33.

CASOS DE ESTUDIO ★   universidad de southwestern: (A)* Southwestern University (SWU) —una gran universidad estatal en Stephenville, Texas, 50 kilómetros al sudoeste de la metrópolis de Dallas/Fort Worth— tiene cerca de 20.000 estudiantes matriculados. Como suele ocurrir en muchas ciudades universitarias, la universidad es una fuerza dominante en esa pequeña población, con más estudiantes en otoño y primavera que residentes permanentes. Potencia del fútbol americano desde hace tiempo, SWU pertenece la conferencia de los Once Grandes (Big Eleven conference) y normalmente está entre los 20 mejores equipos en los rankings de fútbol universitario (fútbol americano) Para

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aumentar sus posibilidades de alcanzar el tan difícil pero siempre deseado número uno en la clasificación, en 2006 la SWU contrató al legendario Phil Flamm como entrenador principal. Una de las peticiones de Flamm cuando se incorporó a SWU fue construir un nuevo estadio. Como la asistencia estaba aumentando, los administradores de SWU empezaron a pensar en esta posibilidad. Después de seis meses de estudio, mucha lucha política, y un análisis financiero serio, el doctor Joel Wisner, Presidente de la Universidad de Southwestern, tomó la decisión de ampliar la capacidad del estadio, situado en el campus universitario.

10/04/15 10:01

CAP Í T U L O 3

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Cuestiones para el debate 1. 2. 3.

Dibuje una red para Hill Construction y determine el camino crítico. ¿Cuál es el plazo previsto de terminación de la obra? ¿Cuál es la probabilidad de que la obra se termine en 270 días? Si es necesario acortar el plazo hasta 250 o 240 días, ¿cómo lo haría Hill y con qué coste? Como se indica en el caso, supóngase que las estimaciones de duración optimista pueden utilizarse como duraciones aceleradas.

Proyecto de la universidad de southwestern DurAciones estiMADAs (DíAs)

ActiviDAD

123

por el fútbol Texas, Hill Construction se hundiría si no se cumplía el objetivo de los 270 días. De vuelta en su oficina, Hill revisó de nuevo los datos (véase la Tabla 3.6) y observó que las estimaciones de duración optimistas podían utilizarse como duraciones aceleradas. Entonces reunió a sus capataces: «Chicos, si no tenemos un 75 % de seguridad de terminar el estadio en menos de 270 días, ¡entonces quiero acelerar este proyecto! Dadme los cálculos de costes con un objetivo de finalización de 250 días, y también para 240 días: ¡quiero que esté terminado con antelación y no justo a tiempo!»

Añadir miles de asientos, incluyendo docenas de palcos de lujo, no complacería a todo el mundo. El influyente Flamm había argumentado la necesidad de tener un estadio de primera categoría, que incluyera dormitorios para sus jugadores y una oficina de lujo para el entrenador del futuro equipo campeón de la NCAA. Pero la decisión está tomada y todo el mundo, incluido el entrenador, deberían aprender a vivir con ella. El trabajo consistía ahora en comenzar la construcción inmediatamente después de la finalización de la temporada de 2012. Esto significaría exactamente disponer de 270 días hasta el día del partido de apertura de la temporada de 2013. El contratista, Hill Construction (siendo Bob Hill, como puede suponerse, un antiguo alumno), firmó su contrato. Bob Hill echó una mirada a las tareas que sus ingenieros habían esbozado, y miró directamente a los ojos del Presidente Wisner: «Garantizo que el equipo podrá saltar al terreno de juego según el calendario previsto el próximo año», dijo con seguridad. «Espero que así sea», contestó Wisner. «Los 10.000 dólares de penalización por cada día de retraso no son nada, comparados con lo que te hará el entrenador Flamm si nuestro partido de apertura con Penn State se retrasa o se cancela». Hill, sudando ligeramente, no necesitó responder. En la loca

tABLA 3.6

|

DescriPción

PreDecesorA(s)

oPtiMistA

Más ProbAble

PesiMistA

coste AcelerAción/DíA

A

Estructuración de fianzas, seguros e impuestos

20

30

40

1.500$

B

Cimientos, pilares de hormigón para los palcos

A

20

65

80

3.500

C

Renovar los asientos de los palcos

A

50

60

100

4.000

D

Renovar pasillos, accesos por escaleras, ascensores

C

30

50

100

1.900

E

Instalación eléctrica interior, tornos

B

25

30

35

9.500

F

Inspección de aprobación

E

G

Fontanería

D, F

25

30

35

2.500

H

Pintura

G

10

20

30

2.000

0,1

0,1

0,1

I

Ferretería/aire acondicionado/trabajos con metal

H

20

25

60

2.000

J

Baldosas/moquetas/ventanas

H

8

10

12

6.000

K

Inspección

L

Trabajo de últimos detalles/limpieza

J I, K

0,1 20

0,1 25

0,1 60

0 4.500

* Este estudio integrado se utiliza prácticamente a lo largo de todo el libro. Otros aspectos relativos a la ampliación futbolística de Southwestern incluyen: (B) previsión de la asistencia a los partidos (Capítulo 4); (C) calidad de las instalaciones (Capítulo 6); (D) Análisis del umbral de rentabilidad de los servicios de restauración (sitio web para el suplemento del Capítulo 7); (E) localización del nuevo estadio (sitio web para el Capítulo 8); (F) planificación del inventario de los programas de fútbol (sitio web para el Capítulo 2 del volumen Decisiones Tácticas) y (G) programación del personal de seguridad para los días en que hay partido (sitio web para el Capítulo 3 de Decisiones Tácticas).

M03_HEIZ2878_11_SE_C03.indd 123

10/04/15 10:01

124 PAr T E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Caso de vídeo

★   Dirección de proyectos en el Arnold Palmer Hospital Todos los días nace el equivalente a una nueva clase de guardería en el Arnold Palmer Hospital de Orlando. Con más de 13.000 nacimientos a mediados de la década de 2.000, en un hospital diseñado 15 años antes para una capacidad de 6.500 nacimientos al año, la unidad de cuidados intensivos para neonatos estaba al límite. Además, con un intenso y continuado crecimiento de la población en la zona central de Florida, el hospital a menudo estaba lleno. Era evidente que se necesitaban nuevas instalaciones. Tras muchos análisis, previsiones y debates, el equipo directivo decidió construir un nuevo edificio de 273 camas al otro lado de la calle enfrente del existente hospital. Pero el edificio debía construirse de acuerdo con los Principios Directores del hospital y con su singularidad como centro sanitario dedicado a las

tABLA 3.7

necesidades específicas de mujeres y niños. Esos Principios Directores son: enfoque centrado en la familia, un entorno médico donde se respetan la intimidad y la dignidad, un santuario de cuidados que incluye un entorno cálido y sereno con iluminación natural, personal sincero y dedicado que ofrece atención de máxima calidad, y funciones y flujos de operaciones centrados en el paciente. El vicepresidente de Desarrollo de Negocio, Karl Hodges, quería un hospital diseñado de arriba a abajo por la gente que comprendiera los Principios Directores, que conociera al máximo el sistema actual y que fuese a utilizar el nuevo sistema, es decir, los doctores y enfermeras. Hodges y su equipo dedicaron 13 meses a analizar las necesidades de expansión con este grupo, así como con los pacientes y la

Actividades y duraciones de la planificación de la expansión y de la construcción del Arnold Palmer hospitala

ActiviDAD

tieMPo Previsto

ActiviDAD(es) PreDecesorA(s)

1. Propuesta y revisión

1 mes

2. Definición del programa maestro

2 semanas

1

3. Proceso de selección del arquitecto

5 semanas

1

4. Efectuar una inspección completa del recinto y de sus necesidades

1 mes

1

5. Planos iniciales del arquitecto

6 semanas

3

6. Estimación de costes

2 meses

7. Entrega de planos al Consejo para su consideración/decisión

1 mes

6

8. Revisión de la normativa y las encuestas

6 semanas

6

9. Selección del director de obra

9 semanas

6

10. Revisión estatal de la necesidad de más plazas hospitalarias («certificado de necesidad»)

2, 4, 5

3,5 meses

7, 8

11. Dibujo de los planos

4 meses

10

12. Documentos de construcción

5 meses

9, 11

13. Preparación del terreno/demolición del edificio existente

9 semanas

14. Inicio de la construcción /preparación del terreno

2 meses

15. Traslado de suministros (agua, luz, fuerza, y gas)

6 semanas

12

16. Realización de los cimientos

2 meses

14

17. Construcción de la estructura

9 meses

16

18. Fachadas/tejado

4 meses

17

19. Interior

12 meses

17

20. Inspecciones del edificio

5 semanas

15, 19

21. Ocupación del edificio

1 mes

11 12, 13

20

a

Esta lista de actividades se ha abreviado para el caso de estudio. Para simplificar, suponga que cada semana = 0,25 mese (es decir, 2 semanas = medio mes; 6 semanas = mes y medio, etc.)

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10/04/15 10:01

CAP Í T U L O 3 comunidad, antes de desarrollar una propuesta para el nuevo edificio. Un equipo administrativo creó 35 grupos de usuarios, que mantuvieron más de mil reuniones de planificación (con una duración de entre 45 minutos y todo un día). Incluso crearon una «Corte Suprema» para abordar opiniones divergentes sobre aspectos polifacéticos que afectan al nuevo hospital. Aspectos financieros y de reglamentación añadieron una enorme complejidad a esta gran expansión, y a Hodges le preocupaba mucho que el proyecto cumpliera los plazos y presupuestos. Tom Hyatt, director de desarrollo de instalaciones, fue designado responsable de la dirección in situ del proyecto de 100 millones de dólares, además de tener que supervisar las restauraciones, expansiones y otros proyectos ya en marcha. Las actividades del proyecto multianual del nuevo edificio de Arnold Palmer figuran en la Tabla 3.7.

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

125

Cuestiones para el debate* 1. 2. 3. 4.

Dibuje la red para la planificación y construcción del nuevo edificio del hospital Arnold Palmer. ¿Cuál es el camino crítico y cuánto se espera que durará el proyecto? ¿Por qué es más compleja la construcción de este edificio de 11 plantas que la construcción de un edificio de oficinas equivalente? ¿Qué porcentaje de la duración global del proyecto se dedicó a tareas de planificación que tuvieron lugar con anterioridad a la propuesta y las revisiones? ¿Y qué porcentaje se dedicó a tareas anteriores a la construcción real del edificio? ¿Por qué?

* Puede consultar el vídeo correspondiente a este caso antes de responder a estas cuestiones.

★   organización del festival Rockfest de Hard Rock En Hard Rock Café, como en muchas otras organizaciones, la dirección de proyectos es una herramienta clave de planificación. Con el constante crecimiento de Hard Rock en hoteles y cafés, la remodelación de los cafés existentes, la programación del concierto Hard Rock Live y otros espectáculos, y la planificación del festival anual Rockfest, los directivos confían en las técnicas y el software de gestión de proyectos para mantener la planificación y el presupuesto previsto. «Sin Microsoft Project», comenta el vicepresidente de Hard Rock Chris Tomasso, «sería imposible que tantas personas pudieran trabajar coordinadamente». Tomasso es responsable del festival Rockfest, al que asisten más de 100.000 entusiastas espectadores. El reto consiste en organizarlo en un reducido horizonte de planificación de nueve meses. A medida que se acerca el acontecimiento, Tomasso dedica una mayor energía a las correspondientes actividades. Durante los tres primeros meses, Tomasso actualiza sus diagramas Microsoft Project una vez al mes. Después, pasado el hito de los seis meses, empieza a actualizarlos semanalmente. Al llegar al hito de los nueve meses, controla y corrige la programación dos veces por semana. Al principio del proceso de gestión del proyecto, Tomasso identifica 10 tareas principales (denominadas actividades de nivel 2 en una estructura desagregada de trabajoa: contratación de artistas, venta de entradas, marketing/relaciones públicas, promoción online, televisión, producción del espectáculo, viajes, patrocinios, operaciones y merchandising. Utilizando una estructura desagregada de trabajo, cada una de estas actividades se divide a su vez en una serie de subtareas.

|

Caso de vídeo

La Tabla 3.8 muestra 26 de las actividades principales y subactividades, sus predecesoras inmediatas, y las estimaciones de duración. Tomasso introduce todos estos datos en el software Microsoft Projectb. Tomasso modifica el documento de Microsoft Project y las fechas a medida que avanza el proyecto. «No importa modificarlo, siempre que sigas avanzando». El propio día del concierto no es el final de la planificación del proyecto. «No hay más que sorpresas. Que un grupo no pueda llegar al lugar del concierto por los atascos de tráfico es una sorpresa, pero es una sorpresa ‘prevista’. Teníamos preparado un helicóptero como medida de emergencia para traer al grupo», afirma Tomasso. Una vez concluido el Rockfest en julio, Tomasso y su equipo tienen un respiro de 3 meses antes de iniciar de nuevo el proceso de planificación.

Cuestiones para el debate* 1. 2. 3. 4.

Identifique el camino crítico y sus actividades en el caso de Rockfest. ¿Cuánto tiempo dura el proyecto? ¿Qué actividades tienen una holgura de 8 semanas o más? Identifique cinco grandes retos que deba afrontar un director de proyectos en este tipo de acontecimientos. ¿Por qué resulta útil una estructura desagregada de trabajo en un proyecto de este tipo? Desagregue las 26 actividades en lo que considere que deban ser tareas de niveles 2, 3 y 4.

a

La actividad de nivel 1 es el propio concierto Rockfest. Tomasso utiliza, de hecho, 127 actividades; la lista está abreviada para este caso de estudio. b

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* Puede consultar el vídeo correspondiente a este caso antes de responder a estas cuestiones.

10/04/15 10:01

126 PAr T E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES tABLA 3.8

Algunas de las principales actividades y subactividades en la planificación del concierto rockfest

ActiviDAD

A

DescriPción

PreDecesorA(s)

DurAción (seMAnAs)

Cerrar contratos de construcción y local

7

B

Elegir al promotor local

A

3

C

Contratar al director de producción

A

3

D

Diseñar el sitio web de promoción

B

5

E

Cerrar contrato con televisión

D

6

F

Contratar al director

E

4

G

Planificar la ubicación de las cámaras de TV

F

2

H

Buscar artistas principales

B

4

I

Buscar artistas teloneros

H

4

J

Viaje y alojamiento de artistas

I

10

K

Cálculo de la capacidad del local

L

Contrato de distribución de entradas

C

2

D, K

3

M

Venta de entradas in situ

L

8

N

Sonido y escenario

C

6

O

Pases y credenciales para escenario

G, R

7

P

Viaje y alojamiento del personal

B

20

Q

Contratar al coordinador de patrocinios

B

4

R

Cerrar contratos de patrocinio

Q

4

S

Definir/colocar logos de patrocinadores

R, X

3

T

Contratar a director de operaciones

A

4

U

Elaborar el plano del local

T

6

V

Contratar al director de seguridad

T

7

W

Definir plan de seguridad policial/contra incendios

V

4

X

Servicios de electricidad, fontanería, aire acondicionado, aseos

U

8

Y

Contratos de merchandising

B

6

Z

Venta de merchandising por Internet

Y

6

• Caso adicional de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver este caso de estudio de regalo: Shale Oil Company: Esta refinería de petróleo debe parar para hacer el mantenimiento de una importante máquina.

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10/04/15 10:01

Sección

Material de repaso

MyOMLab

La importancia de la dirección de proyectos

La dirección de proyectos consta de tres fases:

VÍDEO 3.1 Dirección de proyectos en el Rockfest de Hard Rock

Planificación del proyecto

Los proyectos pueden definirse como una serie de tareas relacionadas, dirigidas a la obtención de un resultado principal.

(p. 76)

1. Planificación  Esta fase comprende el establecimiento de objetivos, la definición del proyecto y la organización del equipo. 2. Programación  Esta fase asigna personas, dinero y suministros a las distintas actividades del proyecto y relaciona unas actividades con otras. 3.  Control  Aquí, la empresa controla los recursos, los costes, la calidad y los presupuestos. También revisa o cambia los planes y modifica los recursos para cumplir los plazos y los presupuestos de coste.

(pp. 77-79)

de proyecto  Una organización diseñada para asegurarse de que los programas (proyectos) sean correctamente dirigidos y atendidos. ■  Estructura desagregada de trabajo  Define un proyecto dividiéndolo en componentes más y más detallados.

Programación del proyecto

■  Diagramas

(pp. 79-81)

Revisión rápida

3

Capítulo 3 Revisión rápida

Problema 3.1

■  O rganización

de Gantt  Diagramas de planificación utilizados para programar los recursos y asignar duraciones.

Problema 3.8

La programación del proyecto tiene varios objetivos: 1. Muestra la relación de cada actividad con las demás y con el proyecto completo. 2. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades. 3. Fomenta la realización de estimaciones realistas de duración y de coste para cada actividad. 4. Ayuda a utilizar mejor los recursos de personal, dinero y materiales, identificando los cuellos de botella críticos en el proyecto.

Control deL proyecto

Los programas software presentan una amplia variedad de informes PERT/ CPM, entre ellos: (1) desgloses detallados del coste de cada tarea, (2) curvas de mano de obra para el total del proyecto, (3) tablas de distribución de costes, (4)resúmenes de costes y horas por función, (5) previsiones de materias primas y gastos, (6) informes de varianza, (7) informes de análisis de tiempos y (8)informes de la situación del trabajo.

VÍDEO 3.2 Gestión

Técnicas de dirección de proyectos: PERT y CPM

■  Técnica

Problemas: 3.3–3.7, 3.9, 3.10, 3.12, 3.15

(p. 81)

(pp. 81-87)

de evaluación y revisión de proyectos (PERT)  Una técnica de gestión de proyectos que emplea tres estimaciones de duración para cada actividad. ■  Método del camino crítico (CPM)  Una técnica de gestión de proyectos que utiliza una sola estimación de duración para cada actividad. ■  Camino crítico  El camino (o caminos) de mayor duración calculada en una red.

de proyectos en el Arnold Palmer Hospital

Horas de Oficina Virtual para los Problemas Resueltos 3.1, 3.2.

Tanto PERT como CPM siguen seis pasos básicos. Si las actividades que forman el camino crítico no se completan a tiempo, retrasarán todo el proyecto. ■  Actividad

en nodo (AON)  Un diagrama de red en el que los nodos representan actividades. ■  Actividad en flecha (AOA)  Un diagrama de red en el que las flechas representan actividades. En una red AOA, los nodos representan los instantes de inicio y de finalización de una actividad, y también se denominan sucesos o etapas. ■  Actividad

ficticia  Actividad de duración cero, que se introduce en la red para mantener la lógica de la misma.

Puede añadirse una actividad ficticia final de un diagrama AON de un proyecto que tenga múltiples actividades finales.

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Revisión rápida

3

Capítulo 3 Revisión rápida Sección

Material de repaso

Determinación del PROGRAMA (CALENDARIO) de un proyecto

■  Análisis

(pp. 87-95)

continuación

MyOMLab

del camino crítico  Un proceso que ayuda a determinar la programación (calendario) del proyecto. ■  Inicio más temprano (IMTE) = instante más temprano en el que puede empezar una actividad, asumiendo que han finalizado todas las predecesoras. ■  Final más temprano (FMTE) = instante más temprano en el que se puede terminar una actividad. ■  Inicio más tardío (IMTA) = instante más tardío en el que puede empezar una actividad para que no se retrase la fecha de finalización del proyecto global. ■  Final más tardío (FMTA) = lo más tarde que puede acabar una actividad para que no se retrase la fecha de finalización del proyecto global. ■  Programación directa  Un proceso que identifica todas las fechas más tempranas de inicio y finalización. IMTE = Max {FMTE de todas las predecesoras inmediatas}

(3.1)

FMTE = IMTE + duración de la actividad

(3.2)

Problemas: 3.11, 3.14, 3.15, 3.17, 3.20, 3.22, 3.23, 3.26

Horario de Oficina Virtual para el Problema Resuelto 3.3. MODELO ACTIVO 3.1

■  Programación

inversa  Un proceso que determina todas las fechas de inicio y finalización más tardías. FMTA = Min {IMTA de todas las actividades             que la siguen de forma inmediata} (3.3) IMTA = FMTA – duración de la actividad ■  Tiempo

(3.4)

de holgura (o margen)  Tiempo libre para una actividad.

Holgura = IMTA – IMTE   o bien   Holgura = FMTA – FMTE

(3.5)

Las actividades con holgura cero se denominan actividades críticas y se dice de ellas que pertenecen al camino crítico. El camino crítico es un camino continuo a través de la red del proyecto, que comienza con la primera actividad del proyecto, termina en la última actividad del proyecto e incluye únicamente actividades críticas.

Variabilidad en las duraciones de las actividades (pp. 96-102)

■  D uración

optimista (a)  La «mejor» duración que podría esperarse para completar una actividad en una red PERT. ■  D uración pesimista (b)  La «peor» duración que podría esperarse para completar una actividad en una red PERT. ■  D uración más probable (m)  La duración más probable para completar una actividad en una red PERT. Al usar PERT, a menudo asumimos que las estimaciones de duración de las actividades siguen una distribución de probabilidad beta.

Duración esperada t = (a + 4m + b)/6

(3.6)

Varianza de la duración de la actividad = [(b – a)/6]2

(3.7)

p2 = Varianza del proyecto = (varianzas de las actividades del camino crítico)

(3.8)

Problemas: 3.13, 3.14. 3.21, 3.24 Horario de Oficina Virtual para los Problemas Resueltos 3.4, 3.5, 3.6.

Z = (Fecha objetivo de terminación – Fecha esperada de finalización)/p (3.9) Fecha objetivo de finalización = Fecha esperada de finalización + (Z – p) (3.10) ■  A celeración  Disminución de la duración de una actividad en una red Equilibrio para reducir la duración del camino crítico, de forma que el plazo global de entre coste finalización se reduzca. y duración, y a aceleración de (Coste acelerado . Coste normal) Coste de aceleración un proyecto Coste de aceleración del periodo % (3.11)

(pp. 102-106)

Crítica a losa métodos PERT y CPM

por periodo

(Tiempo normal . Tiempo acelerado)

Problemas: 3.16, 3.18, 3.19, 3.25 Horario de Oficina Virtual para el Problema Resuelto 3.7.

Como sucede con cualquier técnica de resolución de problemas, PERT y CPM tienen una serie de ventajas y también diversas limitaciones.

(pp. 106-107)

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3

continuación

Revisión rápida

Capítulo 3 Revisión rápida

MyOMLab

Sección

Material de repaso

Cómo utilizar Microsoft Project para gestionar proyectos

Microsoft Project, el ejemplo más popular de software especializado para gestión de proyectos, resulta extremadamente útil a la hora de dibujar redes de proyectos, identificar el programa (calendario) del proyecto y gestionar los costes del proyecto y otros recursos.

(pp. 107-110)

Autoevaluación ■  A ntes

de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo.

OA1. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta, hablando de los diagramas de Gantt? a) Los diagramas de Gantt proporcionan la fecha de realización y las relaciones de precedencia para cada actividad de un proyecto. b) Los diagramas de Gantt utilizan las cuatro categorías fundamentales: Métodos, Materiales, Mano de obra y Maquinaria. c) Los diagramas de Gantt son herramientas visuales que muestran la duración de las actividades de un proyecto. d) Los diagramas de Gantt son costosos. e) Todas las afirmaciones anteriores son ciertas. OA2. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta, hablando de las redes AOA y AON? a) En AOA, las flechas representan actividades. b) En AON, los nodos representan actividades. c) Las actividades consumen tiempo y recursos. d) Los nodos también se denominan sucesos en AOA. e) Todas las afirmaciones anteriores son ciertas. OA3. El tiempo de holgura es igual a: a) IMTE + t. b) IMTA – IMTE. c) Cero. d) FMTE – IMTE.

OA4. El camino crítico de una red es: a) El camino de duración más corta a través de la red. b) El camino con el menor número de actividades. c) El camino con el mayor número de actividades. d) El camino de duración más larga a través de la red. OA5. El análisis PERT calcula la varianza de la duración total del proyecto mediante: a) La suma de las varianzas de todas las actividades del proyecto. b) La suma de las varianzas de todas las actividades que componen el camino crítico. c) La suma de las varianzas de todas las actividades que no forman parte del camino crítico. d) La varianza de la actividad final del proyecto. OA6. El coste de aceleración por periodo: a) Es la diferencia de costes dividida por la diferencia de duraciones (acelerada y normal). b) Se considera lineal en el rango comprendido entre la duración normal y la de aceleración. c) Tiene que ser calculado de modo que puedan considerarse primero, como candidatos a la aceleración, los valores de coste menores existentes en el camino crítico. d) Todas las afirmaciones anteriores son ciertas.

Respuestas: OA1. c; OA2. e; OA3. b; OA4. d; OA5. b; OA6. d.

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✶ C A P Í T U L O

4

Previsión RESUMEN DEL CAPÍTULO

PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Walt Disney Parks & Resorts ✶ Métodos de previsión causal: ✶ ¿Qué es la previsión? 134 análisis de regresión ✶ La importancia estratégica y correlación 164 de la previsión 136 ✶ Seguimiento y control ✶ Siete etapas en el sistema de las previsiones 171 de previsión 137 ✶ Previsión en el sector ✶ Enfoques de la previsión 138 servicios 174 ✶ Previsión de series temporales

140

131 M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 131

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C A P Í T U L O

4

La previsión proporciona a Disney una ventaja competitiva

PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Walt Disney Parks & Resorts

© Lana Sundman/Alamy

S

i hablamos de las marcas globales más respetadas, Walt Disney Parks & Resorts es, sin ninguna duda, un claro líder. Aunque el monarca de este reino mágico no es ningún hombre, sino un ratón —Mickey Mouse—, su consejero delegado, Robert Iger, que se encarga de la gestión diaria de este gigante del entretenimiento. La oferta global de Disney comprende a Hong Kong Disneyland (abierta en 2005), Disneyland Paris (1992) y Tokyo Disneyland (1983). Pero son Walt Disney World Resort (en Florida) y Disneyland Resort (en California) los que generan principalmente los beneficios de esta corporación de 40.000 millones de dólares, que se encuentra entre las 100 primeras de las listas Fortune 500 y Financial Times Global 500. Todos los ingresos de Disney giran en torno a las personas: cuánta gente visita los parques y cómo gastan su dinero mientras están allí. Cuando Iger recibe el informe diario de sus cuatro parques temáticos y de los dos parques acuáticos cerca de Orlando, el informe solo incluye dos cifras: la previsión de asistencia de público ayer en los parques (Magic Kingdom, Epcot, Animal Kingdom de Disney, Disney-Hollywood Studios, Typhoon Lagoon y Blizzard Beach) y la asistencia real. Se espera que el error sea próximo a cero. Iger se toma Goofy, el Pato Donald y Mickey y Minnie Mouse, transmiten al muy en serio sus previsiones. mundo la imagen pública de Disney. Las previsiones dictan los El equipo de previsiones de Walt Disney World Resort no programas de trabajo de los 58.000 miembros de la plantilla que se limita a hacer, sin embargo, una única predicción diaria, y trabajan en Walt Disney World Resort, cerca de Orlando. además Iger no es su único cliente. El equipo también elabora previsiones diarias, semanales, mensuales, anuales y quinquenales para los departamentos de recursos humanos, mantenimiento, operaciones, finanzas y programación de parques. Los que hacen las previsiones utilizan modelos de juicios de valor, modelos econométricos, modelos de medias móviles y análisis de regresión.

La esfera gigante es el símbolo de Epcot, uno de los cuatro parques de Disney en Orlando, para el que es necesario realizar previsiones de comidas, pernoctaciones, entretenimiento y transporte. Este monorraíl de Disney transporta a los visitantes de un parque a otro, así como entre los parques y los 20 hoteles existentes en el inmenso terreno de 120 kilómetros cuadrados (aproximadamente el tamaño de San Francisco y el doble de tamaño que Manhattan).

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Puesto que el 20 % de los clientes de Walt Disney World Resort proviene de fuera de Estados Unidos, su modelo económico incluye variables como el producto interior bruto (PIB), las tasas de cambio y las entradas de turistas en Estados Unidos. Disney también utiliza a 35 analistas y 70 encuestadores para encuestar a un millón de personas todos los años. Las encuestas, planteadas a visitantes de los parques y de sus 20 hoteles, a los empleados y a profesionales del sector turístico, analizan sus planes futuros de viaje y su experiencia en los parques. Esto ayuda a hacer previsiones, no solo de la cantidad de público, sino del comportamiento en cada atracción (cuánto tiempo está dispuesta la gente a esperar en la cola o cuántas veces se subirá a una atracción). Entre los datos de entrada al modelo de previsión mensual se incluyen las ofertas especiales de las compañías aéreas, los discursos del presidente de la Reserva Federal y las tendencias de Wall Street. Disney hace incluso un seguimiento de 3.000 distritos escolares dentro y fuera de Estados Unidos, para saber las fechas de las vacaciones y festivos. Con este enfoque, las previsiones quinquenales de asistencia de Disney tienen una media de error de solo el 5%. Las previsiones anuales tienen un error de entre el 0% y el 3%. Las previsiones de asistencia a los parques influyen en una gran cantidad de decisiones de gestión. Por ejemplo, la capacidad de un día determinado puede incrementarse abriendo a las 8 de la mañana (en vez de abrir, como es habitual, a las 9), abriendo más atracciones, programando

© Julio Etchart/Alamy

La previsión diaria de asistencia se realiza ajustando el plan de operaciones anual de Disney, de acuerdo con las previsiones meteorológicas, la asistencia del día anterior, las convenciones que se celebran y las variaciones estacionales. En la fotografía se muestra Blizzard Beach, uno de los dos parques acuáticos de Walt Disney World Resort.

Las previsiones son críticas a la hora de garantizar que las atracciones no estén abarrotadas. La empresa Disney es muy buena a la hora de «gestionar la demanda» con técnicas tales como añadir más actividades en la calle para reducir las largas colas en las atracciones.

Disney utiliza a personajes como Pluto para entretener a los visitantes, cuando se prevé que las colas van a ser largas. En los días menos concurridos, Disney contrata menos trabajadores (miembros de reparto).

más espectáculos, añadiendo más carritos de comida/ bebida (¡cada año se venden 9 millones de hamburguesas y 50 millones de coca-colas!) o incorporando más empleados (a los que se denomina «miembros de reparto», y que son actores). Las actividades de los miembros de reparto en todos los parques se programan a intervalos de quince minutos, para disponer de más flexibilidad. La demanda puede regularse limitando el número de visitantes, usando el sistema de reservas «FAST PASS» y entreteniendo a los visitantes con desfiles callejeros, para que no se saturen las atracciones. En Disney, la previsión es una de las claves del éxito de la compañía, así como una ventaja competitiva.

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✶ ✶OBJETIVOS

✶ DE APRENDIZAJE

OA1

Comprender los tres horizontes temporales y los modelos aplicables a cada uno de ellos 135

OA2

Explicar cuándo utilizar cada uno de los cuatro modelos cualitativos 139

OA3

Aplicar los métodos del enfoque simple, de las medias móviles, del alisado exponencial y de la proyección de tendencia 141

OA4

Calcular tres medidas de precisión de las previsiones 147

OA5

Desarrollar índices estacionales 158

OA6

Realizar un análisis de regresión y correlación 164

OA7

Usar una señal de seguimiento 172

¿Qué es la previsión?

CONSEJO PARA EL ALUMNO Una economía mundial cada vez más compleja hace de las previsiones un reto.

Previsión Es el arte y la ciencia de predecir acontecimientos futuros.

Todos los días, directores como los de Disney toman decisiones, sin saber lo que el futuro va a deparar. Hacen pedidos para el inventario sin saber cuáles serán las ventas, adquieren nuevos equipos a pesar de las incertidumbres relativas a la demanda de productos y realizan inversiones sin saber cuáles serán los beneficios. Los directores, enfrentados a esas incertidumbres, intentan siempre hacer las mejores estimaciones de lo que sucederá en el futuro. El principal objetivo de la previsión es, precisamente, poder realizar buenas estimaciones. En este capítulo, examinaremos diferentes tipos de previsiones y presentaremos diversos modelos de previsión. Nuestro objetivo es mostrar que existen muchas formas de que los directores puedan efectuar previsiones. También presentaremos una visión de conjunto de las previsiones de ventas en las empresas y describiremos como preparar, controlar, y juzgar la precisión de una previsión. Las buenas previsiones son una herramienta esencial para lograr unas operaciones eficientes, tanto en el campo de la fabricación, como en el de los servicios. La previsión es el arte y la ciencia de predecir acontecimientos futuros. Puede requerir la recopilación de datos históricos (como, por ejemplo, los registros de ventas históricos) y su proyección hacia el futuro, mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción subjetiva o intuitiva (por ejemplo, «este nuevo producto es genial y se venderá un 20 % más que el anterior»). O puede estar basada en datos relativos a la demanda, como por ejemplo los planes de compra de los clientes, y su proyección a futuro. O la previsión puede englobar una combinación de todas estas cosas; es decir, basarse en un modelo matemático que luego se ajusta de acuerdo con el buen juicio de un directivo. Al ir presentando las diferentes técnicas de previsión a lo largo del capítulo, veremos que raramente existe un único método óptimo. Las previsiones pueden verse afectadas por la situación de un producto dentro de su ciclo de vida, según que las ventas correspondan a la etapa de introducción, crecimiento, madurez o declive. Otros productos pueden verse influidos por la demanda de un producto relacionado: por ejemplo, los sistemas de navegación pueden depender de las ventas de nuevos vehículos. Puesto que existen límites a lo que se puede esperar de las previsiones, desarrollaremos medidas de error. Asimismo, preparar y controlar las previsiones puede ser también muy costoso y requerir mucho tiempo. De cualquier forma, pocas empresas pueden permitirse evitar el proceso de previsión, y limitarse a esperar a ver lo que ocurre para tomar decisiones. Una planificación eficaz, tanto a corto como a largo plazo, se basa en la previsión de demanda de los productos de la empresa.

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Horizontes temporales de la previsión Las previsiones se clasifican normalmente según el horizonte de tiempo futuro que abarcan. Hay tres tipos de horizontes temporales: 1.

2.

3.

Previsión a corto plazo: Esta previsión tiene un periodo de cobertura de hasta un año, aunque generalmente es inferior a los tres meses. Se utiliza para la planificación de compras, programación de trabajos, planificación de la mano de obra requerida, asignación de tareas y planificación de los niveles de producción. Previsión a medio plazo: Una previsión a medio plazo, o intermedia, abarca generalmente entre tres meses y tres años. Es útil para la planificación de las ventas, planificación de la producción y de su presupuesto, planificación de flujos de caja y análisis de diferentes planes operativos. Previsión a largo plazo: Generalmente abarca un periodo de tres años o más, y se utiliza en la planificación de nuevos productos, inversiones de capital, localización o expansión de instalaciones, e investigación y desarrollo.

OA1 Comprender los tres horizontes temporales y los modelos aplicables a cada uno de ellos

Las previsiones a medio y largo plazo se distinguen de las previsiones a corto plazo por tres características: 1.

2.

3.

En primer lugar, las previsiones a medio y largo plazo tratan de cuestiones más generales que sirven de base a las decisiones de gestión referentes a planificación y productos, instalaciones y procesos. La implementación de algunas decisiones relativas a instalaciones, como la decisión de GM de abrir una nueva planta de fabricación en Brasil, puede llevar de principio a fin entre 5 y 8 años. En segundo lugar, las previsiones a corto plazo normalmente emplean metodologías diferentes a las utilizadas en las previsiones a más largo plazo. Técnicas matemáticas, como las medias móviles, alisado exponencial y extrapolación de tendencias (todas las cuales se examinarán en breve), son comunes en las proyecciones a corto plazo. Los métodos más generales y menos cuantitativos son de utilidad en la predicción de cosas tales como si debería introducirse un nuevo producto (por ejemplo, un grabador de discos ópticos) en la línea de productos de la empresa. Finalmente, como cabría esperar, las previsiones a corto plazo tienden a ser más exactas que las realizadas a más largo plazo. Los factores que influyen sobre la demanda cambian a diario. Por consiguiente, al aumentar el horizonte temporal, es probable que disminuya la fiabilidad de la previsión. Ni que decir tiene que es necesario actualizar regularmente las previsiones de ventas para conservar su valor e integridad. Después de cada periodo de ventas, es necesario examinar y ajustar las previsiones. Previsiones económicas

Tipos de previsiones Las organizaciones utilizan principalmente tres tipos de previsiones en la planificación del futuro de sus operaciones: 1.

Las previsiones económicas tratan del ciclo económico empresarial, prediciendo las tasas de inflación, masa monetaria, construcción de primeras viviendas y otros indicadores económicos. 2. Las previsiones tecnológicas se ocupan del ritmo del progreso tecnológico, que puede dar como resultado el nacimiento de productos interesantes, que requieran nuevas fábricas y equipos. 3. Las previsiones de demanda son estimaciones de la demanda de los productos o servicios de una empresa. Estas previsiones influyen en las decisiones tomadas, por lo que los directores necesitan información inmediata y precisa acerca de la

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Indicadores de planificación que resultan útiles para ayudar a las organizaciones a preparar previsiones a medio y largo plazo.

Previsiones tecnológicas Previsiones a largo plazo relacionados con las tasas de progreso tecnológico.

Previsiones de demanda Proyecciones de las ventas de una empresa para cada periodo de tiempo, dentro del horizonte de planificación.

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136 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES demanda real. Necesitan previsiones basadas en la demanda, que se centren en identificar y seguir rápidamente los deseos de los clientes. Estas previsiones pueden emplear datos recientes de los puntos de venta, informes generados por los minoristas acerca de las preferencias de los consumidores o cualquier otra información que ayude a efectuar las previsiones con los datos más actualizados que sea posible. Las previsiones basadas en la demanda conducen la producción de las empresas, su capacidad y sus sistemas de planificación, y sirven como datos de entrada para la planificación financiera, de marketing y de personal. Además, el beneficio de estas previsiones (en forma de un menor inventario y de tasas de obsolescencia más reducidas) puede ser enorme. Las previsiones económicas y tecnológicas son técnicas especializadas que pueden caer fuera de las funciones del director de operaciones. En consecuencia, en este capítulo se hará especial hincapié en la previsión de la demanda.

La importancia estratégica de la previsión Las buenas previsiones son de gran importancia en todos los aspectos de un negocio: la previsión es la única estimación de la demanda hasta que se conozca la demanda real. En consecuencia, las previsiones de la demanda determinan las decisiones en muchas áreas. Veamos el impacto de las previsiones de la demanda de productos en tres actividades distintas: (1) gestión de la cadena de suministros, (2) recursos humanos y (3) capacidad.

Gestión de la cadena de suministros Las buenas relaciones con los proveedores y las ventajas consiguientes en innovación de producto, costes y velocidad de salida al mercado dependen de la exactitud en las previsiones. Veamos tres ejemplos:  Apple

ha construido un sistema global eficaz, en el que controla casi cada parte de la cadena de suministros, desde el diseño de productos hasta el comercio minorista. Gracias a las rápidas comunicaciones y a la compartición de datos precisos a todo lo largo de la cadena de suministros, se potencia la innovación, se reducen los costes de inventario y se acelera el tiempo de salida al mercado. Una vez que un producto comienza a venderse, Apple monitoriza la demanda cada hora en todas las tiendas y ajusta a diario las previsiones de producción. En Apple, las previsiones relativas a la cadena de suministros son un arma estratégica.   Toyota desarrolla sofisticadas previsiones sobre la demanda de vehículos, a partir de datos de diversas fuentes, incluyendo los concesionarios. Pero pronosticar la demanda de accesorios tales como los sistemas de navegación, ruedas especiales, alerones, etc., es especialmente difícil. Y hay más de mil componentes que varían en cuanto a color o modelo. Por esa razón, Toyota no solo revisa toneladas de datos en lo referente a los vehículos que han sido fabricados y vendidos, sino que también analiza en detalle las previsiones de demanda de vehículos antes de realizar estimaciones acerca de la futura demanda de accesorios. Cuando esto se lleva a cabo de forma correcta, el resultado es una cadena de suministros eficiente y unos clientes satisfechos.  Walmart colabora con proveedores tales como Sara Lee y Procter & Gamble, para asegurarse de que los productos correctos estén disponibles en el momento correcto, en el lugar correcto y al precio correcto. Por ejemplo, durante la temporada de

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huracanes, la capacidad de Walmart para analizar 700 millones de combinaciones producto-tienda implica que puede pronosticar que no solo las linternas, sino también las tartas prehorneadas (Pop-tarts) y las cervezas, se venden a un ritmo siete veces superior a lo normal. Estos sistemas de previsión se conocen con el nombre de Planificación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativo (CPFR; collaborative planning, forecasting, and replenishment) y combinan la inteligencia de los múltiples participantes en la cadena de suministros. El objetivo de un CPFR es generar información significativamente más exacta, con la que la cadena de suministros pueda generar más ventas y beneficios.

Recursos humanos La contratación, formación y despido de los trabajadores dependen de la demanda esperada. Si el departamento de recursos humanos debe contratar a nuevos trabajadores sin previo aviso, la cantidad de formación disminuye y la calidad de la plantilla sufre. Una gran empresa química de Louisiana estuvo a punto de perder a su mejor cliente cuando una rápida expansión para poder trabajar las 24 horas (trabajar a tres turnos), provocó un fracaso total en el control de calidad del segundo y tercer turnos.

Capacidad Cuando la capacidad es insuficiente, el déficit resultante puede traducirse en pérdida de clientes y de cuota de mercado. Esto es exactamente lo que le ocurrió a Nabisco cuando subestimó la enorme demanda de sus nuevas galletas Snackwell Devil’s Food Cookies. Ni siquiera con las líneas de producción trabajando horas extras, pudo Nabisco satisfacer la demanda, y perdió clientes. Nintendo experimentó este mismo problema cuando lanzó su Wii en 2007 y se sobrepasaron todas las previsiones de demanda. Y, como se muestra en la fotografía de esta misma página, Amazon cometió el mismo error con su Kindle. Por contra, cuando se tiene un exceso de capacidad, los costes pueden dispararse.

Siete etapas en el sistema de previsión Para hacer previsiones se siguen siete etapas básicas. Como ejemplo para cada etapa, vamos a utilizar Disney World, protagonista del Perfil de una empresa global de este capítulo:

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1.  Determinar el uso de la previsión: Disney usa las previsiones de asistencia a los parques para tomar decisiones de contratación de personal, horario de apertura, disponibilidad de atracciones y existencias de productos alimenticios.

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Hasta la cacareada Amazon puede cometer graves errores de previsión, como hizo en el caso de su tan publicitado lector de libros electrónicos Kindle. Estando cerca la época de las compras navideñas, la página web de Amazon anunciaba «Debido a la gran demanda por parte de nuestros clientes, Kindle está agotado... el plazo de entrega es de entre 11 y 13semanas». El culpable era la infravaloración de la demanda del producto, según el fabricante taiwanés Prime View, que desde entonces ha incrementado la producción.

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138 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES 2.  Seleccionar los artículos para los que se va a realizar la previsión: Para Disney World, hay seis parques principales. La previsión diaria de visitantes en cada uno de ellos es el dato principal que determina la mano de obra, el mantenimiento y la programación. 3.  Definir el horizonte temporal de la previsión: ¿Es a corto, a medio, o a largo plazo? Disney realiza previsiones diarias, semanales, mensuales, anuales y quinquenales. Seleccionar el modelo o los modelos de previsión: Disney utiliza diversos mode4.  los estadísticos, de los que trataremos más adelante, entre los que se incluyen medias móviles, modelos econométricos y análisis de regresión. También se emplean modelos de juicios de opinión, o no cuantitativos. 5.  Recopilación de los datos necesarios para hacer la previsión: El equipo de previsión de Disney emplea a 35 analistas y 70 encuestadores para sondear a un millón de personas/empresas cada año. Disney utiliza también a una empresa denominada Global Insights para disponer de previsiones del sector turístico, y recopila datos sobre tasas de cambio, llegadas de viajeros a los Estados Unidos, ofertas de las líneas aéreas, tendencias de la bolsa de Wall Street y calendarios de vacaciones escolares. Realizar la previsión. 6.  7.  Validar e implementar los resultados: En Disney, las previsiones se revisan diariamente al más alto nivel, para asegurarse de que el modelo, las hipótesis y los datos son válidos. Se aplican medidas de error y, después, se utilizan las previsiones para programar el personal en intervalos de 15 minutos. Estas siete etapas presentan un procedimiento sistemático para iniciar, diseñar e implementar un sistema de previsiones. Cuando el sistema se va a utilizar para generar previsiones con regularidad a lo largo del tiempo, los datos deben recopilarse sistemáticamente. Después, los cálculos reales se hacen con computadora. Independientemente del sistema que utilicen empresas como Disney, cada compañía tiene que hacer frente a diversas realidades:  Hay

factores externos que no se pueden predecir o controlar y que a menudo afectan a la previsión.  La mayoría de las técnicas de previsión suponen que el sistema tiene cierta estabilidad subyacente. Por consiguiente, algunas empresas automatizan sus predicciones utilizando software de previsión, después de lo cual solo controlan estrechamente los productos cuya demanda es errática.  Tanto las previsiones para cada familia de productos como las previsiones agregadas, son más precisas que las previsiones para cada producto individual. Por ejemplo, Disney suma las previsiones diarias de asistencia de los distintos parques. Esto ayuda a que se compensen las infravaloraciones y sobrevaloraciones de cada uno de los seis complejos recreativos. Previsiones cuantitativas Previsiones que emplean modelos matemáticos para predecir la demanda.

Previsiones cualitativas Previsiones que incorporan factores tales como la intuición, las emociones, las experiencias personales y el sistema de valores de la persona que toma las decisiones.

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Enfoques de la previsión Existen dos enfoques generales para hacer previsiones, de la misma forma que existen dos formas de abordar cualquier modelización de las decisiones. Uno es el análisis cuantitativo y otro el enfoque cualitativo. Las previsiones cuantitativas emplean diferentes modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables asociativas (causales) para prever la demanda. Las previsiones cualitativas, o subjetivas, incorporan factores tales como la intuición, las emociones, las experiencias personales y el sistema de valores de la persona que toma las decisiones, para realizar la previsión. Algunas empresas utilizan un enfoque, mientras que otras utilizan el otro. En la práctica, lo más eficaz suele ser una combinación de los dos.

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Resumen de los métodos cualitativos En esta sección se analizarán cuatro técnicas de previsión cualitativa. Jurado de opinión ejecutiva. En este método se agrupan las opiniones de un grupo de 1.  directivos o expertos de alto nivel, a menudo en combinación con modelos estadísticos, para llegar a una estimación conjunta de la demanda. Por ejemplo, Bristol-Meyers Squibb Company recurre a 220 afamados investigadores científicos como su jurado de opinión ejecutiva, para captar futuras tendencias en el mundo de la investigación médica. 2.  Método Delphi. Existen tres tipos diferentes de participantes en el método Delphi: los que toman las decisiones, el personal de soporte y los encuestados. Los que toman las decisiones suelen ser un grupo de 5 a 10 expertos que se encargarán realmente de realizar la previsión. El personal de soporte ayuda a los que toman las decisiones, preparando, distribuyendo, recopilando y resumiendo una serie de cuestionarios y resultados de encuestas. Los encuestados son un grupo de personas, a menudo ubicadas en diferentes lugares, cuyas opiniones son apreciadas. Este grupo proporciona los datos de partido (inputs) a quienes tienen que tomar las decisiones, antes de elaborar la previsión. El estado de Alaska, por ejemplo, ha empleado el método Delphi para desarrollar sus previsiones económicas a largo plazo. Una gran parte del presupuesto del estado proviene de los más de un millón de barriles de petróleo bombeados diariamente a través de un oleoducto en la bahía de Prudhoe. El gran panel de expertos de Delphi debía representar a todos los grupos y opiniones en el estado y a todas las áreas geográficas. 3.  Propuesta del personal de ventas. En este método, cada vendedor estima las ventas que habrá en su zona. Estas previsiones se revisan posteriormente para asegurarse de que son realistas. A continuación se combinan a nivel de distritos y de nación, para obtener una previsión global. En Lexus se aplica este sistema con una variación, ya que cada trimestre los concesionarios de Lexus organizan una «reunión con fabricación». En esta reunión hablan de lo que se está vendiendo, con qué colores y con qué opciones, para que la fábrica sepa qué es lo que tiene que fabricar. 4.  Estudio de mercado. En este método se solicitan opiniones a los consumidores o clientes potenciales acerca de sus planes de compra futuros. Puede ser útil no solo a la hora de preparar una previsión, sino también para mejorar el diseño de un producto y planificar nuevos productos. Los métodos de estudio de mercado y el de propuesta del personal de ventas pueden, sin embargo, ofrecer una previsión excesivamente optimista, porque usan la información proporcionada por el cliente.

Jurado de opinión ejecutiva Una técnica de previsión que recoge la opinión de un pequeño grupo de directivos de alto nivel, a partir de la que se alcanza una estimación conjunta de la demanda.

Método Delphi Una técnica de previsión que utiliza un proceso en grupo, que permite a una serie de expertos realizar previsiones.

OA2 Explicar cuándo utilizar cada uno de los cuatro modelos cualitativos

Propuesta del personal de ventas Una técnica de previsión que se basa en la estimación de las ventas esperadas por parte de los vendedores.

Estudio de mercado Un método de previsión que requiere información de los clientes, o clientes potenciales, acerca de sus planes de compra futuros.

Resumen de los métodos cuantitativos1 En este capítulo se describen cinco métodos de previsión cuantitativos; todos ellos utilizan datos históricos. Estos métodos se pueden agrupar en dos categorías: 1.  Enfoque simple 2.  Medias móviles 3.  Alisado exponencial 4.  Proyección de tendencia 5.  Regresión lineal

}

Modelos de series temporales

} Modelo causal (o asociativo)

1 

Para ver una buena revisión de términos estadísticos, consulte el Tutorial 1, «Statistical Review for Managers» en nuestro sitio web, www.pearsonhighered.com/heizer.

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140 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Serie temporal

Modelos de series temporales  Los modelos de series temporales predicen partiendo de la premisa de que el futuro es una función del pasado. En otras palabras, observan lo que ha ocurrido a lo largo de un periodo de tiempo y utilizan una serie de datos pasados para realizar una previsión. Si se están prediciendo las ventas de cortacéspedes, se utilizarán las ventas pasadas de cortacéspedes para hacer las previsiones.

Una técnica de previsión que utiliza una serie de datos pasados para hacer una previsión.

Modelos causales  Los modelos causales (o asociativos), tales como la regresión lineal, incorporan las variables o factores que pueden influir en la magnitud que se va a predecir. Por ejemplo, un modelo causal para las ventas de cortacéspedes podría utilizar factores tales como el número de viviendas nuevas comenzadas a construir, el presupuesto de publicidad, y los precios de la competencia.

CONSEJO PARA EL ALUMNO Aquí está el meollo del presente capítulo. Ahora le vamos a presentar una amplia variedad de modelos que utilizan series temporales de datos.

Previsión de series temporales Una serie temporal está basada en una secuencia de valores numéricos de datos uniformemente espaciados (semanalmente, mensualmente, trimestralmente, etcétera). Por ejemplo, las ventas semanales de las Nike Air Jordan, los informes trimestrales de resultados de las acciones de Microsoft, los envíos diarios de cerveza Coors o el índice anual de precios al consumo. La previsión de series temporales de datos implica que los valores futuros son predichos únicamente a partir de los valores pasados, y que se ignoran otras variables, sin importar lo potencialmente valiosas que pudieran ser.

Descomposición de una serie temporal El análisis de las series temporales significa desglosar los datos pasados en componentes y luego proyectarlos hacia el futuro. Una serie temporal tiene cuatro componentes: 1.  La tendencia es el movimiento gradual de subida o bajada de los valores de datos a lo largo del tiempo. Cambios en los ingresos, la población, la distribución por edades o los gustos culturales pueden explicar los movimientos de la tendencia. 2.  La estacionalidad es un patrón de variabilidad de los datos que se repite cada cierto número de días, semanas, meses o trimestres. Existen seis patrones comunes de estacionalidad: CONSEJO PARA EL ALUMNO Las «estaciones» pico de máximas ventas de las patatas Frito-Lay en Estados Unidos son la Super Bowl y fiestas nacionales como el Día de los Caídos, el Día del Trabajo y el Cuatro de Julio.

LONGITUD DEL PERIODO

LONGITUD DE LA «ESTACIÓN»

NÚMERO DE «ESTACIONES» EN EL PATRÓN

Semana

Día

7

Mes

Semana

4-4 1–2

Mes

Día

28-31

Año

Trimestre

4

Año

Mes

12

Año

Semana

52

Los restaurantes y las peluquerías, por ejemplo, tienen patrones semanales, siendo el sábado el día de mayor negocio. Consulte el recuadro Dirección de operaciones en acción «Previsiones en Olive Garden y Red Lobster». Los distribuidores de cerveza pronostican con patrones anuales y con «estaciones» mensuales. En Estados Unidos son tres las «estaciones» (mayo, julio y septiembre) en las que hay una fiesta con gran consumo de cerveza.

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Dirección de operaciones Previsiones en Olive Garden y Red Lobster en acción Es viernes por la noche en la ciudad universitaria de Gainesville, Florida, y el restaurante local Olive Garden es un hervidero. Los clientes pueden tener que esperar una media de 30 minutos para conseguir mesa, pero durante la espera pueden degustar nuevos vinos y quesos y admirar las hermosas pinturas de pueblos italianos en las paredes de ese restaurante de estilo toscano. Después viene la cena, con unas raciones tan enormes que muchas personas se llevan a casa una bolsa con las sobras. La factura típica es de menos de 15 dólares por persona. Son multitud las personas que acuden a las cadenas de restaurantes de Darden (Olive Garden, Red Lobster, Seasons 52 y Bahama Breeze) en busca de calidad a buen precio, y el caso es que la obtienen. Cada noche, las computadoras de Darden calculan previsiones que dicen a los encargados de cada establecimiento qué demanda pueden esperar al día siguiente. El software de previsiones genera una proyección total de comidas y la descompone en elementos específicos del menú. El sistema le dice al encargado, por ejemplo, que si se van a servir 625 comidas al día siguiente, «tendrá que servir los siguientes productos y en las siguientes cantidades. Antes de irse a casa, saque 12 kilogramos de gambas y 15 kilogramos de cangrejo, y dígale a su personal de operaciones que prepare 42 porciones de pollo, 75 platos de gambas rebozadas, 8 platijas rellenas, etc.». Los encargados suelen ajustar estas cantidades teniendo en cuenta determinadas condiciones locales, como el clima

3.

4.

o la celebración de una convención, pero saben de antemano lo que sus clientes van a pedir. Utilizando el historial de demanda, el sistema de previsiones ha permitido evitar que se desperdicien millones de dólares. La previsión reduce también los costes de mano de obra, proporcionando la información necesaria para mejorar la programación. Los costes de mano de obra se redujeron casi un uno por ciento el primer año, lo que se tradujo en más millones de dólares de ahorro adicional para la cadena Darden. En el mercado de los restaurantes de bajo margen, cada dólar cuenta. Fuente: Entrevistas con los ejecutivos de Darden.

Los ciclos son patrones en los datos que ocurren cada cierto número de años. Normalmente están relacionados con los ciclos económicos, y son de gran importancia en el análisis y planificación de los negocios a corto plazo. Es difícil predecir los ciclos empresariales, porque se pueden ver afectados por acontecimientos políticos o por conflictos internacionales. Las variaciones irregulares o aleatorias son «irregularidades» en los datos causadas por el azar y situaciones inusuales. No siguen ningún patrón perceptible, por lo que no se pueden predecir.

La Figura 4.1 muestra una demanda durante un periodo de cuatro años. Muestra la media, la tendencia, los componentes estacionales y las variaciones aleatorias alrededor de la curva de demanda. La demanda media es la suma de la demanda de cada periodo, dividida por el número de periodos de datos.

OA3 Aplicar los métodos del enfoque simple, de las medias móviles, del alisado exponencial y de la proyección de tendencia

Enfoque simple El sistema de previsión más sencillo es suponer que la demanda en el próximo periodo será igual a la demanda del periodo más reciente. En otras palabras, si las ventas de un producto (como, por ejemplo, los teléfonos móviles de Nokia) fueron de 68 unidades en el mes de enero, se puede prever que las ventas en el mes de febrero serán también de 68 teléfonos. ¿Tiene sentido esta forma de actuar? Resulta que para algunas líneas de productos, este enfoque simple es el modelo de previsión objetivo con la mejor relación eficacia-coste y eficiencia. Al menos, sirve de punto de partida para poder comparar con los modelos de previsión más sofisticados que se presentan a continuación.

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Enfoque simple Es una técnica de previsión que supone que la demanda del próximo periodo es igual a la demanda del periodo más reciente.

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142 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Figura 4.1

CONSEJO PARA EL ALUMNO Hacer previsiones resulta sencillo cuando la demanda es estable. Pero si tomamos en consideración la tendencia, la estacionalidad y los ciclos, el trabajo resulta mucho más interesante.

Medias móviles Es un método de previsión que utiliza la media de los n periodos de datos más recientes para hacer la previsión del periodo siguiente.

Demanda del producto o servicio

Gráfica de demanda durante cuatro años, señalando una tendencia de crecimiento y la estacionalidad

Componente de tendencia Picos estacionales Línea de demanda real Demanda media en cuatro años Variación aleatoria 1

2 Tiempo (años)

3

4

Medias móviles La previsión con medias móviles utiliza un grupo de valores reales históricos de los datos para realizar una previsión. Las medias móviles son útiles si se puede suponer que la demanda del mercado será bastante estable a lo largo del tiempo. Para calcular la media móvil de cuatro meses basta con sumar la demanda de los cuatro últimos meses y dividirla por 4. Con cada mes que pasa, se añade el nuevo valor a la suma de los tres meses previos, y se elimina la estimación del mes más antiguo. Este modelo tiende a suavizar las irregularidades a corto plazo en las series de datos. Matemáticamente, la media móvil simple (que sirve como una estimación de la demanda del siguiente periodo) se expresa como:

Media móvil %

G demanda de los n periodos anteriores n

(4.1)

donde n es ela número de periodos en la media móvil (por ejemplo 4, 5 o 6 meses, respectivamente, para una media móvil de 4, 5 o 6 periodos). El Ejemplo 1 muestra cómo se calculan las medias móviles.

Ejemplo 1

CÁLCULO DE LA MEDIA MÓVIL La empresa Donna’s Garden Supply utiliza una previsión de media móvil de tres meses, y quiere conocer cual será la previsión de ventas de cabañas para el próximo mes de enero. ENFOQUE  En la columna central de la tabla siguiente se muestran las ventas de cabañas. En la columna de la derecha se proporciona una media móvil de tres meses. SOLUCIÓN 

2

La previsión para diciembre es de 20 3 . Para prever la demanda de cabañas en el próximo mes de enero, se suman las ventas de octubre, noviembre y diciembre, y se dividen por 3: la previsión para enero es = (18 + 16 + 14)/3 = 16. OBSERVACIÓN  Los directores disponen ahora de una previsión que promedia las ventas de los últimos tres meses. Resulta fácil de entender y de utilizar. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si las ventas reales en diciembre fueran de 18 (en vez 1 de 14), ¿cuál sería la nueva previsión para enero? [Respuesta: 173 ]

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 142

10/04/15 10:01

Cap Í t U L O 4

|

PREVISIÓN

MES

VENTAS REALES DE CABAÑAS

Enero

10

Febrero

12

Marzo

13

Abril

16

(10 + 12 + 13)/3 = 11 2–3

Mayo

19

(12 + 13 + 16)/3 = 13 2–3

Junio

23

(13 + 16 + 19)/3 = 16

Julio

26

(16 + 19 + 23)/3 = 19 1–3

Agosto

30

(19 + 23 + 26)/3 = 22 2–3

Septiembre

28

(23 + 26 + 30)/3 = 26 1–3

Octubre

18

(26 + 30 + 28)/3 = 28

Noviembre

16

(30 + 28 + 18)/3 = 25 1–3

Diciembre

14

(28 + 18 + 16)/3 = 202–3

PROBLEMAS RELACIONADOS 

143

MEDIA MÓVIL DE 3 MESES

4.1a, 4.2b, 4.5a, 4.6, 4.8a, b, 4.10a, 4.13b, 4.15, 4.47

EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch04Ex1.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. ACTIVE MODEL 4.1 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 4.1, en www.pearsonhighered.com/heizer.

Cuando existe una tendencia o patrón detectable, se pueden utilizar ponderaciones o pesos para dar más importancia a los valores recientes. Esta práctica hace que la técnica de previsión sea más sensible a los cambios, porque los periodos más recientes pueden ponderarse con un mayor peso. La elección de las ponderaciones es algo arbitrario, ya que no existe ninguna fórmula para determinarlas. Por tanto, es necesario tener cierta experiencia para poder decidir qué ponderaciones se van a utilizar. Por ejemplo, si al último mes o periodo se le da demasiada ponderación, la previsión puede reflejar demasiado rápido una gran variación inusual del patrón de demanda o de ventas. La media móvil ponderada se puede expresar matemáticamente como:

Media móvil ponderada %

G ((Peso del periodo n)(Demanda en el periodo n)) G pesos

(4.2)

a El Ejemplo 2 muestra cómo calcular una media móvil ponderada.

Ejemplo 2

CÁLCULO DE LA MEDIA MÓVIL PONDERADA La empresa Donna’s Garden Supply (véase el Ejemplo 1) decide hacer una previsión de las ventas de cabañas de almacenamiento ponderando los tres últimos meses y asignando un mayor peso a los datos recientes, para que sean más significativos.

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10/04/15 10:01

144 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES ENFOQUE 

Asignamos una mayor peso a los datos recientes, de la siguiente manera:

PESOS APLICADOS

PERIODO

3

Último mes

2

Hace dos meses

1

Hace tres meses

6

Suma de los pesos

Previsión para este mes % %

3 # Ventas último mes ! 2 # Ventas hace dos meses ! 1 # Ventas hace tres meses Suma de pesos

a

SOLUCIÓN 

Los resultados de esta previsión con media ponderada son los siguientes:

MES

VENTAS REALES DE CABAÑAS

Enero

10

MEDIA MÓVIL PONDERADA DE 3 MESES

Febrero

12

Marzo

13

Abril

16

[(3 × 13) + (2 × 12) + (10)]/6 = 12 1–6

Mayo

19

[(3 × 16) + (2 × 13) + (12)]/6 = 14 1–3

Junio

23

[(3 × 19) + (2 × 16) + (13)]/6 = 17

Julio

26

[(3 × 23) + (2 × 19) + (16)]/6 = 201–2

Agosto

30

[(3 × 26) + (2 × 23) + (19)]/6 = 235–6

Septiembre

28

[(3 × 30) + (2 × 26) + (23)]/6 = 271–2

Octubre

18

[(3 × 28) + (2 × 30) + (26)]/6 = 281–3

Noviembre

16

[(3 × 18) + (2 × 28) + (30)]/6 = 231–3

Diciembre

14

[(3 × 16) + (2 × 18) + (28)]/6 = 182–3

OBSERVACIÓN  En esta situación concreta de previsión, podemos ver que dando un mayor peso al último mes se obtiene una proyección mucho más precisa. EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Si asignáramos los pesos 0,50, 0,33 y 0,17 (en vez de 3, 2 y 1), ¿cuál sería la previsión obtenida para enero mediante la media móvil ponderada? ¿Por qué? [Respuesta: No hay ningún cambio, porque estamos usando el mismo conjunto de pesos relativos. Observe que ahora  pesos = 1, por lo que no hay necesidad de denominador. Cuando los pesos suman 1, los cálculos tienden a simplificarse.]

PROBLEMAS RELACIONADOS 

4.1b, 4.2c, 4.5c, 4.6, 4.7, 4.10b

EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch04Ex2.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.

Tanto la media móvil simple como la ponderada son eficaces de cara al alisado de fluctuaciones repentinas en los patrones de demanda, con el fin de proporcionar estimaciones estables. Las medias móviles, sin embargo, presentan tres problemas:

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 144

10/04/15 10:01

CAP Í TU L O 4

|

PREVISIÓN

145

1. Si se aumenta el tamaño de n (el número de periodos promediados) se tiene un mejor alisado de las fluctuaciones, pero eso hace que el método sea menos sensible a los cambios reales en los datos. 2. Las medias móviles no son muy buenas a la hora de captar tendencias. Como son medias, siempre se mantendrán dentro de los niveles pasados y. por tanto, no podrán predecir cambios hacia niveles superiores o inferiores. Es decir, muestran un retardo con respecto a los valores reales. 3. Las medias móviles requieren un gran número de datos históricos. La Figura 4.2 es un gráfico de los datos de los Ejemplos 1 y 2, que muestra el efecto de retardo de los modelos de medias móviles. Observe que tanto las líneas de la media móvil como de la media móvil ponderada están retardadas con respecto a la demanda real. Sin embargo, la media móvil ponderada normalmente reacciona más rápidamente a los cambios en la demanda. Incluso en periodos de disminución de la demanda (véase noviembre y diciembre), sigue a la demanda real más de cerca.

Alisado exponencial El alisado exponencial es otro método de previsión de medias móviles ponderadas. Necesita un reducido número de datos pasados y es bastante fácil de usar. La fórmula base del alisado exponencial se puede mostrar como sigue:

Nueva %Previsión del último periodo (4.3) previsión !a(Demanda real del último periodo.Previsión del último periodo) donde a es una ponderación o constante de alisado, elegida por el que hace la previsión, a que toma valores entre 0 y 1. La Ecuación (4.3) también puede ser expresada de forma matemática como:

Ft % Ft.1 ! a(At.1 . Ft.1) a

(4.4)

Una técnica de previsión de media móvil ponderada en la que los datos se ponderan mediante una función exponencial.

Constante de alisado Es el factor de ponderación que se utiliza en un previsión de alisado exponencial; es un número entre 0 y 1. Figura 4.2

Media móvil ponderada

Demanda real frente a los métodos de media móvil y media móvil ponderada para Donna’s Garden Supply

30 25

Demanda

Alisado exponencial

20 15

Ventas reales Media móvil

10

✩ CONSEJO PARA

5

Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Junio Julio Ago. Sep. Oct. Nov. Mes

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Dic.

EL ALUMNO Los métodos de media móvil siempre están retardados cuando hay una tendencia presente, como se muestra mediante la línea azul (ventas reales) para el periodo que va de enero a agosto.

10/04/15 10:01

146 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES donde Ft = nueva previsión. Ft –1 = previsión del periodo anterior. a = constante de alisado (o ponderación) (0 ≤ a ≤ 1). At –1 = demanda real del periodo anterior. No es un concepto complejo. La estimación de la demanda para un periodo es igual a la estimación hecha para el periodo anterior, ajustada por una fracción de la diferencia entre la demanda real del periodo anterior y la estimación que hicimos para el mismo. En el Ejemplo 3 se muestra cómo utilizar el alisado exponencial para obtener una previsión.

Ejemplo 3

REALIZACIÓN DE UNA PREVISIÓN MEDIANTE ALISADO EXPONENCIAL En enero, un concesionario de automóviles predijo para febrero una demanda de 142 Ford Mustang. La demanda real en febrero fue de 153 vehículos. Utilizando una constante de alisado a = 0,20 elegida por la dirección, el concesionario quiere predecir la demanda de marzo utilizando el modelo de alisado exponencial. ENFOQUE  SOLUCIÓN 

Podemos aplicar el modelo de alisado exponencial de las Ecuaciones 4-3 y 4-4. Sustituyendo los datos de ejemplo en la fórmula, se obtiene:

Nueva previsión (de la demanda de marzo) % 142 ! 0,2(153 . 142) % 142 ! 2,2 % 144,2 De acuerdo con esto, la previsión de demanda de vehículos Ford Mustang para marzo se redondea aa144. OBSERVACIÓN  Usando solo dos datos (la previsión y la demanda real) y una constante de alisado, hemos obtenido una previsión de 144 vehículos Ford Mustang para marzo. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si cambiamos la constante de alisado a 0,30, ¿cuál será la nueva previsión? [Respuesta: 145,3] PROBLEMAS RELACIONADOS 

4.1c, 4.3, 4.4, 4.5d, 4.6, 4.9d, 4.11, 4.12, 4.13a, 4.17,

4.18, 4.37, 4.43, 4.47, 4.49

Habitualmente, la constante de alisado a para las aplicaciones empresariales está en el intervalo comprendido entre 0,05 y 0,50. Puede cambiarse para dar mayor ponderación a los valores recientes (cuando a asume valores elevados) o mayor ponderación a los valores antiguos (cuando a asume valores bajos). Cuando a alcanza el valor extremo de 1,0, en la Ecuación 4-4 nos queda Ft = 1,0At –1. Desaparecen todos los valores antiguos, y la previsión pasa a ser igual a la del modelo simple mencionado anteriormente en este capítulo. Es decir, la previsión para el próximo periodo es idéntica a la demanda en el periodo actual. La siguiente tabla ayuda a ilustrar este concepto. Por ejemplo, cuando a = 0,5 se puede comprobar que la nueva previsión está basada casi por completo en la demanda de los tres o cuatro últimos periodos. Cuando a = 0,1, la previsión asigna menos importancia a la demanda reciente y tiene en cuenta muchos periodos de valores históricos (alrededor de 19).

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10/04/15 10:01

Cap Í t U L O 4

|

PREVISIÓN

147

PESO ASIGNADO A CONSTANTE DE ALISADO

PERIODO MÁS RECIENTE (A)

SEGUNDO PERIODO MÁS RECIENTE A(1 − A)

TERCER PERIODO MÁS RECIENTE A(1 − A)2

CUERTO PERIODO MÁS RECIENTE A(1 − A)3

QUINTO PERIODO MÁS RECIENTE A(1 − A)4

a = 0,1

0,1

0,09

0,081

0,073

0,066

a = 0,5

0,5

0,25

0,125

0,063

0,031

El método de alisado exponencial se ha aplicado con éxito en casi todo tipo de negocios. El valor adecuado de la constante de alisado a, sin embargo, puede marcar la diferencia entre una previsión exacta y otra inexacta. Los valores de a altos se seleccionan cuando es probable que varíe la media subyacente. Los valores de a bajos se seleccionan cuando la media subyacente es bastante estable. A la hora de elegir el valor de la constante de alisado, el objetivo es obtener la previsión más exacta posible.

Elección de la constante de alisado

Medición del error de previsión

✩ CONSEJO PARA

La exactitud global de cualquier modelo de previsión —media móvil, alisado exponencial u otro— puede determinarse comparando los valores previstos con los valores reales u observados. Si Ft representa la previsión en el periodo t, y At representa la demanda real en el periodo t, el error de previsión (o desviación) se define como:

Error de previsión % Demanda real . Valor previsto % At . Ft

EL ALUMNO Las previsiones tienden a ser más precisas cuanto más a corto plazo son. Por tanto, los errores de previsión tienden también a disminuir en las previsiones a más corto plazo.

En la práctica, se utilizan diferentes medidas para calcular el error total de previsión. Estas a medidas se pueden utilizar para comparar distintos modelos de previsión, así como para controlar que las previsiones se están haciendo bien. Tres de las medidas más habituales son la desviación absoluta media (DAM), el error cuadrático medio (ECM) y el error porcentual absoluto medio (EPAM). A continuación definimos y damos un ejemplo de cada uno.

OA4 Calcular tres medidas de precisión de las previsiones

Desviación absoluta media La primera medida del error de previsión total de un modelo es la desviación absoluta media (DAM). Este valor se calcula sumando los valores absolutos de los errores de previsión (desviaciones) individuales y dividiendo por el número de periodos de datos (n):

Desviación absoluta media (DAM)

DAM %

G Real . Previsto n

(4.5)

Es una medida del error de previsión total de un modelo.

El Ejemplo 4 aplica este concepto como medida del error de previsión total, probando dos a valores de a.

Ejemplo 4

CÁLCULO DE LA DESVIACIÓN ABSOLUTA MEDIA (DAM) Durante los ocho últimos trimestres, en el puerto de Baltimore se han descargado grandes cantidades de grano de los barcos. El director de operaciones portuarias quiere probar la utilización de la técnica de alisado exponencial para constatar qué tal funciona en la previsión del tonelaje descargado. Para ello, supone que la previsión de grano descargado en el primer trimestre fue de 175 toneladas. Hay que comprobar dos valores de a, a saber: a = 0,10 y a = 0,50. ENFOQUE  Comparamos los datos reales con los datos que hemos previsto con el modelo (usando cada uno de los dos valores de a) y luego calculamos la desviación absoluta y los valores DAM.

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10/04/15 10:01

148 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES SOLUCIÓN 

La tabla siguiente muestra los cálculos detallados únicamente para a = 0,10:

TRIMESTRE

TONELADAS REALMENTE DESCARGADAS

1

180

175

175

2

168

175,50 = 175,00 + 0,10(180 − 175)

177,50

3

159

174,75 = 175,50 + 0,10(168 − 175,50)

172,75

4

175

173,18 = 174,75 + 0,10(159 − 174,75)

165,88

5

190

173,36 = 173,18 + 0,10(175 − 173,18)

170,44

6

205

175,02 = 173,36 + 0,10(190 − 173,36)

180,22

7

180

178,02 = 175,02 + 0,10(205 − 175,02)

192,61

8

182

178,22 = 178,02 + 0,10(180 − 178,02)

186,30

9

?

178,59 = 178,22 + 0,10(182 − 178,22)

184,15

PREVISIÓN CON A = 0,50

PREVISIÓN CON A = 0,10

Para evaluar la precisión de cada constante de alisado, podemos calcular los errores de las previsiones en términos de desviaciones absolutas y de DAMs:

TRIMESTRE

TONELADAS REALMENTE DESCARGADAS

PREVISIÓN CON A = 0,10

DESVIACIÓN ABSOLUTA PARA A = 0,10

PREVISIÓN CON A = 0,50

DESVIACIÓN ABSOLUTA PARA A = 0,50

1

180

175

5,00

175

5,00

2

168

175,50

7,50

177,50

9,50

3

159

174,75

15,75

172,75

13,75

4

175

173,18

1,82

165,88

9,12

5

190

173,36

16,64

170,44

19,56

6

205

175,02

29,98

180,22

24,78

7

180

178,02

1,98

192,61

12,61

8

182

178,22

3,78 ——– 82,45

186,30

4,30 ——– 98,62

Suma de desviaciones absolutas: G Desviaciones DAM % n

10,31

12,33

CONCLUSIÓN  Basándonos en esta comparación de los dos valores de DAM, una consa tante de alisado de a = 0,10 es preferible a a = 0,50, porque su DAM es menor. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si se cambiara la constante de alisado de a = 0,10 a a = 0,20, ¿cuál sería el nuevo valor de DAM? [Respuesta: 10,21] PROBLEMAS RELACIONADOS 

4.5b, 4.8c, 4.9c, 4.14, 4.23, 4.37a

EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch04Ex4a.xls y Ch04Ex4b.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. ACTIVE MODEL 4.2 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 4.2, en www.pearsonhighered.com/heizer.

La mayoría del software de previsión incluyen una funcionalidad que automáticamente encuentra la constante de alisado que da el error de previsión más bajo. Algunos programas modifican el valor de a si los errores son mayores de lo aceptable.

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10/04/15 10:01

Cap Í t U L O 4 Error cuadrático medio El error cuadrático medio (ECM) es una segunda forma de medir el error de previsión total. El ECM es la media de las diferencias al cuadrado entre los valores previstos y los observados. Su fórmula es:

ECM %

G(Errores de previsión)2 n

(4.6)

|

PREVISIÓN

149

Error cuadrático medio (ECM) Es la media de las diferencias al cuadrado entre los valores previstos y los observados.

En el Ejemplo 5 se calcula el ECM para el caso del puerto de Baltimore utilizado en a el Ejemplo 4.

Ejemplo 5

CÁLCULO DEL ERROR CUADRÁTICO MEDIO (ECM) El director de operaciones del Puerto de Baltimore quiere ahora calcular el ECM para a = 0,10. ENFOQUE  Utilizando los mismos datos de previsión del Ejemplo 4 para a = 0,10, calcularemos el ECM mediante la Ecuación 4.6. SOLUCIÓN 

TRIMESTRE

TONELADAS REALMENTE DESCARGADAS

1

180

175

2

168

175,50

(−7,5)2 = 56,25

3

159

174,75

(−15,75)2 = 248,06

4

175

173,18

(1,82)2 = 3,31

5

190

173,36

(16,64)2 = 276,89

6

205

175,02

(29,98)2 = 898,80

7

180

178,02

(1,98)2 = 3,92

8

182

178,22

ECM %

PREVISIÓN CON A = 0,10

G(Errores de previsión)2 n

(ERROR)2

52 = 25

(3,78)2 = 14,29 —————————–– Suma de errores al cuadrado = 1.526,52

%

1.526,52 8

% 190,8

OBSERVACIÓN a ¿Este ECM = 190,8 es bueno o malo? Todo depende de los ECM de otras técnicas de previsión. Es mejor tener un valor de ECM bajo, porque lo que queremos es precisamente minimizar el ECM. El ECM exagera los errores, porque los eleva al cuadrado. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Calcule el ECM para a = 0,50. [Respuesta: ECM = 195,24. Este resultado indica que es mejor elección a = 0,10, porque nos interesa un ECM lo más bajo posible. Por cierto, esta es la misma conclusión a la que ya llegamos utilizando la DAM en el Ejemplo 4]. PROBLEMAS RELACIONADOS 

4.8d, 4.11c, 4.14, 4.15c, 4.16c, 4.20

Un inconveniente de utilizar el ECM es que tiende a acentuar las grandes desviaciones, debido al término al cuadrado. Por ejemplo, si el error de previsión del periodo 1 es dos veces mayor que el error del periodo 2, el error al cuadrado en el periodo 1 es cuatro

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10/04/15 10:02

150 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES veces mayor que el del periodo 2. Por esta razón, la utilización del ECM como medida del error de previsión indica que preferimos tener varias desviaciones más pequeñas, que una sola gran desviación. Un problema tanto de la DAM como del ECM es que sus valores dependen de la magnitud del producto que se esté previendo. Si lo que se prevé se mide en miles, los valores de la DAM y del ECM pueden ser muy elevados. Para evitar este problema, podemos utilizar el error porcentual absoluto medio (EPAM). Se calcula como la media de la diferencia, en valor absoluto, entre los valores previstos y reales, expresada como porcentaje sobre los valores reales. Es decir, si tenemos los valores previstos y reales para n periodos, el EPAM se calcula como: Error porcentual absoluto medio

Error porcentual absoluto medio (EPAM) La media de las diferencias, en valor absoluto, entre los valores reales y los previstos, expresadas como porcentaje de los valores reales.

100Reali . Previstoi Reali i%1 EPAM % n n

;

(4.7)

El Ejemplo 6 ilustra los cálculos utilizando los datos de los Ejemplos 4 y 5. a

Ejemplo 6

CÁLCULO DEL ERROR PORCENTUAL ABSOLUTO MEDIO (EPAM) El Puerto de Baltimore quiere ahora calcular el EPAM para a = 0,10. ENFOQUE 

Aplicamos la Ecuación 4.7 a los datos de previsiones calculados en el Ejemplo 4.

SOLUCIÓN 

OA5 Calcular la productividad multifactorial

TRIMESTRE

TONELADAS REALMENTE DESCARGADAS

PREVISIÓN CON A = 0,10

ERROR PORCENTUAL ABSOLUTO MEDIO 100 (|ERROR|/REAL)

1

180

175,00

100(5/180) = 2,78 %

2

168

175,50

100(7,5/180) = 4,46 %

3

159

174,75

100(15,75/159) = 9,90 %

4

175

173,18

100(1,82/175) = 1,05 %

5

190

173,36

100(16,54/190) = 8,76 %

6

205

175,02

100(29,98/205) = 14,62 %

7

180

178,02

100(1,98/180) = 1,10 %

8

182

178,22

EPAM %

G error porcentual absoluto n

100(3,78/182) = 2,08 % —————————————–– Suma de % errores = 44,75 %

%

44,75 % 8

% 5,59 %

OBSERVACIÓN  El EPAM expresa el error como un porcentaje de los valores reales, de a distorsionado por el hecho de que pueda haber un único gran valor. modo que no se ve EJERCICIO DE APRENDIZAJE  ¿Cuál es el EPAM cuando a es 0,50? [Respuesta: EPAM = 6,75 %. Como sucedía con la DAM y el ECM, el valor a = 0,10 es preferible para esta serie de datos]. PROBLEMAS RELACIONADOS 

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 150

4.8e, 4.33c

10/04/15 10:02

CAP Í TU L O 4

|

PREVISIÓN

151

El EPAM es, tal vez, el indicador más fácil de interpretar. Por ejemplo, un valor de EPAM del 6% indica claramente que el resultado no depende de cuestiones tales como la magnitud de los datos de entrada.

Alisado exponencial con ajuste de tendencia El alisado exponencial simple (la técnica que acabamos de mostrar en los Ejemplos 3 a6) se asemeja a cualquier otra técnica de media móvil en que no consigue anticipar las tendencias. Ciertamente, hay disponibles otras técnicas de previsión que sí pueden reflejar las tendencias. Sin embargo, debido a que el alisado exponencial es un enfoque de modelización tan popular en los negocios, vamos a examinarlo con más detalle. Vamos a ver la causa por la que es necesario modificar el alisado exponencial cuando está presente una tendencia. Supongamos que la demanda para nuestro producto o servicio ha estado aumentando en 100 unidades al mes, y que hemos estado realizando las previsiones con a = 0,4 en nuestro modelo de alisado exponencial. La tabla siguiente muestra un retardo considerable en los meses segundo, tercero, cuarto y quinto, a pesar de que nuestra estimación inicial para el primer mes es perfecta: MES

DEMANDA REAL

PREVISIÓN (Ft) PARA LOS MESES 1-5

1

100

F1 = 100 (dada)

2

200

F2 = F1 + a(A1 − F1) = 100 + 0,4(100 − 100) = 100

3

300

F3 = F2 + a(A2 − F2) = 100 + 0,4(200 − 100) = 140

4

400

F4 = F3 + a(A3 − F3) = 140 + 0,4(300 − 140) = 204

5

500

F5 = F4 + a(A4 − F4) = 204 + 0,4(400 − 204) = 282

Para mejorar nuestra previsión, vamos a presentar un modelo más complejo de alisado exponencial: uno que se ajusta a la tendencia. La idea es calcular una media alisada exponencialmente de los datos, y luego ajustarla para retardos positivos o negativos con respecto a la tendencia. La nueva fórmula es:

Previsión incluyendo Media de previsión alisada exponencialmente (Ft) % ! Tendencia alisada exponencialmente (Tt) la tendencia (FITt)

(4.8)

a Con el alisado exponencial con ajuste de tendencia, las estimaciones, tanto para la media como para la tendencia, se alisan. Este procedimiento requiere dos constantes de alisado, a para la media, y b para la tendencia. Entonces se calcula la media y la tendencia para cada periodo: Ft = a(Demanda real último periodo) + (1 – a)(Previsión último periodo + Estimación de tendencia último periodo) o bien:

Ft % a(At.1) ! (1 . a)(Ft.1 ! Tt.1)

(4.9)

Tt = b(Previsión periodo actual – Previsión último periodo) a + (1 – b) (Estimación de tendencia último periodo) o bien:

Tt % b(Ft . Ft.1) ! (1 . b)Tt.1

(4.10)

a M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 151

10/04/15 10:02

152 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES donde Ft Tt At a b

= media prevista alisada exponencialmente de la serie de datos en el periodo t. = tendencia alisada exponencialmente en el periodo t. = demanda real en el periodo t. = constante de alisado para la media (0 ≤ a ≤ 1). = constante de alisado para la tendencia (0 ≤ b ≤ 1). Por tanto, los tres pasos para calcular una previsión con ajuste de tendencia son: Calcular Ft , la media de previsión alisada exponencialmente para el periodo t, utilizando la Ecuación 4-9. paSO2: Calcular la tendencia alisada (Tt) utilizando la Ecuación 4-10. paSO3: Calcular la previsión incluyendo la tendencia (FITt) mediante la fórmula FITt = Ft + Tt [de la Ecuación 4-8]. paSO1:

El Ejemplo 7 muestra la manera de utilizar el alisado exponencial con ajuste de tendencia.

Ejemplo 7

CÁLCULO DE UNA PREVISIÓN CON ALISADO EXPONENCIAL Y AJUSTE DE TENDENCIA Un gran fabricante de Portland quiere predecir la demanda para un equipo de control de la polución. Una revisión de las ventas pasadas, como se muestra a continuación, indica que está presente una tendencia al alza: MES (t)

DEMANDA REAL (At)

MES (t)

DEMANDA REAL (At)

1

12

6

21

2

17

7

31

3

20

8

28

4

19

9

36

5

24

10

?

Asignamos a las constantes de alisado los valores a = 0,2 y b = 0,4. La empresa asume que la media inicial prevista para el primer mes (F1) era de 11 unidades y que la tendencia en ese periodo (T1) era de 2 unidades. ENFOQUE  Utilizamos un modelo de alisado exponencial con ajuste de tendencia, aplicando las Ecuaciones 4-9, 4-10 y 4-8, así como los tres pasos descritos anteriormente. SOLUCIÓN 

Paso 1:

Media prevista para el mes 2:

F2 % aA1 ! (1 . a)(F1 ! T1) F2 % (0,2)(12) ! (1 . 0,2)(11 ! 2) % 2,4 ! (0,8)(13) % 2,4 ! 10,4 % 12,8 unidades Paso 2:

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 152

Calcular la tendencia en el periodo 2: a T2 % b(F2 . F1) ! (1 . b)T1 % 0,4(12,8 . 11) ! (1 . 0,4)(2) % (0,4)(1,8) ! (0,6)(2) % 0,72 ! 1,2 % 1,92 a

10/04/15 10:02

Cap Í t U L O 4

Paso 3:

|

PREVISIÓN

153

Calcular la previsión incluyendo la tendencia (FITt):

FIT2 % F2 ! T2 % 12,8 ! 1,92 % 14,72 unidades Hacemos también los cálculos para el tercer mes: a Paso 1: F3 % aA2 ! (1 . a)(F2 ! T2) % (0,2)(17) ! (1 . 0,2)(12,8 ! 1,92) % 3,4 ! (0,8)(14,72) % 3,4 ! 11,78 % 15,18

a

Paso 2:

T3 % b(F3 . F2) ! (1 . b)T2 % (0,4)(15,18 . 12,8) ! (1 . 0,4)(1,92) % (0,4)(2,38) ! (0,6)(1,92) % 0,952 ! 1,152 % 2,10

Paso 3:

FIT3 % F3 ! T3 % 15,18 ! 2,10 % 17,28.

En la Tabla 4.1 se muestran completas las previsiones para el periodo de 10 meses. TABLA 4.1

Previsión con A = 0,2 y B = 0,4

MES

DEMANDA REAL

MEDIA DE PREVISIÓN SUAVIZADA, Ft

TENDENCIA SUAVIZADA, Tt

PREVISIÓN INCLUYENDO LA TENDENCIA, FITt

1

12

11

2

13,00

2

17

12,80

1,92

14,72

3

20

15,18

2,10

17,28

4

19

17,82

2,32

20,14

5

24

19,91

2,23

22,14

6

21

22,51

2,38

24,89

7

31

24,11

2,07

26,18

8

28

27,14

2,45

29,59

9

36

29,28

2,32

31,60

10

32,48

2,68

35,16

OBSERVACIÓN 

En la Figura 4.3 se comparan la demanda real (At) y una previsión con alisado exponencial que incluye la tendencia (FITt). FIT captura la tendencia en la demanda real. Un modelo simple con alisado exponencial (como los que hemos visto en los Ejemplos 3 y 4) muestra un considerable retardo.

EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Utilizando los datos de la demanda real para los 9 meses, calcule la media prevista con alisado exponencial y sin tendencia [utilizando la Ecuación 4-4 como hicimos anteriormente en los Ejemplos 3 y 4]. Aplique a = 0,2 y asuma una media prevista inicial para el primer mes de 11 unidades. Después dibuje en la Figura 4.3 los valores previstos para los meses 2 a 10. ¿Qué puede observar? [Respuesta: Previsión para el mes 10 = 24,65. Todos los puntos están por debajo y retardados con respecto a la previsión con ajuste de tendencia.] PROBLEMAS RELACIONADOS 

4.19, 4.20, 4.21, 4.22, 4.44

ACTIVE MODEL 4.3 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 4.3, en www.pearsonhighered.com/heizer. EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch04Ex7.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 153

10/04/15 10:02

154 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Figura 4.3 40 35 Demanda del producto

Previsiones con alisado exponencial y ajuste de tendencia, comparadas con los datos reales de demanda

30

Demanda real (At )

25 20

Previsión incluyendo la tendencia (FITt ) con α = 0,2 y β = 0,4

15 10 5 0 1

2

3

4 5 6 Tiempo (meses)

7

8

9

El valor de la constante de alisado de la tendencia, b, se asemeja a la constante a, en el sentido de que un valor elevado de b es más sensible a los cambios recientes en la tendencia. Una baja b da una menor ponderación a las tendencias más recientes, y tiende a alisar la tendencia actual. Los valores de b se pueden calcular por el método de prueba y error o mediante sofisticado software comercial de previsión, utilizando la DAM como medida de comparación. Al alisado exponencial simple amenudo se le denomina alisado de primer orden y al alisado con ajuste de tendencia se le llama alisado de segundo orden, o alisado doble. También se emplean otros modelos avanzados de alisado exponencial, como el alisado con ajuste estacional y el alisado triple.

Proyecciones de tendencia Proyección de tendencia Un método de previsión de series temporales que ajusta una línea de tendencia a una serie de datos históricos, y proyecta a continuación la línea hacia el futuro para realizar previsiones.

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 154

El último método de previsión de series temporales que vamos a analizar es el de la proyección de tendencia. Esta técnica ajusta una línea de tendencia a una serie de datos históricos, y después proyecta la línea hacia el futuro para realizar previsiones a medio o largo plazo. Se pueden desarrollar diferentes ecuaciones matemáticas de tendencia (por ejemplo, exponencial y cuadrática), pero en esta sección examinaremos solamente las tendencias lineales (línea recta). Si se decide determinar una línea recta de tendencia utilizando un método estadístico preciso, se puede aplicar el método de los mínimos cuadrados. El resultado de este enfoque es una línea recta que minimiza la suma de los cuadrados de las distancias verticales o desviaciones de cada una de las observaciones reales con respecto a la recta. La Figura 4.4 ilustra la técnica de los mínimos cuadrados. La recta de mínimos cuadrados queda definida por el punto de corte con el eje y (la altura a la que corta al eje vertical) y por su tasa de variación (la pendiente). Si se calcula

10/04/15 10:02

CAP Í TU L O 4

Observación real (valor y)

 Desviación5    Desviación3     

  

 Desviación1   (error)  

|

PREVISIÓN

155

Figura 4.4

 Desviación7  

  

Valores de la variable dependiente (valores y)

El método de los mínimos cuadrados para encontrar la mejor recta de ajuste, donde los asteriscos muestran la ubicación de las siete observaciones reales o puntos de datos

Desviación6

Desviación4

Desviación2

Línea de tendencia, yî = a + bx

1

2

3 4 5 Periodo de tiempo

6

7

el punto de corte con el eje vertical y la pendiente, la recta se puede expresar mediante la siguiente ecuación:

yˆ % a ! bx

(4.11)

donde

a (llamada «y con sombrero») = valor calculado de la variable a predecir (llamada variable dependiente). a = corte con el eje y. b = pendiente de la línea de regresión (o tasa de variación de y para una variación determinada de x). x = la variable independiente (que en este caso es el tiempo). Los estadísticos han desarrollado ecuaciones que se pueden utilizar para hallar los valores de a y b para cualquier recta de regresión. La pendiente b se calcula mediante la fórmula:

b%

Gxy . nx6 y6 Gx2 . nx6 2

(4.12)

donde

a b = pendiente de la recta de regresión.  = símbolo de sumatorio. x = valores conocidos de la variable independiente. y = valores conocidos de la variable dependiente. x6 = media de los valores de x. y6 = media de los valores de y. n = a número de puntos de datos u observaciones. a Podemos calcular el punto de corte a con el eje vertical de la forma siguiente: a % y6 . bx6

(4.13)

El Ejemplo 8 muestra cómo aplicar estos conceptos. a

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 155

10/04/15 10:02

156 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Ejemplo 8

PREVISIÓN CON MÍNIMOS CUADRADOS En la siguiente tabla se muestra la demanda de energía eléctrica en N.Y. Edison en los últimos siete años, en megavatios. La empresa quiere predecir la demanda del año siguiente ajustando una línea recta de tendencia a estos datos. AÑO

DEMANDA DE ENERGÍA ELÉCTRICA

AÑO

DEMANDA DE ENERGÍA ELÉCTRICA

1

74

5

105

2

79

6

142

3

80

7

122

4

90

ENFOQUE  de tendencia.

Podemos usar las Ecuaciones 4-12 y 4-13 para crear el modelo de proyección

SOLUCIÓN  AÑO (x)

DEMANDA DE ENERGÍA ELÉCTRICA (y)

1

74

1

74

2

79

4

158

3

80

9

240

4

90

16

360

5

105

25

525

6

142

36

852

7

122

49

854

©x = 140

©xy = 3.063

©x = 28

x2

2

©y = 692

x6 % b%

Gx n

%

28 7

%4

y6 %

Gy n

%

692 7

xy

% 98,86

G xy . nx6 y6 3.063 . (7)(4)(98,86) 295 % % % 10,54 G x2 . nx6 2 140 . (7)(42) 28

a % y6 . bx6 % 98,86 . 10,54(4) % 56,70 Por tanto, la ecuación de tendencia de mínimos cuadrados es yˆ = 56,70 + 10,54x. Para proyeca tar la demanda para el año siguiente, x = 8:

Demanda en el año 8 % 56,70 ! 10,54(8) % 141,02 o 141 megavatios OBSERVACIÓN  Para evaluar el modelo, representamos la demanda histórica y la línea de a tendencia en la Figura 4.5. En este caso, podemos desear ser cuidadosos, e intentar entender la oscilación de la demanda del año 6 al año 7. EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Estime la demanda para el año 9. [Respuesta: 151,56

o 152 megavatios.] PROBLEMAS RELACIONADOS 

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 156

4.6, 4.13c, 4.16, 4.25, 4.39, 4.49

10/04/15 10:02

Cap Í t U L O 4 Figura 4.5

PREVISIÓN

157

Línea de tendencia, yî = 56,70 + 10,54x

160 Demanda de energía (megavatios)

Energía eléctrica y recta de tendencia obtenida

|

150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 1

2

3

4

5 Año

6

7

8

9

EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch04Ex8.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. ACTIVE MODEL 4.4 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 4.4, en www.pearsonhighered.com/heizer.

Notas sobre el uso del método de los mínimos cuadrados

Utilizar

el método de los mínimos cuadrados implica cumplir tres requisitos: 1.

2.

3.

Siempre hacemos una gráfica de los datos, porque el ajuste por mínimos cuadrados asume que existe una relación lineal (disposición de los datos aproximadamente en línea recta). Si la representación da lugar a una curva, probablemente sería necesario un análisis curvilineal. No intentamos predecir periodos temporales muy alejados de la serie de datos disponible. Por ejemplo, si disponemos de los precios medios de las acciones de Microsoft durante 20 meses, solo podemos predecir 3 o 4 meses futuros. Las previsiones que intenten ir más lejos tendrán poca validez estadística. Por tanto, no podemos tomar los datos de ventas de 5 años y tratar de proyectarlos 10 años hacia el futuro. El mundo es demasiado incierto. Se supone que las desviaciones en torno a la recta de mínimos cuadrados (véase la Figura 4.4) son aleatorias y con distribución estadística normal, con la mayoría de las observaciones cerca de la recta y solo un pequeño número de puntos alejados de la misma.

Variaciones estacionales en los datos Las variaciones estacionales en los datos son movimientos regulares en una serie temporal, vinculados a eventos periódicos, tales como la meteorología o las vacaciones. La demanda de carbón y gasolina, por ejemplo, es máxima durante los meses fríos del invierno. La demanda de clubes de golf o de cremas protectoras debe ser máxima en verano. La estacionalidad puede aparecer cada hora, diariamente, semanalmente, mensualmente o con cualquier otra periodicidad. Los restaurantes de comida rápida experimentan diariamente oleadas de gente a mediodía y a partir de una determinada hora de la

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Variaciones estacionales Son movimientos regulares ascendentes o descendentes en una serie temporal, que están vinculados a eventos periódicos.

10/04/15 10:02

© Buzz Pictures/Alamy

© Mike Kipling Photography/Alamy

158 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

CONSEJO PARA EL ALUMNO John Deere entiende las variaciones estacionales en sus ventas: ha sido capaz de obtener el 70% de sus pedidos con antelación a su utilización estacional, y así puede alisar la producción.

OA5 Desarrollar índices estacionales

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 158

La demanda de muchos productos es estacional. Yamaha, el fabricante de estas motos de agua y de nieve, fabrica estos productos con demandas complementarias para contrarrestar las fluctuaciones estacionales.

tarde (según el país). Las salas de cine tienen más demanda las tardes de los viernes y de los sábados. Las oficinas de correos, Toys “R” Us, The Christmas Store y Hallmark Card Shops también experimentan variaciones estacionales en la afluencia de clientes y en las ventas. Análogamente, es importante la comprensión de las variaciones estacionales para la planificación de la capacidad en aquellas organizaciones cuya demanda presenta picos. Entre ellas están las empresas de suministro eléctrico durante los periodos de extremo frío o calor, los bancos el día anterior al fin de semana, y los autobuses y el metro durante las horas punta de la mañana y la tarde. La previsión de series temporales, como la del Ejemplo 8, implica examinar la tendencia de los datos a lo largo de una serie de periodos de tiempo. La presencia de estacionalidad hace que sean necesarios ajustes en la línea de tendencia de la previsión. La estacionalidad se expresa en términos de lo que difieren los valores reales de los valores medios de la serie temporal. Normalmente, el análisis de los datos en términos mensuales o trimestrales facilita al estadístico el reconocimiento de patrones estacionales. Entonces los índices de estacionalidad se pueden obtener por diferentes métodos. En el conocido como modelo estacional multiplicativo, los factores estacionales se multiplican por una estimación de la demanda media, para obtener una previsión estacionalizada. En esta sección partiremos de la hipótesis de que la tendencia ha sido eliminada de los datos. De no ser así, la magnitud de los datos estacionales quedaría distorsionada por la tendencia. A continuación se indican los pasos que seguiríamos para una empresa que experimentara «estaciones» de un mes: 1. Calcular la demanda histórica media de cada estación (de cada mes, en este caso) sumando la demanda de ese mes cada año y dividiéndola entre el número de años de datos disponibles. Por ejemplo, si en enero se han tenido ventas de 8, 6 y 10 a lo largo de los tres años pasados, la demanda media de enero será igual a (8+6+10)/3=8 unidades. 2. Calcular la demanda media de todos los meses, dividiendo la demanda media anual total entre el número de estaciones. Por ejemplo, si la demanda media total para un año es de 120 unidades y hay 12 estaciones (una por cada mes), la demanda media mensual es 120/12 = 10 unidades. 3. Calcular un índice de estacionalidad para cada estación, dividiendo la demanda histórica real de ese mes (calculada en el paso 1) por la demanda media de todos los meses (calculada en el paso 2). Por ejemplo, si la demanda histórica media de enero en los tres últimos años es de 8 unidades, y la demanda media de todos los meses es de 10 unidades, el índice de estacionalidad para enero es 8/10=0,80. Asimismo, un índice de estacionalidad de 1,20 para febrero significaría que la

10/04/15 10:02

Cap Í t U L O 4

4. 5.

|

PREVISIÓN

159

demanda de febrero es un 20 % más grande que la demanda media de todos los meses. Estimar la demanda anual total del año próximo. Dividir esta estimación de la demanda anual total entre el número de estaciones y multiplicarla por el índice de estacionalidad de cada mes. Esto proporciona la previsión estacionalizada.

El Ejemplo 9 ilustra este procedimiento, calculando los índices de estacionalidad a partir de datos históricos.

Ejemplo 9

DETERMINACIÓN DE ÍNDICES DE ESTACIONALIDAD Un distribuidor de computadoras portátiles Sony en Des Moines quiere determinar índices mensuales para las ventas. Están disponibles los datos mensuales de los últimos tres años. ENFOQUE 

Seguiremos los cinco pasos anteriormente descritos.

SOLUCIÓN 

DEMANDA MES

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

DEMANDA ANUAL MEDIA

DEMANDA MENSUAL MEDIAa

INDICE ESTACIONALb

Ene.

80

85

105

90

94

0,957 ( = 90/94)

Feb.

70

85

85

80

94

0,851 ( = 80/94)

Mar.

80

93

82

85

94

0,904 ( = 85/94)

Abr.

90

95

115

100

94

1,064 ( = 100/94)

Mayo

113

125

131

123

94

1,309 ( = 123/94)

Junio

110

115

120

115

94

1,223 ( = 115/94)

Julio

100

102

113

105

94

1,117 ( = 105/94)

Ago.

88

102

110

100

94

1,064 ( = 100/94)

Sept.

85

90

95

90

94

0,957 ( = 90/94)

Oct.

77

78

85

80

94

0,851 ( = 80/94)

Nov.

75

82

83

80

94

0,851 ( = 80/94)

Dic.

82

78

80

80

94

0,851 ( = 80/94)

Demanda anual media total = 1.128 a

Demanda mensual media %

b aÍndice estacionalidad %

1.128 12 meses

% 94.

Demanda media mensual últimos 3 años Demanda media mensual

.

a

Si esperamos que la demanda total de computadoras sea de 1.200 unidades el año próximo, utilizaríamos estos índices de estacionalidad para predecir la demanda mensual, de la forma siguiente:

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 159

10/04/15 10:02

160 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES MES

Enero

DEMANDA

1.200 12

MES

Julio

# 0,957 % 96

DEMANDA

1.200 12

# 1,117 % 112

Febrero

1.200 # 0,851 % 85 a 12

Agosto

1.200 # 1,064 % 106 a 12

Marzo

1.200 # 0,904 % 90 a 12

Septiembre

1.200 # 0,957 % 96 a 12

Abril

1.200 # 1,064 % 106 a 12

Octubre

1.200 # 0,851 % 85 a 12

Mayo

1.200 # 1,309 % 131 a 12

Noviembre

1.200 # 0,851 % 85 a 12

Junio

1.200 # 1,223 % 122 a 12

Diciembre

1.200 # 0,851 % 85 a 12

a a OBSERVACIÓN  Tenemos que pensar en estos índices como si fueran porcentajes de las

ventas promedio. Las ventas promedio (sin estacionalidad) serían de 94, pero con la estacionalidad, las ventas fluctúan entre un 85 % y un 131 % de la media. EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Si la demanda anual del año próximo fuera de 1.150 portátiles (en vez de 1.200), ¿cuáles serían las previsiones para enero, febrero y marzo? [Respuesta: 91,7, 81,5 y 86,6, que pueden redondearse a 92, 82 y 87.]

PROBLEMAS RELACIONADOS 

4.27, 4.28

EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch04Ex9.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.

Para simplificar, en el ejemplo anterior solo se han utilizado tres periodos (años) para obtener cada índice mensual. El Ejemplo 10 muestra cómo se pueden utilizar índices que ya se han calculado previamente para ajustar con estacionalidad las previsiones dadas por una línea de tendencia.

Ejemplo 10

APLICACIÓN SIMULTÁNEA DE TENDENCIA E ÍNDICES DE ESTACIONALIDAD San Diego Hospital quiere mejorar sus previsiones, aplicando a la vez tendencia e índices de estacionalidad a los 66 meses de datos que ha recopilado. Eso le permitirá predecir los «díaspaciente» para el año entrante. ENFOQUE  Se crea una línea de tendencia; después se calculan los índices de estacionalidad mensuales. Finalmente, se emplea un modelo estacional multiplicativo para predecir los meses 67 a 78. SOLUCIÓN  Usando 66 meses de datos sobre «días de paciente adulto hospitalizado», determinamos la siguiente ecuación:

yˆ % 8.090 ! 21,5x donde

a días de paciente yˆ % x % tiempo, en meses a

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10/04/15 10:02

Cap Í t U L O 4

|

PREVISIÓN

161

A partir de este modelo, que solo refleja datos de tendencia, el hospital predice los días-paciente para el siguiente mes (periodo 67) de la siguiente manera:

Días-paciente % 8.090 ! (21,5)(67) % 9.530 (solo tendencia) Aunque este modelo, tal y como se representa en la Figura 4.6, refleja la línea de tendencia ascendente de laademanda para los servicios de hospitalización, ignora la estacionalidad que la dirección del hospital sabe que existe. Figura 4.6 10.200

Fuente: Tomado de «Modern Methods Improve Hospital Forecasting» por W. E. Sterk y E. G. Shryock, de Healthcare Financial Management 41, n.o 3, p.97. Reimpreso con permiso de Healthcare Financial Management Association.

10.000

Días-paciente

Datos de tendencia para el Hospital de San Diego

9.800 9.600 9.400

9,616

9,573

9,530

9,594

9,551

9,659 9,637

9,745

9,702 9,680

9,724

9,766

9.200 9.000

Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Junio Julio Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. 76 77 78 67 68 69 70 71 72 73 74 75 Mes (periodo = 67 para enero, etc., hasta 78 para diciembre)

La siguiente tabla muestra los índices de estacionalidad basados en los mismos 66 meses. Esos datos estacionales, por cierto, resultaron ser propios del conjunto de los hospitales del país.

Índices de estacionalidad para los días de paciente adulto en San Diego Hospital MES

INDICE DE ESTACIONALIDAD

Enero

1,04

MES

Julio

ÍNDICE DE ESTACIONALIDAD

1,03

Febrero

0,97

Agosto

1,04

Marzo

1,02

Septiembre

0,97

Abril

1,01

Octubre

1,00

Mayo

0,99

Noviembre

0,96

Junio

0,99

Diciembre

0,98

Estos índices de estacionalidad se representan gráficamente en la Figura 4.7. Observe que enero, marzo, julio y agosto parecen mostrar un número significativamente mayor de díaspaciente en promedio, mientras que febrero, septiembre, noviembre y diciembre muestran un número de días-paciente menor. Sin embargo, ni los datos de tendencia ni los datos estacionales proporcionan, por sí solos, una previsión razonable para el hospital. Solo se obtuvieron buenas previsiones cuando el hospital multiplicó los datos ajustados a la tendencia por los índices de estacionalidad adecuados. Así, para el periodo 67 (enero):

Días-paciente % (Previsión ajustada a la tendendia)(Índice estacionalidad mensual) % % (9.530)(1,04) % 9.911 a

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162 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Índice de estacionalidad para el Hospital de San Diego

Índice para los días-paciente

Figura 4.7 1,06 1,04

1,04

1,03 1,02

1,02

1,04

1,01

1,00

1,00

0,99

0,98

0,99

0,98 0,96

0,97

0,97

0,96

0,94 0,92

Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Junio Julio Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. 76 77 78 67 68 69 70 71 72 73 74 75 Mes (periodo = 67 para enero, etc., hasta 78 para diciembre)

Los días-paciente para cada mes son: Periodo

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

Mes

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Previsión con tendencia y estacionalidad

9.911 9.265 9.764 9.691 9.520 9.542 9.949 10.068 9.411 9.724 9.355 9.572

La Figura 4.8 muestra una gráfica con la previsión que combina la tendencia y la estacionalidad. Figura 4.8 10.200

Previsión combinada que incluye la tendencia y la estacionalidad Días-paciente

10.000 9.800

10.068 9.911

9.949 9.764

9.600 9.520

9.400 9.200 9.000

9.724

9.691

9.572

9.542

9.265

9.411

9.355

Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Junio Julio Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 Mes (periodo = 67 para enero, etc., hasta 78 para diciembre)

OBSERVACIÓN  Observe que, solo con la tendencia, la previsión para septiembre es de 9.702, mientras que teniendo en cuenta simultáneamente tendencia y ajustes estacionales, la previsión es de 9.411. Combinando los datos de tendencia y de estacionalidad, el hospital pudo hacer una mejor previsión de los días de hospitalización de pacientes y de todos los correspondientes aspectos de personal y de presupuestos, lo cual resulta vital para un funcionamiento eficaz. EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Si la pendiente de la línea de tendencia para los díaspaciente es 22,0 (en lugar de 21,5) y el índice para diciembre es de 0,99 (en vez de 0,98), ¿cuál será la nueva previsión de días-paciente para diciembre? [Respuesta: 9.708.]

PROBLEMAS RELACIONADOS 

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 162

4.26, 4.29

10/04/15 10:02

Cap Í t U L O 4

|

PREVISIÓN

163

El Ejemplo 11 a continuación muestra la estacionalidad para datos trimestrales en unos grandes almacenes.

Ejemplo 11

AJUSTANDO LOS DATOS DE TENDENCIA CON ÍNDICES ESTACIONALES La dirección de los grandes almacenes Jagoda Wholesalers, en la ciudad canadiense de Calgary, ha utilizado regresión de series temporales sobre datos de los puntos de venta, para predecir las ventas de los próximos cuatro trimestres. Las ventas estimadas son, respectivamente, de 100.000, 120.000, 140.000 y 160.000 dólares. Se han calculado los índices de estacionalidad para los cuatro trimestres y son 1,30; 0,90; 0,70 y 1,15, respectivamente. ENFOQUE  Para calcular la previsión de ventas estacionalizada o ajustada, simplemente se multiplica cada índice de estacionalidad por la correspondiente previsión de la tendencia:

yˆestacional % Índice # yˆtendencia prevista SOLUCIÓN 

a Trimestre I:

yˆI % (1,30)(100.000 $) % 130.000 $

Trimestre II:

yˆII % (0,90)(120.000 $) % 108.000 $

Trimestre III: yˆIII % (0,70)(140.000 $) % 98.000 $ Trimestre IV: yˆIV % (1,10)(160.000 $) % 176.000 $ a OBSERVACIÓN  La recta de tendencia prevista se ajusta ahora para reflejar los cambios estacionales. EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Si la previsión de ventas para el Trimestre IV fuera de 180.000 dólares (en lugar de 160.000 dólares), ¿cuál sería la previsión con ajuste estacional? [Respuesta: 198.000 dólares.]

PROBLEMAS RELACIONADOS 

4.26, 4.29

Variaciones cíclicas en los datos Los ciclos son como las variaciones estacionales de los datos, pero se producen cada varios años (no semanas, meses o trimestres). Es difícil prever las variaciones cíclicas en una serie temporal de datos, porque los ciclos incluyen una amplia variedad de factores que hacen que la economía pase de la recesión a la expansión, y luego otra vez a la recesión, a lo largo de un periodo de varios años. Entre estos factores se incluyen la sobre-expansión a nivel nacional o sectorial en tiempos de euforia y la contracción en tiempos más inciertos. La previsión de la demanda de cada producto individual puede verse influida también por los ciclos de vida de los productos —las etapas por las que los productos pasan normalmente, desde su introducción hasta su declive. Prácticamente todos los productos tienen su ciclo de vida; entre los ejemplos más ilustrativos tenemos los disquetes flexibles, las grabadoras de vídeo y la Game Boy original. El análisis cíclico lo dejamos para los textos especializados en previsión. El próximo tema a tratar será el desarrollo de técnicas asociativas o causales que se aplican a variables que ejercen influencia unas sobre otras.

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Ciclos Patrones en los datos que se producen cada varios años.

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164 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES CONSEJO PARA EL ALUMNO Ahora vamos a ver de nuevo el mismo modelo matemático que ya hemos tratado anteriormente, el método de los mínimos cuadrados. Pero vamos a emplear como x cualquier variable potencial de «causa y efecto».

Análisis de regresión lineal Un modelo matemático que utiliza una línea recta para describir las relaciones funcionales entre las variables dependientes e independientes.

Métodos de previsión causal: análisis de regresión y correlación A diferencia de la previsión de series temporales, los modelos de previsión asociativa o causal suelen tener en cuenta varias variables que están relacionadas con la magnitud que se quiere predecir. Una vez que se han identificado estas variables relacionadas, se construye un modelo estadístico que se utilizará para hacer la previsión de la variable que nos interesa. Este enfoque es más potente que el de las series temporales, que únicamente utiliza los valores históricos de la variable a predecir. En el análisis causal hay que tener en cuenta muchos factores. Por ejemplo, las ventas de computadoras de Dell podrían relacionarse con el presupuesto de publicidad de Dell, los precios de la empresa, los precios de los competidores y sus estrategias de promoción, o incluso con la economía nacional y la tasa de desempleo. En este caso, las ventas de computadoras serían la variable dependiente y las otras variables se denominarían variables independientes. El trabajo del directivo consiste en determinar la mejor relación estadística entre las ventas de computadoras y las variables independientes. El modelo cuantitativo de previsión causal más común es el análisis de regresión lineal.

Utilización del análisis de regresión para realizar previsiones Para llevar a cabo un análisis de regresión lineal, puede utilizarse el mismo modelo matemático empleando en el método de los mínimos cuadrados para la proyección de tendencia. La variable dependiente que se quiere prever continuará siendo yˆ. Pero ahora la variable independiente, x, no tiene por qué seguir siendo el tiempo. Se utilizará la ecuación:

yˆ % a ! bx OA6 Realizar un análisis de regresión y correlación

donde

a yˆ = valor de la variable dependiente (ventas, en este caso). a = corte con el eje y. b = pendiente de la recta de regresión. x = variable independiente. El Ejemplo 12 muestra cómo se utiliza la regresión lineal.

Ejemplo 12

CÁLCULO DE UNA ECUACIÓN DE REGRESIÓN LINEAL La constructora Nodel Construction Company rehabilita casas antiguas en West Bloomfield, Michigan. Con el paso del tiempo, la compañía ha descubierto que su volumen de obras de rehabilitación depende de los salarios del área de West Bloomfield. La dirección quiere determinar una relación matemática que le ayude a predecir las ventas. ENFOQUE  El vicepresidente de operaciones de Nodel ha preparado la siguiente tabla, que muestra los ingresos de la empresa y la cantidad de dinero cobrada por los asalariados en West Bloomfield durante los seis años pasados:

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10/04/15 10:02

Cap Í t U L O 4

VENTAS MASA SALARIAL DE NODEL EN EL ÁREA (EN MILLONES $), y (EN MILES MILLONES $), x

|

PREVISIÓN

165

VENTAS MASA SALARIAL DE NODEL EN EL ÁREA (EN MILLONES $), y (EN MILES MILLONES $), x

2,0

1

2,0

2

3,0

3

2,0

1

2,5

4

3,5

7

El vicepresidente necesita determinar si existe una relación directa (lineal) entre la masa salarial local y las ventas; para ello, dibuja los datos conocidos en un diagrama de dispersión.

4,0 Ventas de Nodel (en millones $)

CONSEJO PARA EL ALUMNO Un diagrama de dispersión es una potente herramienta de análisis de datos. Ayuda a establecer rápidamente la magnitud de la relación entre dos variables.

3,0 2,0 1,0 0

1

2 3 4 5 6 Masa salarial en la zona (en miles millones $)

7

A partir de los seis puntos, se observa una leve relación de carácter positivo entre la variable independiente (salarios) y la variable dependiente (ventas): a medida que los salarios aumentan, las ventas de Nodel tienden a ser mayores. SOLUCIÓN  Puede hallarse una ecuación matemática utilizando la técnica de regresión de mínimos cuadrados.

VÍDEO 4.1

Previsión de los ingresos por venta de entradas para los partidos de baloncesto de Orlando Magic

VENTAS, y

MASA SALARIAL, x

x2

xy

2,0

1

1

2,0

3,0

3

9

9,0

2,5

4

16

10,0

2,0

2

4

4,0

2,0

1

1

2,0

3,5

7

49

24,5

©y = 15,0

©x = 18

©x2 = 80

©xy = 51,5

x6 % y6 % b%

Gx 6 Gy 6

% %

18 6 15 6

%3 % 2,5

Gxy . nx6 y6 51,5 . (6)(3)(2,5) % % 0,25 80 . (6)(32) Gx2 . nx6 2

a % y6 . bx6 % 2,5 . (0,25)(3) % 1,75

La ecuación de regresión estimada es, por tanto: a

yˆ % 1,75 ! 0,25x a

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10/04/15 10:02

166 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES o bien:

Ventas % 1,75 ! 0,25 (masa salarial) Si la cámara de comercio local predice que para el año próximo la masa salarial en el área de a millones de dólares, pueden estimarse las ventas en Nodel recuWest Bloomfield será de 6.000 rriendo a la ecuación de regresión:

Ventas (en millones de dólares) % 1,75 ! 0,25(6) % 1,75 ! 1,50 % 3,25 o bien:

a Ventas % 3.250.000 $

OBSERVACIÓN  Dada nuestra suposición de que existe una relación lineal entre masa salarial y ventas, ahora tenemos unaaindicación de cuál es la pendiente de esa relación: en promedio, las ventas se incrementan a una tasa de 0,25 millones de dólares por cada mil millones de dólares de incremento de la masa salarial en la zona. Esto se debe a que b = 0,25. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  ¿Cuáles serán las ventas de Nodel cuando la masa salarial en la zona sea de 8.000 millones de dólares? [Respuesta: 3,75 millones de dólares.] PROBLEMAS RELACIONADOS 

4.24, 4.30, 4.31, 4.32, 4.33, 4.35, 4.38, 4.40, 4.41,

4.46, 4.48, 4.49 EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch04Ex12.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.

La parte final del Ejemplo 12 muestra una debilidad básica de los métodos de previsión causal del tipo de la regresión. Incluso cuando se ha calculado una ecuación de regresión, es necesario suministrar una previsión de la variable independiente x (en este caso, salarios), para poder estimar el valor de la variable dependiente y para el siguiente periodo. Aunque esto no supone un problema para todas las situaciones en que hemos de hacer una previsión, podemos imaginar la dificultad de calcular los valores futuros de algunas variables dependientes habituales (como tasas de desempleo, producto nacional bruto, índices de precios y demás).

Error estándar de la estimación

Error estándar de estimación Es una medida de la variabilidad alrededor de la línea de regresión (su desviación estándar).

La previsión de unas ventas de 3.250.000 dólares para Nodel en el Ejemplo 12 se denomina estimación puntual de y. Realmente, la estimación puntual es la media, o valor esperado, de una distribución de posibles valores de las ventas. La Figura 4.9 ilustra este concepto. Para medir la precisión de las estimaciones de la regresión, es necesario calcular el error estándar de estimación, Sy, x. Este error se conoce como desviación estándar de la regresión: mide el error de y, la variable dependiente, con respecto a la línea de regresión, en lugar de respecto a la media. La Ecuación (4.14) es una expresión similar a la que podemos encontrar en la mayoría de los libros de estadística para el cálculo de la desviación estándar de una media aritmética:

Sy, x %

J

G(y . yc)2 n.2

(4.14)

a

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10/04/15 10:02

CAP Í TU L O 4

PREVISIÓN

167

Figura 4.9

y

Distribución alrededor de la estimación puntual de 3,25 millones $ en ventas

4,0 Ventas de Nodel (en millones $)

|

3,25 3,0

Línea de regresión, yî = 1,75 + 0,25x

2,0 1,0 1

2

3

4

5

6

7

x

Masa salarial en la zona (en miles millones $)

donde y = valor de y para cada punto de datos yc = valor de la variable dependiente, calculado a partir de la ecuación de regresión n = número de puntos de datos La Ecuación (4.15) puede parecer más compleja, pero en realidad es una versión de uso más fácil de la Ecuación (4.14). Ambas fórmulas proporcionan la misma respuesta, y pueden utilizarse para fijar los intervalos de predicción alrededor de la estimación puntual2.

Sy, x %

J

Gy2 . aGy . bGxy n.2

(4.15)

El Ejemplo 13 muestraa cómo se calcularía el error estándar de estimación del Ejemplo 12.

© RGB Ventures LLC dba SuperStock /Alamy

Las cadenas de montaje de la empresa de pinturas Glidden Paints necesitan miles de litros por hora. Para predecir la demanda de sus productos, la empresa utiliza métodos de previsión causal tales como la regresión lineal, con variables independientes como la renta disponible por persona y el PNB. Aunque la edificación de nuevas viviendas sería una variable bastante lógica, Glidden descubrió que estaba muy poco correlacionada con las ventas anteriores. Resulta que la mayoría de la pintura Glidden se vende a través de minoristas a clientes que ya poseen casas o negocios.

2 

Cuando el tamaño de la muestra sea grande (n > 30), el intervalo de predicción de y puede calcularse utilizando las tablas de la distribución normal. Cuando el número de observaciones es reducido, se usa la distribución-t. Véase D. Groebner et al., Bussiness Statistics, 9.aed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2014).

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168 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Ejemplo 13

CÁLCULO DEL ERROR ESTÁNDAR DE ESTIMACIÓN El vicepresidente de operaciones de Nodel quiere ahora conocer el error asociado con la recta de regresión calculado en el Ejemplo 12. ENFOQUE 

Calculamos el error estándar de estimación, Sy, x, usando la Ecuación 4-15.

SOLUCIÓN  El único de los números que necesitamos para calcular Sy, x y que no conocemos es y2. Una rápida suma nos dice que y2 = 39,5. Por tanto:

Sy, x % %

J J

Gy2 . aGy . bGxy n.2 39,5 . 1,75(15,0) . 0,25(51,5) 6.2

% ∂0,09375 % 0,306 (en millones de dólares) El error estándar de estimación será entonces de 306.000 $ en ventas. a CONCLUSIÓN  La interpretación del error estándar de estimación es similar a la desviación estándar; en concreto, ±1 desviación estándar = 0,6827. Por tanto hay un 68,27 % de probabilidad de que las ventas difieran ±306.000 $ con respecto a la estimación puntual de 3.250.000 $. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  ¿Cuál es la probabilidad de que las ventas superen los 3.556.000 dólares? [Respuesta: Aproximadamente un 16 %.] PROBLEMAS RELACIONADOS 

4.41e, 4.48b

Coeficientes de correlación para las rectas de regresión

Coeficiente de correlación Es una medida de la intensidad de la relación entre dos variables.

La ecuación de regresión es una forma de expresar la naturaleza de la relación entre dos variables. Las rectas de regresión no son relaciones «causa-efecto». Simplemente, describen la relación entre las variables. La ecuación de regresión muestra cómo está relacionada una variable con los valores y cambios de otra variable. Otra forma de evaluar la relación entre dos variables es calcular el coeficiente de correlación. Esta medida expresa el grado o intensidad de la relación lineal (pero tenga en cuenta que dicha correlación no necesariamente implica causalidad). Identificado normalmente como r, el coeficiente de correlación puede ser cualquier número entre +1 y –1. La Figura 4.10 muestra lo que pueden significar diferentes valores de r. Para calcular r se utilizan muchos de los mismos datos requeridos anteriormente para el cálculo de a y b en la recta de regresión. La fórmula, bastante larga, para hallar r es:

r%

nGxy . GxGy ∂[nGx . (Gx)2][nGy2 . (Gy)2] 2

(4.16)

El Ejemplo 14 muestra cómo calcular el coeficiente de correlación para los datos de a los Ejemplos 12 y 13.

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10/04/15 10:02

Cap Í t U L O 4 y

|

PREVISIÓN

169

Figura 4.10

y

Cinco valores del coeficiente de correlación x (a) Correlación negativa perfecta y

x (e) Correlación positiva perfecta

y

x (b) Correlación negativa

y

x (d) Correlación positiva

x (c) Sin correlación: r=0 Alta –1,0

Moderada –0,8

–0,6

Ejemplo 14

Baja

Baja

Moderada

–0,4 –0,2 0 0,2 0,4 Valores del coeficiente de correlación

Alta

0,6

0,8

1,0

DETERMINACIÓN DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN En el Ejemplo 12 se estudió la relación entre las ventas por obras de rehabilitación de la empresa Nodel Construction Company y la masa salarial en la ciudad de West Bloomfield, en la que tiene establecida su sede. El vicepresidente quiere ahora conocer la intensidad de la relación entre la masa salarial en la zona y las ventas. ENFOQUE  Calculamos el valor de r utilizando la Ecuación 4-16. Primero necesitamos añadir una columna más de cálculos, para y2. SOLUCIÓN 

Los datos, incluyendo la columna para y2 y los cálculos, se muestran a con-

tinuación: y

x

x2

xy

x2

2,0

1

1

2,0

4,0

3,0

3

9

9,0

9,0

2,5

4

16

10,0

6,25

2,0

2

4

4,0

4,0

2,0

1

1

2,0

4,0

3,5

7

49

24,5

12,25

©y = 15,0

©x = 18

©x2 = 80

©xy = 51,5

©y2 = 39,5

r% %

(6)(51,5) . (18)(15,0) ∂[(6)(80) . (18)2][(6)(39,5) . (15,0)2] 309 . 270 ∂(156)(12)

%

39 ∂1.872

39 % % 0,901 43,3 a

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170 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES OBSERVACIÓN  Este r de 0,901 parece indicar una correlación significativa, y ayuda a confirmar la estrecha relación entre las dos variables.

Si el coeficiente de correlación fuera de –0,901, en vez de ser +0,901, ¿qué nos diría esto? [Respuesta: La correlación negativa nos diría que, a medida que crezca la masa salarial, las ventas de Nodel disminuirán - un resultado bastante improbable, que nos invitaría a verificar que no hayamos cometido un error de cálculo.]

EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

PROBLEMAS RELACIONADOS 

Coeficiente de determinación Es una medida de la cantidad de variación en la variable dependiente, respecto a su media, que se explica mediante la ecuación de regresión.

4.24d, 4.35d, 4.38c, 4.41f, 4.48b

Aunque el coeficiente de correlación es la medida más comúnmente utilizada para describir la relación entre dos variables, existe otra medida. Es el llamado coeficiente de determinación, que es sencillamente el cuadrado del coeficiente de correlación, es decir, r2. El valor de r2 siempre será un número positivo dentro del intervalo 0 ≤ r2 ≤ 1. El coeficiente de determinación es el porcentaje de variación en la variable dependiente (y), que se puede explicar mediante la ecuación de regresión. En el caso de Nodel, el valor de r2 es 0,81, lo que indica que el 81 % de la variación total se explica a través de la ecuación de regresión.

Análisis de regresión múltiple Regresión múltiple Un método de previsión causal con más de una variable independiente.

La regresión múltiple es una ampliación práctica del modelo de regresión simple que acabamos de ver. Permite construir un modelo con varias variables independientes, en lugar de una sola variable. Por ejemplo, si Nodel Construction quisiera incluir los tipos de interés anuales medios en su modelo para prever sus ventas de rehabilitaciones, la ecuación adecuada sería:

yˆ % a ! b1x1 ! b2 x2

(4.17)

donde y = variable dependiente, ventas. a = una constante, el punto a de corte con el eje y. x1 y x2 = valores de las dos variables independientes, masa salarial y tipos de interés, respectivamente. b1 y b2 = coeficientes para las dos variables independientes. El desarrollo matemático necesario en la regresión múltiple es bastante complejo (y normalmente se realiza mediante computadora); por ello, dejaremos las fórmulas de a, b1 y b2 para los libros de estadística. De todas formas, en el Ejemplo 15 se muestra la manera de interpretar la Ecuación (4.17) a la hora de realizar la previsión de las ventas de Nodel.

Ejemplo 15

UTILIZACIÓN DE UNA ECUACIÓN DE REGRESIÓN MÚLTIPLE Nodel Construction quiere ver cuál es el impacto de una segunda variable independiente, las tasas de interés, sobre sus ventas. ENFOQUE  La nueva recta de regresión múltiple para Nodel Construction, calculada por computadora, es:

yˆ % 1,80 ! 0,30x1 . 5,0x2 a

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Cap Í t U L O 4

|

PREVISIÓN

171

También se ha determinado que el nuevo coeficiente de correlación es 0,96, lo que implica que la inclusión de la variable x2, las tasas de interés, intensifica aun más la relación lineal. SOLUCIÓN  Ahora podemos estimar las ventas de Nodel, sustituyendo los valores de la masa salarial y la tasa de interés del siguiente año. Si la masa salarial en West Bloomfield será de 6.000 millones de dólares y la tasa de interés de 0,12 (12 %), la previsión de las ventas sería:

Ventas (millones de dólares) % 1,80 ! 0,30(6) . 5,0(0,12) % 1,8 . 1,8 . 0,6 % 3,00

es decir: a

Ventas % 3.000.000 $

OBSERVACIÓN  Utilizando ambas variables, masa salarial y tasas de interés, Nodel tiene a ahora una previsión de ventas de 3 millones de dólares y un coeficiente de correlación más alto. Esto sugiere una relación más intensa entre las dos variables y una estimación más precisa de las ventas. EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Si las tasas de interés fueran solo del 6 %, ¿cuál sería la previsión de ventas? [Respuesta: 1,8 + 1,8 - 5,0(0,06) = 3,3, es decir, 3.300.000$.]]

PROBLEMAS RELACIONADOS 

4.34, 4.36

Seguimiento y control de las previsiones Una vez realizada una previsión, no deberíamos olvidarnos de ella. Ningún director quiere que le recuerden que su previsión es terriblemente imprecisa, pero una empresa necesita determinar el motivo por el que la demanda real (o cualquier variable que se analice) ha diferido significativamente de la prevista. Si la previsión es exacta, normalmente el directivo se asegurará de que todo el mundo se entere de su talento. Sin embargo, raramente uno lee artículos en Fortune, Forbes o The Wall Street Journal sobre directores financieros cuyas previsiones sobre el mercado de valores se alejan sistemáticamente en un 25 % de la realidad. Una forma de efectuar el seguimiento de las previsiones para asegurarse de que se aproximan a la realidad, es utilizar una señal de seguimiento. Una señal de seguimiento es una medida del grado de acierto con que la previsión está pronosticando los valores reales. Puesto que las previsiones se actualizan cada semana, mes o trimestre, se comparan los nuevos datos disponibles de demanda con los valores previstos. La señal de seguimiento se calcula como el error acumulado dividido por la desviación absoluta media (DAM):

Error acumulado Señal de % seguimiento DAM G(Demanda real en el periodo i.Demanda prevista en el periodo i) % DAM donde a

Es una medida del grado de acierto con que la previsión está pronosticando los valores reales.

(4.18)

GReal . Prevista DAM % n

como ya se vio anteriormente, en la Ecuación (4.5). a positivas indican que la demanda es superior a la preLas señales de seguimiento visión. Las señales negativas significan que la demanda es inferior a la previsión. Una

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 171

Señal de seguimiento

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Utilizar una señal de seguimiento es una buena forma de asegurarse de que el sistema de previsiones sigue haciendo un buen trabajo.

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172 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Figura 4.11

La señal ha superado el límite

Representación gráfica de una señal de seguimiento

+

Límite de control superior

0 DAMs –

Señal de seguimiento

* Rango aceptable

Límite de control inferior

Tiempo

Sesgo Una previsión que es sistemáticamente superior o sistemáticamente inferior a los valores reales de una serie temporal.

OA7 Usar una señal de seguimiento

Ejemplo 16

buena señal de seguimiento (esto es, una con un bajo error acumulado) tiene aproximadamente el mismo error positivo que negativo. En otras palabras, las pequeñas desviaciones son aceptables, siempre que las positivas y las negativas se equilibren, para que la señal de seguimiento se sitúe muy próxima a cero. Una tendencia constante de las previsiones a ser superiores o inferiores a los valores reales (esto es, un error acumulado de valor absoluto grande) se denomina error de sesgo. El sesgo puede aparecer si, por ejemplo, se utilizan variables o líneas de tendencia erróneas, o si se aplica mal un índice de estacionalidad. Una vez calculadas las señales de seguimiento, se las compara con límites de control predeterminados. Cuando una señal de seguimiento supera el límite superior o inferior, querrá decir que existe un problema con el método de previsión y la dirección debería revisar la manera en que realiza la previsión de la demanda. En la Figura 4.11 se muestra el gráfico de una señal de seguimiento que está superando el intervalo de variación aceptable. Si el modelo que se está utilizando es el alisado exponencial, es posible que haya que reajustar la constante de alisado. ¿Cómo deciden las empresas cuáles deben ser los límites de seguimiento superior e inferior? No existe una respuesta sencilla, pero se trata de hallar valores razonables, o, lo que es lo mismo, límites no tan pequeños como para ser superados con cada pequeño error de la previsión, y no tan grandes como para permitir que se pasen por alto de forma habitual las malas previsiones. Una DAM equivale aproximada-mente a 0,8 desviaciones estándar, ±2 DAM = ±1,6 desviaciones estándar, ±3 DAM = ±2,4 desviaciones estándar y ±4 DAM = ±3,2 desviaciones estándar. Este hecho sugiere que, para que una previsión esté «bajo control», se espera que el 89 % de los errores caigan dentro de ±2 DAM, el 98 % dentro de ±3 DAM o que el 99,9 % dentro de ±4 DAM3. El Ejemplo 16 muestra la manera de calcular una señal de seguimiento y el error acumulado.

CÁLCULO DE LA SEÑAL DE SEGUIMIENTO EN CARLSON’S BAKERY La panadería Carlson’s Bakery quiere evaluar la precisión de sus previsiones de demanda de cruasanes. ENFOQUE  Definiremos una señal de seguimiento para la previsión y veremos si permanece dentro de los límites aceptables, que definiremos como ±4 DAM.

3

Para comprobar estos porcentajes, use una curva normal para ±1,6 desviaciones estándar (valores z). Utilizando la tabla normal del Apéndice I, verá que el área por debajo de la curva es 0,89. Esto representa ±2 DAM. De la misma forma, ±3 DAM = ±2,4 desviaciones estándar abarca el 98 % del área; y lo mismo se haría para ±4 DAM.

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Cap Í t U L O 4

PREVISIÓN

173

SOLUCIÓN  Utilizando los datos de previsiones y de demanda de las ventas de cruasanes en los últimos 6 trimestres, definimos una señal de seguimiento en la tabla siguiente:

TRIMESTRE

ERROR SEÑAL ERROR ABSOLuTO dE SEguIMIENTO ABSOLuTO dAM ACuMuLAdO (ERROR dE PREVISIÓN dE PREVISIÓN ACuMuLAdO/dAM)

dEMANdA dEMANdA ERROR ERROR REAL PREVISTA ACuMuLAdO

1

90

100

−10

−10

10

10

10,0

−10/10 = −1

2

95

100

−5

−15

5

15

7,5

−15/7,5 = −2

3

115

100

+15

15

30

10,0

0/10 = 0

4

100

110

−10

−10

10

40

10,0

−10/10 = −1

5

125

110

+15

+5

15

55

11,0

+5/11 = +0,5

6

140

110

+30

+35

30

85

14,2

+35/14,2 = +2,5

Al final del trimestre 6, DAM % y señal de seguimiento %

GErrores previsión n

Error acumulado DAM

%

35 14,2

%

85 6

% 14,2

% 2,5 DAM

OBSERVACIÓN  Puesto que la señal de seguimiento fluctúa entre 2 DAM y +2,5 DAM a (entre 1,6 y 2,0 desviaciones estándar), podemos concluir que está dentro de los límites aceptables. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si la demanda real en el trimestre 6 fuera 130 (en vez de 140), ¿cuál sería el valor de DAM y la señal de seguimiento resultante? [Respuesta: el valor de DAM para el trimestre 6 sería 12,5 y la señal de seguimientos para el periodo 6 sería 2 DAM.] PROBLEMAS RELACIONADOS 

4.37, 4.45

Alisado adaptativo El término previsión adaptativa hace referencia al control por computadora de las señales de seguimiento y al consiguiente ajuste automático, cuando una señal sobrepasa un límite prefijado. Por ejemplo, cuando se aplica al alisado exponencial, al principio se seleccionan los coeficientes a y b en base a valores que minimizan los errores de previsión, y después se ajustan siempre que la computadora identifique una señal de seguimiento fuera de límites. Este proceso se conoce como alisado adaptativo.

Previsión enfocada En lugar de adaptarse eligiendo una constante de alisado, las computadoras nos permiten poner a prueba distintos modelos de previsión. Dicha aproximación se denomina previsión enfocada. La previsión enfocada se basa en dos principios: 1. 2.

Los modelos de previsión más sofisticados no siempre son mejores que los sencillos. No existe una única técnica que se deba utilizar para todos los productos y servicios.

Alisado adaptativo Un enfoque de la previsión por alisado exponencial en el que la constante de alisado se modifica automáticamente para minimizar los errores.

Previsión enfocada Previsión que prueba diversos modelos por computadora y selecciona el mejor para una aplicación determinada.

Bernard Smith, director de inventarios de American Hardware Supply, fue quien acuñó la denominación de previsión enfocada. El trabajo de Smith consistía en predecir

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174 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES las cantidades para los 100.000 productos de ferretería adquiridos por los 21 compradores que trabajaban en la empresa4. Descubrió que ninguno de los compradores entendía o confiaba en el modelo de alisado exponencial que se utilizaba en aquel momento. En su lugar, utilizaban modelos muy simples que ellos mismos diseñaban. Partiendo de esta realidad, Smith desarrolló su nuevo sistema informático para seleccionar métodos de previsión. Smith decidió probar siete métodos de previsión, que iban desde los más sencillos que utilizaban los encargados de compras (como el enfoque simple), hasta modelos estadísticos. Smith aplicó cada mes los siete modelos para realizar las previsiones de cada artículo en stock. En estas pruebas simuladas, los valores previstos se restaron de las demandas reales más recientes, dando un error de previsión simulado. La computadora elegía el método de previsión que producía el error mínimo, y lo utilizaba para realizar la previsión del mes siguiente. Aunque los encargados de compras siguen teniendo la posibilidad de hacer caso omiso de la previsión obtenida por computadora, American Hardware ha encontrado que la previsión enfocada proporciona excelentes resultados.

Previsión en el sector servicios

CONSEJO PARA EL ALUMNO Las previsiones en McDonald’s, FedEx y Walmart son tan importantes y complejas como en el caso de fabricantes como Toyota y Dell.

La previsión en el sector servicios presenta algunos retos poco comunes. Una importante técnica utilizada en el sector minorista es el seguimiento de la demanda, manteniendo buenos registros a corto plazo. Por ejemplo, una peluquería de caballeros espera la máxima afluencia de clientes los viernes y los sábados. De hecho, la mayoría de las peluquerías en Estados Unidos cierran los domingos y los lunes, y muchas contratan ayuda extra los viernes y los sábados. Por otra parte, un restaurante céntrico puede tener que hacer un seguimiento de las convenciones y vacaciones, para realizar una previsión eficaz a corto plazo. El recuadro Dirección de operaciones en acción «Previsión en los centros de atención al cliente de FedEx» proporciona un ejemplo de uno de los subsectores más importantes del sector servicios: el de los centros de atención de llamadas. Comercios minoristas especializados  Las tiendas especializadas, como

VÍDEO 4.2

Previsión en Hard Rock Cafe

las floristerías, pueden tener otros patrones inusuales de demanda, y esos patrones variarán en función de las distintas festividades. Por ejemplo, cuando el día de San Valentín cae en fin de semana, las flores no se pueden entregar en las oficinas, y los románticos probablemente lo celebrarán saliendo fuera, en lugar de regalando flores. Si la festividad cae en lunes, parte de la celebración puede también tener lugar durante el fin de semana, de modo que se reduce la venta de flores. Sin embargo, cuando el día de San Valentín cae en medio de la semana, las personas con una agenda muy cargada a menudo encuentran en las flores la forma óptima de celebrarlo. En el caso del Día de la Madre, la entrega de las flores tiene que ser en sábado o el domingo, por lo que la previsión para esta festividad varía menos. Debido a patrones de demanda especiales, muchas empresas de servicios mantienen registros de ventas donde anotan, no solo el día de la semana, sino también circunstancias especiales, como, por ejemplo, las condiciones meteorológicas; de esta manera se pueden determinar los patrones y correlaciones que influyen sobre la demanda. 4 

Bernard T. Smith, Focus Forecasting: Computer Techniques for Inventory Control (Boston: CBI Publishing, 1978).

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PREVISIÓN

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La mayor empresa mundial de transporte urgente, FedEx, genera 35.000 millones de dólares de ingresos, utilizando 670 aviones, 44.000 camiones y una plantilla de 275.000 trabajadores en 220 países. Para dar soporte a esta red global, la empresa dispone de 51 centros telefónicos de atención al cliente, cuyo objetivo de servicio es responder el 90% de todas las llamadas en menos de 20 segundos. Con medio millón de llamadas diarias solo en los Estados Unidos, FedEx hace un uso intensivo de los modelos de previsión para tomar sus decisiones de contratación y para cerciorarse de que los niveles de satisfacción de los clientes sigan siendo los más altos del sector. El departamento de Previsión y Modelización de FedEx realiza varias previsiones diferentes. Sus modelos a 1 año y a 5 años predicen el número de llamadas, el tiempo medio de atención de cada una y las necesidades de personal. Realizan previsiones separadas para los días de entresemana, los sábados y los domingos, y entonces emplean el método Delphi y el análisis de series temporales. Las previsiones tácticas de FedEx son mensuales y utilizan 8 años de datos diarios históricos. Este modelo de series temporales tiene

en cuenta el mes, el día de la semana y el día del mes para predecir el número de llamadas. Finalmente, las previsiones operativas utilizan una media móvil ponderada y 6 semanas de datos para pronosticar el número de llamadas en intervalos de media hora. Las previsiones de FedEx son sistemáticamente precisas, con un error de entre el 1% y el 2% con respecto a los volúmenes reales de llamadas. Esto quiere decir que se pueden satisfacer las necesidades de cobertura, que se pueden mantener los niveles de servicio y que los costes se mantienen bajo control.

Anton Vengo/Superstock

Dirección de operaciones Previsión en los centros de atención al cliente de FedEx en acción

Fuentes: Predicting Call Arrivals in Call Centers (agosto 2006); Annals of Applied Statistics (2009): 1403-1447; y Journal of Business Forecasting (invierno 1999-2000): 7-11.

Los restaurantes de comida rápida están muy pendientes de las variaciones de la demanda que afectan a las ventas, no solo diaria o semanalmente, sino también hora a hora, e incluso cada cuarto de hora. Por tanto, es necesario disponer de previsiones detalladas de la demanda. La Figura 4.12(a) muestra la previsión por horas de un típico restaurante de comida rápida. Observe los picos a

Restaurantes de comida rápida

Porcentaje de las ventas en cada hora del día

20 %

(a)

(b)

Ventas por horas en restaurante de comida rápida

Llamadas al centro de atención de FedEx los lunes*

15 %

10 %

5%

3-4 5-6 7-8 9-10 11-12 1-2 12-1 2-3 4-5 8-9 10-11 6-7 (Comida) (Cena)

12 % 11 % 10 % 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A.M.

Hora del día

P.M.

Hora del día

Figura 4.12 Las previsiones son características de cada negocio: observe las variaciones entre (a) las ventas por horas en un restaurante de comida rápida y (b) el volumen horario de llamadas en FedEx *Basado en datos históricos: véas Journal of Business Forecasting (invierno 1999-2000): 6-11.

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176 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES la hora de comer y de cenar (en un país anglosajón). Esto contrasta con los picos a media mañana y media tarde experimentados por el centro de atención de FedEx, que se pueden ver en la Figura 4.12(b). Algunas empresas, como Taco Bell, ahora utilizan computadoras en el punto de venta que hacen un seguimiento de las ventas cada cuarto de hora. Taco Bell encontró que una media móvil de seis semanas era la técnica de previsión que minimizaba el error cuadrático medio (ECM) para estas previsiones de cada periodo de quince minutos. Al incorporar esta metodología de previsión en las computadoras de cada uno de los 5.800 restaurantes de Taco Bell existentes en Estados Unidos, el modelo realiza previsiones semanales de las transacciones con clientes. Los directores de los restaurantes utilizan a su vez estas previsiones para programar las necesidades de personal, que se programan a intervalos de quince minutos en vez de a intervalos de una hora, como es habitual en otros sectores. El modelo de previsión ha tenido tanto éxito, que Taco Bell ha mejorado el servicio al cliente, al mismo tiempo que registraba unos ahorros de costes laborales de más de 50 millones de dólares en cuatro años de aplicación del modelo.

Resumen Las previsiones son una parte crítica de la función del director de operaciones. Las previsiones de demanda dirigen la producción, la capacidad y los sistemas de planificación de la empresa y afectan a las funciones de planificación financiera, de marketing y de personal. Existe una amplia variedad de técnicas de previsión, tanto cuantitativas como cualitativas. Los enfoques cualitativos recurren a juicios de valor, a la experiencia, a la intuición y a muchos otros factores difíciles de cuantificar. La previsión cuantitativa utiliza datos históricos y relaciones causales o asociativas, para proyectar la demanda futura. La Revisión Rápida de este capítulo

resume las fórmulas que hemos presentado para la previsión cuantitativa. Los cálculos de previsiones raramente se hacen de forma manual. La mayoría de los directores de operaciones recurren a paquetes de software como Forecast PRO, NCSS, Minitab, Systat, Statgraphics, SAS o SPSS. Ningún método de previsión es perfecto en todas las condiciones. E incluso una vez que los directores han encontrado un enfoque aceptable, deben todavía monitorizar y controlar las previsiones para asegurarse de que los errores no se descontrolen. La previsión puede ser, a menudo, una parte muy difícil, pero de muy alta recompensa, en la tarea de dirección.

Términos clave Previsión (p. 134) Previsiones económicas (p. 135) Previsiones tecnológicas (p. 135) Previsiones de demanda (p. 135) Previsiones cuantitativas (p. 138) Previsiones cualitativas (p. 138) Jurado de opinión ejecutiva (p. 139) Método Delphi (p. 139) Propuesta del personal de ventas (p. 139) Estudio de mercado (p. 139)

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Series temporales (p. 140) Enfoque simple (p. 141) Medias móviles (p. 142) Alisado exponencial (p. 145) Constante de alisado (p. 145) Desviación absoluta media (DAM) (p. 147) Error cuadrático medio (ECM) (p. 149) Error porcentual absoluto medio (EPAM) (p. 150) Proyección de tendencia (p. 154)

Variaciones estacionales (p. 157) Ciclos (p. 163) Análisis de regresión lineal (p. 164) Error estándar de estimación (p. 166) Coeficiente de correlación (p. 168) Coeficiente de determinación (p. 170) Regresión múltiple (p. 170) Señal de seguimiento (p. 171) Sesgo (p. 172) Alisado adaptativo (p. 173) Previsión enfocada (p. 173)

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PREVISIÓN

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Vivimos en una sociedad obsesionada con los resultados de los exámenes y pruebas, y la maximización del rendimiento. Piense en los exámenes académicos y certificaciones profesionales, tales como son en Estados Unidos SAT, ACT, GRE, GMAT, y LSAT. Aunque hacer una de esas pruebas solo requiere unas cuantas horas, se supone que deben proporcionar a las universidades y a las empresas una evaluación de las habilidades que el alumno posee. Pero estas pruebas a menudo son muy deficientes a la hora de pronosticar el rendimiento en el mundo real. Ciertos exámenes de admisión en universidades americanas, como el SAT, hacen un trabajo razonablemente bueno (r2 = 0,12) a la hora de pronosticar las notas de un recién graduado. Sin embargo, es menos efectivo a la hora de predecir los logros de los alumnos después de graduarse. Las puntuaciones de otro examen, el LSAT, prácticamente no tienen ninguna correlación con el éxito profesional, medido según los ingresos, la satisfacción con la propia existencia o la utilidad pública de la labor realizada.

© Robert Kneschke/Fotolia

Dilema ético

¿Qué significa la r2 en este contexto? ¿Es ético que las universidades basen sus decisiones de admisión y de concesión de becas únicamente en las puntuaciones obtenidas en ese tipo de pruebas? ¿Qué papel juegan esas pruebas,u otras similares, en la universidad en la que el lector estudia?

Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. 6.

7. 8.

9.

¿Qué es un modelo de previsión cualitativo y cuándo es adecuado utilizarlo? Identifique y describa brevemente los dos enfoques generales de previsión. Identifique los tres horizontes temporales de previsión. Diga una duración aproximada de cada uno. Describa brevemente los pasos que se usan para desarrollar un sistema de previsión. Un directivo escéptico pregunta para qué sirven las previsiones a medio plazo. Sugiera al directivo tres posibles usos/fines. Explique por qué algunos sistemas de previsión, como las medias móviles, las medias móviles ponderadas y el alisado exponencial no son muy adecuados para hacer previsiones de series temporales que tienen tendencias. ¿Cuál es la diferencia básica entre una media móvil ponderada y el alisado exponencial? ¿Qué tres métodos se utilizan para determinar la precisión de cualquier método de previsión dado? ¿Cómo decidiría si es mejor utilizar la regresión de series temporales o el alisado exponencial en una aplicación concreta? Investigue y describa brevemente la técnica Delphi. ¿Cómo se podría haber aplicado en una empresa en la que haya trabajado?

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¿Cuál es la principal diferencia entre un modelo de series temporales y un modelo causal? Defina las series temporales. ¿Qué efecto tiene el valor de la constante de alisado en la ponderación dada a los valores recientes? Explique el valor de los índices de estacionalidad para la previsión. ¿En qué difieren los patrones de estacionalidad de los patrones cíclicos? ¿Qué técnica de previsión puede dar más énfasis a los valores más recientes? ¿Cómo lo hace? Con sus propias palabras, explique la previsión adaptativa. ¿Para qué sirve una señal de seguimiento? Explique, con sus propias palabras, el significado del coeficiente de correlación. Explique el significado que tiene un valor negativo del coeficiente de correlación. ¿Qué diferencia hay entre una variable dependiente y una variable independiente? Ofrezca ejemplos de sectores que se vean afectados por la estacionalidad. ¿Por qué querrían estos negocios filtrar los efectos de la estacionalidad? Ofrezca ejemplos de sectores en los que la previsión de la demanda depende de las demandas de otros productos. ¿Qué ocurre con la capacidad de predecir periodos correspondientes a un futuro cada vez más lejano?

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Utilización de software para hacer previsiones Esta sección presenta tres formas de resolver problemas de previsión con software informático. En primer lugar, puede crear sus propias hojas de cálculo en Excel para hacer previsiones. En segundo lugar, puede utilizar el software Excel OM que viene con el libro y que puede encontrar en el sitio web del libro. En tercer lugar, POM para Windows es otro programa que puede encontrar en nuestro sitio web www.pearsonhighered.com/heizer. CREACIÓN DE SUS PROPIAS HOJAS DE CÁLCULO CON EXCEL

Las hojas de cálculo de Excel (y, en general, todas las hojas de cálculo) se utilizan frecuentemente para hacer previsiones. El alisado exponencial, el análisis de tendencias y el análisis de regresión (simple y múltiple) pueden hacerse con funciones integradas de Excel. El Programa 4.1 muestra cómo hacer una previsión con Excel a partir de los datos del Ejemplo 8. El objetivo para N.Y. Edison es realizar un análisis de tendencia de los datos correspondientes desde el año 1 al 7. Observe que en la celda D4 puede poner, o bien = $B$16 + $B$17 * C4, o bien = TREND ($B$4: $B$10, $C$4: $C$10, C4). Alternativamente, tal vez desee experimentar con el análisis de regresión integrado de Excel. Para ello, en la barra de menú Datos, elija Análisis de datos y, después, Regresión. Introduzca sus datos de Y y X en dos columnas (por ejemplo, B y C). Cuando aparezca la ventana de regresión, introduzca los rangos de Y y X y pulse Aceptar. Excel ofrece diferentes gráficos y tablas para los que estén interesados en un análisis más riguroso de los problemas de regresión. Programa 4.1 Utilización de Excel para desarrollar nuestra propia previsión, con los datos del Ejemplo 8

CÁLCuLOS VALOR

CELdA

FÓRMuLA EXCEL

Columna de línea de tendencia

D4

=$B$16+$B$17*C4 (o bien =TREND($B$4:$B$10,$C$4:$C$10,C4))

Punto de corte

B16

=INTERCEPT(B4:B10, C4:C10)

Pendiente (tendencia)

B17

=SLOPE(B4:B10, C4:C10)

Error estándar

B19

=STEYX(B4:B10, C4:C10)

Correlación

B20

=CORREL(B4:B10, C4:C10)

ACCIÓN

Copiar a D5:D14

X UTILIZACIÓN DE EXCEL OM El módulo de previsión de Excel OM tiene cinco componentes: (1) medias móviles, (2) medias móviles ponderadas, (3) alisado exponencial, (4) regresión (solo con una variable) y (5) descomposición. El análisis de errores con Excel OM es mucho más completo que el proporcionado por el complemento de Excel. El Programa 4.2 presenta la entrada y salida de datos en Excel OM, utilizando los datos de medias móviles ponderadas del Ejemplo 2. P UTILIZACIÓN DE POM PARA WINDOWS

POM para Windows puede hacer previsiones con medias móviles (tanto simples como ponderadas), usar alisado exponencial (tanto simple como con ajuste de tendencia), realizar previsiones con proyección de tendencia

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Cap Í t U L O 4

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PREVISIÓN

179

La previsión es la suma ponderada de las ventas pasadas (SUMPRODUCT) dividida por la suma de las ponderaciones (SUM) porque las ponderaciones no suman uno.

Introduzca las ponderaciones a dar a cada uno de los tres últimos periodos en la parte superior de la columna C. Las ponderaciones deben introducirse de la más antigua a la más reciente.

Error (B11-E11) es la diferencia entre la demanda y la previsión.

= AVERAGE(H11: H19)

= SUMPRODUCT(B17:B19, $C$8:$C$10)/SUM($C$8:$C$10)

El error estándar viene dado por la raíz cuadrada del error total dividido por n – 2, donde n es el número de periodos para los que existen predicciones, es decir, 9.

Programa 4.2 Análisis del programa de medias móviles ponderadas de Excel OM, utilizando los datos del Ejemplo 2

de mínimos cuadrados y resolver modelos de regresión lineal (asociativos). Se puede generar también una pantalla resumen de análisis de error, así como un gráfico de los datos. Como ejemplo especial de previsión adaptativa con alisado exponencial, cuando se utiliza un valor de a igual a 0, POM para Windows hallará el valor de a que proporciona la DAM mínima. El Apéndice IV ofrece detalles adicionales.

Problemas resueltos

El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com.

PROBLEMA RESUELTO 4.1

SOLUCIÓN

Las ventas del popular «escarabajo» de Volkswagen han crecido de manera estable en los concesionarios de Nevada durante los cinco últimos años (véase la tabla, a continuación). El director de ventas predijo, antes de introducir el nuevo modelo, que las ventas en el primer año serían de 410 volkswagen. Utilizando el alisado exponencial con una ponderación de a = 0,30, haga las previsiones para los años 2 a 6. AÑO

VENTAS

PREVISIÓN

1

450

410

2

495

3

518

4

563

5

584

6

?

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AÑO

PREVISIÓN

1

410,0

2

422,0 = 410 + 0,3 (450 - 410)

3

443,9 = 422 + 0,3 (495 - 422)

4

466,1 = 443,9 + 0,3 (518 - 443,9)

5

495,2 = 466,1 + 0,3 (563 - 466,1)

6

521,8 = 495,2 + 0,3 (584 - 495,2)

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180 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES PROBLEMA RESUELTO 4.2

SOLUCIÓN

En el Ejemplo 7, se ha aplicado el alisado exponencial con ajuste de tendencia para prever la demanda de un equipo de control de la contaminación durante los meses 2 y 3 (a partir de los datos de 9 meses). Continuemos ahora el proceso de previsión para el mes 4. Se quiere confirmar si la previsión para el mes 4 que aparece en la Tabla 4.1 y en la Figura 4.3 es correcta.. Para el mes 4, A4 = 19, con a = 0,2 y b = 0,4.

F4 % aA3 ! (1 . a)(F3 ! T3) % (0,2)(20) ! (1 . 0,2)(15,18 ! 2,10) % 4,0 ! (0,8)(17,28) % 4,0 ! 13,82 % 17,82 T4 % b(F4 . F3) ! (1 . b)T3 % (0,4)(17,82 . 15,18) ! (1 . 0,4))(2,10) % (0,4)(2,64) ! (0,6)(2,10) % 1,056 ! 1,26 % 2,32 17,82 FIT4 % a) Media móvil de! 3 2,32 meses % 120 20,14 110 ! ! 130 360 % % % 120 secadores 3 3 a b) Media móvil de 4 meses 100 ! 110 ! 120 ! 130 460 % % % 115 secadores 4 4

PROBLEMA RESUELTO 4.3

Las ventas de secadores de pelo en los almacenes Walgreens de Youngstown, Ohio, en los últimos 4 meses han sido de 100, 110, 120 y 130 unidades (siendo 130 las ventas más recientes). Determine una previsión de media móvil para el siguiente mes, usando las siguientes tres técnicas: a) Media móvil de 3 meses b) Media móvil de 4 meses c) Media móvil ponderada de 4 meses, con una ponderación de 4 para el mes más reciente, de 3 para el anterior, luego de 2, y con una ponderación de 1 para el mes más antiguo. d) Si las ventas del mes siguiente resultan ser de 140 unidades, pronostique las ventas del mes siguiente a ese usando una media móvil de 4 meses. SOLUCIÓN

a) Media móvil de 3 meses 110 ! 120 ! 130 360 % % % 120 secadores 3 3 b) Media móvil de 4 meses 100 ! 110 ! 120 ! 130 460 PROBLEMA RESUELTO 4.4% % % 115 secadores 4 se han obtenido4mediante proyecciones Los siguientes datos con una línea de regresión: c) Media móvil ponderada % %

c) Media móvil ponderada (4)(130) ! 3(120) ! 2(110) ! 1(100) % 10 1.200 % % 120 secadores 10 d) Ahora los cuatro datos de ventas más recientes son 110, 120, 130 y 140. 110 ! 120 ! 130 ! 140 Media móvil de 4 meses % 4 500 % % 125 secadores 4 Podemos observar, por supuesto, el retardo en las previa siones, debido a que el método de la media móvil no reconoce de forma inmediata las tendencias.

SOLUCIÓN

GReal . Previsto n 406.410!423.419!423.428!440.435 % 4 4 ! 4 ! 5 ! 5 18 % % % 4,5 4 4

DAM %

(4)(130) ! 3(120) ! 2(110) ! 1(100) VALORES PREVISTOS

VALORES REALES

410

406

1.200 10

10

% 120 419secadores 428

423 423

d) Ahora los cuatro datos de ventas más recientes son 440 110, 120, 130435 y 140. 110 ! 120 ! 130 ! 140 Media móvil de 4 meses % Calcule la DAM y el ECM. 4 500 % % 125 secadores 4 a M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 180

G(Errores previsión)2 n (406.410)2!(423.419)2!(423.428)2!(440.435)2 % 4 42 ! 42 ! 52 ! 52 16 ! 16 ! 25 ! 25 % % % 20,5 4 4

ECM %

a 10/04/15 10:02

Cap Í t U L O 4 PROBLEMA RESUELTO 4.5

|

PREVISIÓN

181

SOLUCIÓN

Durante los últimos 9 años se han ido anotando las reservas de habitaciones en el Hotel Towers Plaza de Toronto. Para pronosticar la ocupación futura, a la dirección le gustaría determinar la tendencia matemática de las reservas de los huéspedes. Esta estimación podría ayudar al hotel a determinar si sería necesaria una expansión futura. Dada la siguiente serie temporal de datos, desarrolle una ecuación de regresión que relacione las reservas con el tiempo (por ejemplo, una ecuación de tendencia). A continuación prevea las reservas para el año 11. Las reservas de habitaciones están expresadas en miles: Año 1: 17

Año 2: 16

Año 3: 16

Año 4: 21

Año 6: 20

Año 7: 23

Año 8: 25

Año 9: 24

Año 5: 20

AÑO

RESERVAS, y (EN MILES)

x2

xy

1

17

1

17

2

16

4

32

3

16

9

48

4

21

16

84

5

20

25

100

6

20

36

120

7

23

49

161

8

25

64

200

9

24

81

216

©x = 45

©y = 182

©x2 = 285

©xy = 978

b% %

Gxy . nx6 y6 Gx . nx6 2 2

%

978 . 909,9 285 . 225

978 . (9)(5)(20,22)

%

285 . (9)(25) 68,1 60

% 1,135

a % y6 .bx6 %20,22.(1,135)(5)%20,22.5,675%14,545 yˆ % (reservas) % 14,545 ! 1,135x a

La previsión de reservas para el año 11 es:

yˆ % 14,545 ! (1,135)(11) % % 27,03 o 27.030 reservas en el año 11

a PROBLEMA RESUELTO 4.6

SOLUCIÓN

La demanda trimestral de camionetas Ford F150 en un concesionario de automóviles de Nueva York se ha previsto mediante la siguiente ecuación:

Al trimestre II del año 2 se le asigna el valor x = 5; al trimestre III del año 2, x = 6; y al trimestre IV del año 2, x = 7. Por tanto, al trimestre I del año 3 se le asigna el valor x = 8; al trimestre II, x = 9 y así sucesivamente.

yˆ = 10 + 3x donde x = trimestres y: Trimestre I de año 1= 0 Trimestre II de año 1= 1 Trimestre III de año 1= 2 Trimestre IV de año 1= 3 Trimestre I año 2= 4 y así sucesivamente siendo:

yˆ (año 3 trimestre I) = 10 + 3(8) = 34 yˆ (año 3 trimestre II) = 10 + 3(9) = 37 yˆ (año 3 trimestre III) = 10 + 3(10) = 40 yˆ (año 3 trimestre IV) = 10 + 3(11) = 43 Previsión ajustada = (0,80)(34) = 27,2 Previsión ajustada = (1,00)(37) = 37 Previsión ajustada = (1,30)(40) = 52 Previsión ajustada = (0,90)(43) = 38,7

yˆ = demanda trimestral

La demanda de camiones es estacional, y los índice de estacionalidad para los trimestres I, II, III, y IV son 0,80; 1,00; 1,30 y 0,90, respectivamente. Prevea la demanda para cada trimestre del año 3. Posteriormente, estacionalice cada previsión para ajustarla a las variaciones trimestrales.

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 181

10/04/15 10:02

182 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES PROBLEMA RESUELTO 4.7

SOLUCIÓN

Cengiz Haksever dirige una joyería de lujo en Estambul. Se anuncia semanalmente en los periódicos turcos locales y está planteándose incrementar su presupuesto de publicidad. Antes de hacerlo, decide evaluar la efectividad pasada de esos anuncios. Para ello, muestrea cinco semanas; los datos correspondientes se reflejan en la siguiente tabla:

Aplicamos el modelo de regresión de mínimos cuadrados, como hicimos en el Ejemplo 12. VENTAS, y

PuBLICIdAd, x

x2

xy

11

5

25

55

6

3

9

18

VENTAS (1.000 $)

PRESuPuESTO PuBLICITARIO ESA SEMANA (100 $)

10

7

49

70

6

2

4

12

11

5

12

8

64

96

©x = 151

©xy = 251

2

3

©y = 45

©x = 25

10

7

6

2

45 y6 % % 9 5

25 x6 % % 5 5

12

8

6

Desarrolle un modelo de regresión para ayudar a Cengiz a evaluar su publicidad.

b%

a

%

Gxy . nx6 y6 251 . (5)(5)(9) 2 2% Gx 151 . (5)(52) a . nx6 251 . 225 26 % %1 151 . 125 26

a % y6 . bx6 % 9 . (1)(5) % 4 Por lo que el modelo de regresión es yˆ = 4 + 1x, es decir a Ventas (en miles de dólares) = 4 + 1 (presupuesto publicitario en cientos de dólares) Esto quiere decir que por cada aumento de 1 unidad de x (es decir, por cada 100 $ en anuncios), las ventas se incrementan en 1 unidad (es decir, 1.000 $).

PROBLEMA RESUELTO 4.8

El siguiente paso es calcular el coeficiente de correlación, r:

Utilizando los datos del Problema resuelto 4.7, calcule el coeficiente de determinación, r2, para el modelo.

r%

nGxy . GxGy ∂[nGx . (Gx)2][nGy2 . (Gy)2] 2

SOLUCIÓN

Para calcular r2, necesitamos calcular también y2.

Gy % 11 ! 6 ! 10 ! 6 ! 12 % 121 ! 36 ! 100 ! 36 ! 144 % 437 2

2

a

2

2

2

%

2

%

5(251) . (25)(45) ∂[5(151) . (25)2][5(437) . (45)2] 1.255 . 1.125 ∂(130)(160)

%

130 ∂20.800

%

130 144,22

% 0,9014 Por tanto, r2 = (0,9014)2 = 0,8125, lo que quiere decir que aproximadamente el 81 % de la variabilidad en las ventas a puede explicarse mediante el modelo de regresión, utilizando la publicidad como variable independiente.

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 182

10/04/15 10:02

CAP Í TU L O 4

Problemas 

PREVISIÓN

183

Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM

• 4.1. A continuación se muestra el número de litros de sangre de tipo B utilizados en el Hospital Woodlawn en las seis últimas semanas: Semana del

Litros utilizados

31 de agosto

360

  7 de septiembre

389

14 de septiembre

410

21 de septiembre

381

28 de septiembre

368

  5 de octubre

374

b) Si el centro recibe 45 millones de cheques en julio, ¿cuál sería la previsión para agosto? c) ¿Por qué podría ser inadecuado, en este caso, ese método de previsión?PX • • 4.5. El Hospital Carbondale está considerando la posibilidad de adquirir una nueva ambulancia. La decisión depende, en parte, del kilometraje que se espera realizar el año que viene. El kilometraje realizado en los cinco últimos años es el siguiente:

a) Haga la previsión de demanda para la semana del 12 de octubre utilizando una media móvil de tres semanas. b) Utilice una media móvil ponderada de 3 semanas, con ponderaciones de 0,1, 0,3 y 0,6, siendo 0,6 el peso correspondiente a la semana más reciente. Calcule la previsión de demanda para la semana del 12 de octubre. c) Calcule la previsión para la semana del 12 de octubre utilizando un alisado exponencial, con una previsión para el 31 de agosto de 360 y a = 0,2.PX • • 4.2. Año

1

2

3

4

 5

6

 7

 8

9

10

11

Demanda

7

9

5

9

13

8

12

13

9

11

 7

a) Represente los datos anteriores en un gráfico. ¿Se observa alguna tendencia, ciclos o variaciones aleatorias? b) Empezando en el cuarto año y hasta el año 12, prevea la demanda utilizando una media móvil de tres años. Dibuje su previsión en el mismo gráfico que los datos originales. c) Empezando en el cuarto año y hasta el año 12, predecir la demanda utilizando una media móvil de tres años con ponderaciones de 0,1, 0,3 y 0,6; siendo 0,6 el valor correspondiente al año más reciente. Represente esta previsión en la misma gráfica anterior. d) Compare las previsiones con los datos originales. ¿Cuál de las previsiones parece que da un mejor resultado?PX • 4.3. Con respecto al Problema 4.2, desarrolle una previsión desde el año 2 hasta el 12 utilizando alisado exponencial con a = 0,4 y una previsión para el año 1de valor 6. Represente su nueva previsión en un gráfico, junto a los datos reales y la previsión simple. A simple vista, ¿qué previsión es mejor?PX • 4.4. Un centro de procesamiento de cheques utiliza alisado exponencial para prever el número de cheques que procesará cada mes. El número de cheques recibidos en junio fue de 40 millones, mientras que la previsión había sido de 42 millones. La constante de alisado utilizada es de 0,2. a) ¿Cuál es la previsión para julio?

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 183

|

AÑO

KILOMETRAJE

1

3.000

2

4.000

3

3.400

4

3.800

5

3.700

a) Prevea el kilometraje del año que viene (sexto año) utilizando una media móvil de dos años. b) Calcule el valor de la DAM basándose en la media móvil de dos años. (Pista: solo tendrá los conjuntos de datos correspondientes a 3 años). c) Utilice una media móvil ponderada a dos años, con ponderaciones de 0,4 y 0,6, para prever el kilometraje del año que viene (la ponderación de 0,6 es para el año más reciente). ¿Qué valor de DAM se obtiene utilizando esta técnica de previsión? (Pista: solo tendrá los conjuntos de datos correspondientes a 3 años). d) Calcule la previsión para el año 6 utilizando el método de alisado exponencial, una previsión inicial para el año 1 de 3.000 kilómetros, y a = 0,5.PX • • 4.6. Las ventas mensuales de Yacizi Batteries, Inc., fueron las siguientes: MES

VENTAS

Enero

20

Febrero

21

Marzo

15

Abril

14

Mayo

13

Junio

16

Julio

17

Agosto

18

Septiembre

20

Octubre

20

Noviembre

21

Diciembre

23

10/04/15 10:02

184 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES a) Dibuje los datos de ventas mensuales. b) Haga la previsión de las ventas de enero utilizando: i) El método simple ii) Una media móvil de tres meses. iii) Una media ponderada de 6 meses utilizando 0,1; 0,1; 0,1; 0,2; 0,2 y 0,3, y aplicando las mayores ponderaciones a los meses más recientes. iv) Alisado exponencial, con a = 0,3 y una previsión para septiembre de 18. v) Una proyección de tendencia. c) Con los datos indicados, ¿qué método le permitiría predecir las ventas del próximo mes de marzo?PX

.9. Lenovo utiliza el chip ZX-81 en algunas de sus •••4 computadoras portátiles. A continuación se muestran los precios del chip durante los 12 últimos meses:

MES

• • 4.7. A continuación se muestra el número real de pacientes en el hospital Omaha Emergency Medical Clinic durante las primeras 6 semanas de este año: SEMANA

NÚMERO REAL DE PACIENTES

1

65

2

62

3

70

4

48

5

63

6

52

El administrador de la clínica, Marc Schniederjans, nos pide que pronostiquemos la demanda de pacientes en la clínica para la semana 7, utilizando estos datos. Decidimos utilizar el método de la media móvil ponderada para realizar dicha previsión. El método elegido usa cuatro niveles de demanda reales, con pesos de 0,333 para el periodo actual, de 0,25 para los dos periodos anteriores y de 0,167 para el periodo más antiguo (tres periodos antes que el actual). a) ¿Cuál será el valor de nuestra previsión?PX b) Si en vez de los anteriormente indicados, usáramos como pesos los valores 20, 15, 15 y 10, respectivamente, ¿cómo cambiaría la previsión? Explique por qué. c) ¿Y qué pasaría si los pesos fueran 0,40; 0,30; 0,20 y 0,10, respectivamente? ¿Cuál sería ahora la previsión para la semana 7? • 4.8. Las temperaturas máximas, en grados Fahrenheit, en la ciudad de St. Louis durante la última semana han sido las siguientes: 93, 94, 93, 95, 96, 88, 90 (ayer). a) Prevea la máxima para hoy, utilizando una media móvil de tres días. b) Prevea la máxima para hoy, utilizando una media móvil de dos días. c) Calcule la desviación absoluta media, basada en la media móvil de dos días. d) Calcule el error cuadrático medio para la media móvil de dos días. e) Calcule el error porcentual absoluto medio para la media móvil de dos días. ?PX

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 184

PRECIO DEL CHIP ($)

PRECIO DEL CHIP ($)

MES

Enero

1,80

Julio

1,80

Febrero

1,67

Agosto

1,83

Marzo

1,70

Septiembre

1,70

Abril

1,85

Octubre

1,65

Mayo

1,90

Noviembre

1,70

Junio

1,87

Diciembre

1,75

a) Utilice una media móvil de dos meses con todos los datos y dibuje las medias y los precios. b) Utilice una media móvil de tres meses e incorpórela al gráfico creado en la parte (a). c) ¿Cuál es mejor (utilizando la desviación absoluta media): la media de dos meses o la media de tres meses? d) Calcule las previsiones para cada mes utilizando el método de alisado exponencial, con una previsión inicial para enero de 1,80 dólares. Utilice a = 0,1, luego a = 0,3 y, finalmente, a = 0,5. Utilizando la DAM, ¿qué valor de a es mejor? ?PX • • 4.10. Los datos recopilados de matriculaciones anuales en el seminario Seis Sigma realizado en el Quality College son los que se muestran en la siguiente tabla: AÑO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

MATRÍCULAS (000)

4

6

4

5

10

8

7

9

12 14 15

a) Calcule una media móvil a tres años para prever las matrículas desde el año 4 hasta el 12. b) Estime de nuevo la demanda para los años 4 a 12 con una media móvil ponderada de 3 años, en la que a las matrículas del año más reciente se les asigna un peso de 2 y a cada una de las matrículas de los otros dos años se les asigna un peso de 1. c) Represente gráficamente los datos originales y los de las dos previsiones. ¿Cuál de los dos métodos de previsión parece mejor?PX • 4.11. Utilice el alisado exponencial con una constante de alisado de 0,3 para prever la demanda de matrículas en el seminario del Problema 4.10. Para empezar el procedimiento, suponga que la previsión para el año 1 fue de 5.000 matrículas. a) ¿Cuál es la DAM?PX b) ¿Cuál es el ECM? ••4 .12. Considere los siguientes datos de demanda prevista y real de hamburguesas Big Mac en un restaurante McDonalds’s local:

10/04/15 10:02

CAP Í TU L O 4 DÍA

DEMANDA REAL

DEMANDA PREVISTA

Lunes

88

88

Martes

72

88

Miércoles

68

84

Jueves

48

80

Viernes

|

PREVISIÓN

185

••4 .14. A continuación se muestran dos previsiones semanales, realizadas con dos métodos distintos, para el número de litros de gasolina (en miles) que se consumen en un surtidor local de gasolina. También se muestran los niveles reales de demanda, en miles de litros. FORECASTS

La previsión para el lunes se realizó observando el nivel de demanda del lunes y haciendo la previsión para el lunes igual a dicha demanda. Las previsiones subsiguientes se han calculado usando alisado exponencial, con una constante de alisado igual a 0,25. Utilizando este método de alisado exponencial, ¿cuál sería la previsión de la demanda de hamburguesas Big Mac para el viernes?PX •••4 .13. Como se ve en la siguiente tabla, la demanda de operaciones de trasplante de corazón en el Hospital General de Washington ha aumentado sin parar durante los últimos años: AÑO

1

2

3

4

5

6

TRASPLANTES DE CORAZÓN

45

50

52

56

58

?

El director de servicios médicos predijo hace seis años que la demanda en el año 1 sería de 41 operaciones.

SEMANA

MÉTODO 1

MÉTODO 2

DEMANDA REAL

1

0.90

0.80

0.70

2

1.05

1.20

1.00

3

0.95

0.90

1.00

4

1.20

1.11

1.00

¿Cuáles son los valores de DAM y ECM para cada uno de los dos métodos? • 4.15. Consulte el Problema resuelto 4.1 de la página179. a) Utilice una media móvil de tres años para predecir las ventas de «escarabajos» de Volkswagen en Nevada hasta el año 6. b) ¿Cuál es la DAM?PX c) ¿Cuál es el ECM? Consulte el Problema resuelto 4.1. • 4.16. a) Utilizando el método de proyección de tendencia (regresión), determine la previsión de las ventas de «escarabajos» de Volkswagen en Nevada hasta el año 6. b) ¿Cuál es la DAM?PX c) ¿Cuál es el ECM? Consulte el Problema resuelto 4.1. Utilizando • 4.17. unas constantes de alisado de 0,6 y 0,9, haga previsiones de las ventas de «escarabajos» de Volkswagen. ¿Qué efecto tiene la constante de alisado en la previsión? Utilice la DAM para determinar cuál de las tres constantes de alisado (0,3, 0,6 o 0,9) da la previsión más exacta.PX

Condor 36/Shutterstock

••••4 .18. Considere los niveles de demanda reales (At) y previstos (Ft) mostrados en la tabla siguiente, para un teléfono comercial multilínea en la empresa Office Max:

a) Utilizando el alisado exponencial, primero con una constante de alisado de 0,6 y luego con una de 0,9, haga las previsiones para los años 2 a 6. b) Utilice una media móvil de 3 años para predecir la demanda en los años 4, 5 y 6. c) Utilice el método de proyección de tendencia para predecir la demanda desde el año 1 hasta el 6. d) Usando la DAM como criterio, ¿cuál de los cuatro métodos de previsión es mejor?PX

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 185

PERIODO DE TIEMPO, t

DEMANDA REAL, A

DEMANDA PREVISTA, Ft

1

50

50

2

42

50

3

56

48

4

46

50

5

La primera previsión, F1, se obtuvo observando A1 y haciendo F1 = A1. Las siguientes medias previstas se obtuvieron mediante alisado exponencial. Utilizando el método de alisado exponencial, calcule la previsión para el periodo de tiempo n.o 5. (Pista: Primero tendrá que encontrar la constante de alisado, a).

10/04/15 10:02

186 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES •••4 .19. Los ingresos del estudio de arquitectura Spraggins y Yunes durante el periodo comprendido entre febrero y julio fueron los siguientes: MES

FEBRERO

MARZO

ABRIL

Ingresos (en miles $)

70.0

68.5

64.8

MAYO JUNIO JULIO

71.7

71.3

72.8

Utilice el alisado exponencial con ajuste de tendencia para predecir los ingresos de la empresa en agosto. Suponga que la media prevista inicial para febrero es de 65.000 dólares y que el ajuste de tendencia inicial es 0. Las constantes de alisado seleccionadas son a = 0,1 y b = 0,2.PX •••4 .20. Resuelva el Problema 4.19 con a = 0,1 y b = 0,8. Utilizando el ECM, determine qué constante de alisado proporciona una mejor previsión. • 4.21. Volvamos a la figura del alisado exponencial con ajuste de tendencia del Ejemplo 7, en las páginas 152-154. Utilizando a = 0,2 y b = 0,4, realizamos las previsiones para 9 meses, mostrando los cálculos detallados para los meses 2 y 3. En el Problema resuelto 4.2 se continuó el proceso para el mes 4. En este problema, haga los cálculos de Ft, Tt y FITt para los meses 5 y 6.PX • 4.22. Consulte el Problema 4.21. Complete los cálculos de la previsión de alisado exponencial con ajuste de tendencia para los periodos 7, 8 y 9. Compruebe que los valores obtenidos de Ft, Tt y FITt se ajustan a los de la Tabla 4.1 (página 153).PX ••4 .23. Las ventas de edredones en los grandes almacenes Bud Banis en Carbondale durante el año pasado se muestran en la siguiente tabla. La dirección preparó una previsión utilizando una combinación de alisado exponencial y de sus juicios de valor colectivos para los siguiente cuatro meses: marzo, abril, mayo y junio. MES

UNIDADES VENDIDAS

PREVISIÓN DE LA DIRECCIÓN

Julio

100

Agosto

 93

Septiembre

 96

Octubre

110

Noviembre

124

Diciembre

119

Enero

 92

Febrero

 83

Marzo

101

120

Abril

 96

114

Mayo

 89

110

Junio

108

108

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 186

a) Calcule la DAM y el EPAM de la técnica utilizada por la dirección. b) ¿Son mejores los resultados de la dirección (es decir, tienen una DAM y un EPAM menores) que los de una previsión simple? c) ¿Qué previsión recomendaría, basándose en el menor error de previsión? .24. Mark Gershon, propietario de una distribuidora ••4 de instrumentos musicales, cree que la demanda de guitarras puede estar relacionada con el número de veces que aparece en televisión el popular grupo Maroon 5 durante el mes anterior. Mark ha recopilado los datos que se muestran en la siguiente tabla: Demanda de guitarras

3

6

7

5

10

7

Apariciones de Maroon 5 en TV

3

4

7

6

 8

5

a) Represente los datos para ver si hay una ecuación lineal que pueda describir la relación entre las apariciones en televisión del grupo y las ventas de guitarras. b) Utilice el método de regresión de mínimos cuadrados para determinar una ecuación de previsión. c) ¿Cuáles sería su estimación de las ventas de guitarras si Maroon 5 hubiera aparecido en televisión nueve veces el mes pasado? d) ¿Cuáles son el coeficiente de correlación (r) y el coeficiente de determinación (r2) para este modelo, y qué significan?PX • 4.25. A continuación se muestra el número de accidentes que se han producido en la autopista estatal 101 de Florida durante los cuatro últimos meses: MES

NÚMERO DE ACCIDENTES

Enero

30

Febrero

40

Marzo

60

Abril

90

Haga una previsión del número de accidentes en mayo, utilizando una regresión de mínimos cuadrados para obtener una ecuación de tendencia.PX • • 4.26. En el pasado, Peter Kelle, distribuidor de neumáticos en Baton Rouge, vendió una media de 1.000 radiales cada año. En los dos últimos años, vendió en otoño 200 y 250, respectivamente; 350 y 300 en invierno; 150 y 165 en primavera y 300 y 285 en verano. Teniendo en mente realizar una gran expansión, Kelle estima que las ventas para el próximo año aumentarán hasta 1.200 radiales. ¿Cuál será la demanda durante cada estación del año? ••4 .27. George Kyparisis es propietario de una empresa que fabrica barcos de vela. La demanda real de barcos de George durante cada una de las cuatro estaciones de los últimos cuatro años fue la siguiente

10/04/15 10:02

CAP Í TU L O 4

1

2

3

4

Invierno

1,400

1,200

1,000

  900

Primavera

1,500

1,400

1,600

1,500

Verano

1,000

2,100

2,000

1,900

Otoño

  600

  750

  650

  500

••4 .31. El gerente del Café Michigan, Gary Stark, sospecha que la demanda de café moka con leche depende del precio que se le pone. Basándose en observaciones históricas, Gary ha recopilado los siguientes datos, que muestran el número de cafés de este tipo vendidos a seis precios distintos:

••4 .28. La concurrencia a la atracción más reciente de Disneylandia en Orlando, Lego World, ha sido la siguiente: VISITANTES (EN MILES)

TRIMESTRE

PRECIO

CAFÉS SERVIDOS

2,70 $

760

VISITANTES (EN MILES)

3,50 $

510

2,00 $

980

Invierno año 1

 73

Verano año 2

124

4,20 $

250

Primavera año 1

104

Otoño año 2

 52

3,10 $

320

Verano año 1

168

Invierno año 3

 89

4,05 $

480

Otoño año 1

 74

Primavera año 3

146

Invierno año 2

 65

Verano año 3

205

Primavera año 2

 82

Otoño año 3

 98

Calcule los índices de estacionalidad utilizando todos estos datos.PX •••4 .29. La empresa eléctrica North Dakota Electric Company estima que la línea de tendencia de su demanda (en millones de kilovatios-hora) es la siguiente:

D % 77 ! 0,43Q donde Q hace referencia al número secuencial del trimestre y Q = 1 es el invierno del Año 1. Además, los factores estacioa nales multiplicativos son: TRIMESTRE

FACTOR (ÍNDICE)

Invierno

0,8

Primavera

1,1

Verano

1,4

Otoño

0,7

187

a) Pronostique la demanda de Kool Air cuando la temperatura es de 70°F b) ¿Cuál es la demanda cuando la temperatura es de 80°F? c) ¿Cuál es la demanda cuando la temperatura es de 90°F? PX

George ha previsto que la demanda anual de sus barcos en el año 5 será de 5,600 unidades. Basándose en este dato y en el modelo multiplicativo estacional, ¿cuál será el nivel de demanda de los barcos de George durante la primavera del año 5?

TRIMESTRE

PREVISIÓN

donde yˆ = demanda de acondicionares de aire Kool Air y x = temperatura exterior (°F)PX

AÑO ESTACIÓN

|

Teniendo en cuenta estos datos, ¿cuántos cafés moka con leche cabe prever que se venderían, utilizando una regresión simple, si el precio de cada taza fuera 2,80 dólares?PX • 4.32. Los siguientes datos reflejan a nivel semanal las cifras de ventas en el bar del pequeño albergue de Mark Kaltenbach en Portland, con el número de huéspedes registrados en cada semana: SEMANA

HUÉSPEDES

INGRESOS DEL BAR

1

16

330 $

2

12

270 $

3

18

380 $

4

14

300 $

a) Realice una regresión lineal que relacione las ventas del bar con el número de huéspedes (no con el tiempo). b) Si la previsión para la próxima semana es de 20 huéspedes, ¿cuáles serán las ventas esperadas?PX • 4.33. El número de unidades de disco internas (en millones) producidas en una fábrica de Taiwan durante los cinco últimos años es el siguiente: AÑO

UNIDADES DE DISCO

Pronostique el uso de energía durante los cuatro trimestres del Año 25, comenzando por el invierno.

1

140

2

160

Lori Cook ha desarrollado el siguiente modelo de • 4.30. previsión:

3

190

4

200

yˆ % 36 ! 4,3x

5

210

a

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 187

10/04/15 10:02

188 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES a) Prevea el número de unidades de disco que se fabricarán el año que viene, utilizando una regresión lineal. b) Calcule el error cuadrático medio (ECM) al utilizar la regresión lineal. c) Calcule el error porcentual absoluto medio (EPAM).PX

siguiente ecuación de regresión múltiple, relacionando el coste esperado del viaje con el número de días en la carretera (x1) y con la distancia recorrida en millas (x2):

••4 .34. El número de accidentes de automóvil en Athens, Ohio, está relacionado con el número de automóviles matriculados en la zona, en miles (X1); con las ventas de bebidas alcohólicas, medidas en decenas de miles de dólares (X2) y con el nivel de precipitaciones, medido en pulgadas (X3). Además, se ha calculado la fórmula de regresión siguiente:

El coeficiente de correlación calculado fue de 0,68. a a) Si Donna Battista vuelve de un viaje en el que ha recorrido 300 millas y en el que ha estado fuera de la ciudad cinco días, ¿cuál es la cantidad esperada que debería solicitar como gastos? b) Battista remitió una solicitud de reembolso de 685 dólares. ¿Qué debería hacer el contable? c) ¿Se deberían incluir otras variables? ¿Cuáles? ¿Por qué? PX

Y % a ! b1X1 ! b2 X2 ! b3 X3 donde

a Y % número de accidentes de automóvil a % 7,5 b1 % 3,5 b2 % 4,5 b3 % 2,5

Calcule el número esperado de accidentes de automóvil bajo a las siguientes condiciones a, b y c:

yˆ % 90,00 $ ! 48,50x1 $ ! 0,40x2 $

• • 4.37. Las ventas de tabletas en la tienda de electrónica de Ted Glickman, en Washington, D.C., durante las diez últimas semanas figuran en la siguiente tabla: SEMANA

DEMANDA

SEMANA

DEMANDA

1

20

 6

29

2

21

 7

36

3

28

 8

22

X1

X2

X3

4

37

 9

25

(a)

2

3

5

25

10

28

(b)

3

5

1

(c)

4

7

2

••4 .35. Rhonda Clark, una agente inmobiliaria de Slippery Rock, Pennsylvania, ha diseñado un modelo de regresión para intentar calcular los precios de las viviendas en el noroeste de Pennsylvania. El modelo se desarrolló utilizando las ventas recientes en un determinado barrio. El precio (Y) de las viviendas depende del tamaño (medido en pies cuadrados= X) de la vivienda. El modelo es:

Y % 13.473 ! 37,65X El coeficiente de correlación del modelo es 0,63. a para predecir el precio de venta de una a) Utilice el modelo vivienda de 1.860 pies cuadrados. b) Recientemente se vendió una casa de ese tamaño por 95.000 dólares. Explique por qué no coincide con lo que predice el modelo. c) Si utilizara la regresión múltiple para desarrollar ese modelo, ¿qué otras variables cuantitativas podría incluir? d) ¿Cuál es el valor del coeficiente de determinación en este problema?PX ••4 .36. Los contables de la empresa Larry Youdelman de Tucson creían que varios ejecutivos estaban presentando facturas de viaje anormalmente elevadas a la vuelta de sus viajes de negocios. Primero tomaron una muestra de 200 facturas presentadas el año anterior. Entonces, desarrollaron la

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 188

a) Prevea la demanda para cada semana, incluida la semana 10, utilizando el método de alisado exponencial con a = 0,5 (previsión inicial = 20). b) Calcule la DAM. c) Calcule la señal de seguimiento.PX ••4 .38. El gobierno municipal ha recopilado los siguientes datos sobre la recaudación anual del impuesto sobre ventas (sobre el valor añadido, IVA) y las matriculaciones de coches nuevos: Recaudación anual IMPUESTO SOBRE VENTAS (en millones) Matriculaciones de nuevos coches (en miles)

1,0 1,4 1,9 2,0 1,8 2,1 2,3 10

12

15

16

14

17

20

Determine lo siguiente: a) La ecuación de regresión de mínimos cuadrados. b) Utilizando los resultados del apartado (a), prevea la estimación de la recaudación del impuesto sobre ventas, si el número total de coches nuevos matriculados es de 22.000. c) Los coeficientes de correlación y de determinación.PX ••4 .39. La doctora Lillian Fok, una psicóloga de Nueva Orleans, está especializada en el tratamiento de pacientes que sufren agorafobia (miedo a dejar sus casas). En la siguiente tabla se muestra el número de pacientes que ha visto cada año

10/04/15 10:02

CAP Í TU L O 4

|

PREVISIÓN

189

la doctora Fok durante los diez últimos años. También muestra la tasa de robos en Nueva Orleans durante los mismos años: AÑO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

NÚMERO DE PACIENTES

36

33

40

41

40

55

60

54

58

61

TASA DE ROBOS 58,3 61,1 73,4 75,7 81,1 89,0 101,1 94,8 103,3 116,2 POR 1.000 HABITANTES

Usando el análisis de tendencia (regresión lineal), prediga en función del tiempo el número de pacientes que la Dra. Fok verá en los años 11 y 12. ¿Se ajusta bien este modelo a los datos?PX

•••4 .41. Se cree que, en verano, el número de usuarios de los autobuses y del metro en la ciudad de Londres, Inglaterra, está muy relacionado con el número de turistas que visitan la ciudad. Durante los 12 últimos años se han obtenido los siguientes datos:

AÑO (MESES DE VERANO)

NÚMERO DE TURISTAS (MILLONES)

USUARIOS TRANSPORTE (MILLONES)

 1

 7

1.5

 2

 2

1.0

 3

 6

1.3

 4

 4

1.5

 5

14

2.5

Associated Press

• • 4.40. Utilizando los datos del Problema 4.39, aplique la regresión lineal para estudiar la relación entre la tasa de robos y el número de pacientes de la Dra. Fok. Si la tasa de robos aumenta hasta 131,2 en el año 11, ¿cuántos pacientes con fobia tratará la Dra. Fok? Si la tasa de robos cae hasta 90,6, ¿cuál sería el número de paciente previsto?PX

d) Calcule el número de usuarios previstos si no hay turistas. e) ¿Cuál es el error estándar de la estimación? f) ¿Cuál es el coeficiente de correlación y el coeficiente de determinación del modelo?PX •••4 .42. El consejero delegado de la empresa eléctica Southern Illinois Power and Light, John Goodale, ha estado recopilando datos sobre la demanda de energía eléctrica en su región occidental únicamente durante los dos pasados años. Estos datos se muestran en la siguiente tabla: DEMANDA EN MEGAVATIOS MES

AÑO ANTERIOR

ESTE AÑO

 5

17

 6

15

2.7

Enero

 7

16

2.4

Febrero

 6

14

 8

12

2.0

Marzo

10

20

 9

14

2.7

Abril

13

23

10

20

4.4

Mayo

18

30

15

38

11

15

3.4

Junio

12

 7

1.7

Julio

23

44

Agosto

26

41

Septiembre

21

33

Octubre

15

23

Noviembre

12

26

Diciembre

14

17

a) Represente estos datos y decida si es adecuado utilizar un modelo lineal. b) Calcule una relación de regresión. c) ¿Cuál es el número esperado de usuarios de transporte público si un determinado año visitan Londres 10 millones de turistas?

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 189

10/04/15 10:02

190 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Para planificar una posible expansión y poder pedir prestada energía a otras empresas eléctricas vecinas durante los picos de demanda, Goodale tiene que poder prever la demanda de cada mes del año próximo. Sin embargo, los modelos de previsión estándar analizados en este capítulo no encajan con los datos observados para dos años. a) ¿Qué deficiencias tienen las técnicas de previsión estándar cuando se aplican a este conjunto de datos? b) Puesto que los modelos conocidos no son adecuados aquí, proponga su propio enfoque de previsión. Aunque no hay una solución perfecta para tratar con datos de este tipo (en otras palabras, no hay respuestas 100% válidas ni incorrectas), justifique el modelo propuesto. c) Prevea la demanda para cada mes del próximo año utilizando el modelo que haya propuesto. • • • 4.43. Las llamadas al servicio de emergencia 911 de Durham, Carolina del Norte, durante las pasadas 24 semanas se muestran en la siguiente tabla: Semana

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12

MES

DEMANDA PREVISTA

110

 99

Agosto

115

101

Septiembre

105

104

Octubre

110

104

Noviembre

125

105

Diciembre

120

109

¿Cuál será el valor de la señal de seguimiento a finales de diciembre? •••4 .46. Hace dos años se matricularon 13 alumnos en el curso de ciencias empresariales del Santa Fe College. En la siguiente tabla se muestra la nota de matemáticas de cada alumno en el examen de admisión en la universidad (SAT) y las medias de las notas (GPA) que obtuvieron tras cursar dos años en Santa Fe: Alumno

A

B

C

D

E

F

G

421

377

585

690

608

390

415

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Puntuación SAT

55 35 25 55 55 40 35 60 75 50 40 65

GPA

2,90

2,93

3,00

3,45

3,66

2,88

2,15

Alumno

H

I

J

K

L

M

Puntuación SAT

481

729

501

613

709

366

GPA

2,53

3,22

1,99

2,75

3,90

1,60

Llamadas

50 35 25 40 45 35 20 30 35 20 15 40

Semana Llamadas

a) Calcule con alisado exponencial la previsión de llamadas para cada semana. Suponga una previsión inicial de 50 llamadas en la primera semana, y utilice a = 0,2. ¿Cuál es la previsión para la semana 25? b) Vuelva a hacer la previsión para cada periodo utilizando a = 0,6. c) Las llamadas reales en la semana 25 fueron 85. ¿Qué constante de alisado proporciona una mejor previsión? Explique y justifique la medida de error que haya utilizado.PX •••4 .44. Utilizando los datos de llamadas al servicio de urgencias 911 del Problema 4.43, pronostique las llamadas de las semanas 2 a 25 utilizando un modelo de alisado exponencial con ajuste de tendencia. Suponga una previsión inicial de 50 llamadas para la semana 1 y una tendencia inicial igual a cero. Utilice como constantes de alisado a = 0,3 y b = 0,2. ¿Es mejor este modelo que el del Problema 4.43? ¿Qué ajuste podría ser útil para mejorarlo todavía más? (De nuevo, suponga que las llamadas reales ascendieron a 85 en la semana 25).PX •••4 .45. En la siguiente tabla se muestran los niveles real y previsto de la demanda, entre mayo y diciembre, de un producto fabricado por la empresa D. Bishop Company en la ciudad de Des Moines: MES

DEMANDA REAL

Julio

a) ¿Existe una relación significativa entre la puntuación de matemáticas en el examen de admisión y las notas obtenidas posteriormente en la carrera? b) Si un alumno obtiene una nota de 350 en matemáticas, ¿qué nota GPA cree que obtendrá? c) ¿Qué ocurre en el caso de un alumno que haya tenido una nota de matemáticas de 800? •••4 .47. Storrs Cycles acaba de empezar a vender la nueva bicicleta mountain bike Cyclone, mostrándose en la siguiente tabla las ventas mensuales. En primer lugar, el co-propietario Bob Day quiere hacer una previsión con el método de alisado exponencial, definiendo una previsión inicial para febrero igual a las ventas de enero, con a = 0,1. Por su parte, la otra co-propietaria, Sherry Snyder, quiere utilizar una media móvil de tres periodos. VENTAS

BOB

Enero

400

Febrero

380

400

Marzo

410 375

DEMANDA REAL

DEMANDA PREVISTA

Mayo

100

100

Abril

Junio

 80

104

Mayo

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 190

SHERRY

ERROR DE BOB

ERROR DE SHERRY

10/04/15 10:02

CAP Í TU L O 4

a) ¿Existe una fuerte tendencia lineal de las ventas a lo largo del tiempo? b) Rellene los datos de la tabla con las previsiones de Bob y Sherry para mayo y para los meses anteriores. c) Suponga que la cifra de ventas real de mayo asciende a 405. Complete las columnas de la tabla y después calcule la desviación absoluta media de los métodos de Bob y Sherry. d) A partir de estos cálculos, ¿qué método parece más preciso?PX

|

PREVISIÓN

191

los mismos 44 años. Los datos resultantes se muestran en la siguiente tabla: AÑO

DEPÓSITOSa

PIBb

AÑO

DEPÓSITOSa

PIBb

 1

0,25

0,4

23

 6,2

2,5

 2

0,24

0,4

24

 4,1

2,8

 3

0,24

0,5

25

 4,5

2,9

 4

0,26

0,7

26

 6,1

3,4

•••4 .48. Dave Fletcher, director general de North Carolina Engineering Corporation (NCEC), cree que los servicios de ingeniería de su empresa, contratados por empresas de construcción de autopistas, están directamente relacionados con el volumen de negocio de construcción de autopistas contratado a empresas de su región geográfica. Se pregunta si es realmente así y, en caso afirmativo, si puede utilizar esta información para planificar mejor sus operaciones, haciendo una previsión de la demanda de sus servicios de ingeniería por parte de empresas de construcción durante cada trimestre del año. La siguiente tabla muestra las ventas de sus servicios y la cantidad total de contratos de construcción de autopistas durante los ocho últimos trimestres:

 5

0,25

0,9

27

 7,7

3,8

 6

0,30

1,0

28

10,1

4,1

 7

0,31

1,4

29

15,2

4,0

 8

0,32

1,7

30

18,1

4,0

 9

0,24

1,3

31

24,1

3,9

10

0,26

1,2

32

25,6

3,8

11

0,25

1,1

33

30,3

3,8

12

0,33

0,9

34

36,0

3,7

13

0,50

1,2

35

31,1

4,1

14

0,95

1,2

36

31,7

4,1

15

1,70

1,2

37

38,5

4,0

TRIMESTRE

1

2

3

4

5

6

7

8

16

2,3

1,6

38

47,9

4,5

Ventas de servicios de NCEC (miles $)

8

10

15

9

12

13

12

16

17

2,8

1,5

39

49,1

4,6

Contratos de construcción (miles $)

153 172 197 178 185 199 205 226

a) Utilizando estos datos, desarrolle una ecuación de regresión para predecir la demanda de los servicios de NCEC. b) Calcule el coeficiente de correlación y el error estándar de la estimación.PX •••4 .49. Boulanger Savings & Loan está orgullosa de su larga tradición en Winter Park, Florida. Fundada por Michelle Boulanger 22 años después de la Segunda Guerra Mundial, esta empresa ha sobrevivido a la racha de problemas financieros y de liquidez que ha sufrido repetidamente el sector. Los depósitos han aumentado de forma lenta, pero segura, a lo largo de los años, a pesar de las recesiones de 1983, 1988, 1991, 2001 y 2010. La señora Boulanger cree que es necesario tener un plan estratégico a largo plazo para su empresa, que incluya una previsión a un año y, preferiblemente, incluso una previsión de los depósitos a cinco años. Con ese fin, decide examinar los datos de los depósitos pasados, y también el Producto Interior Bruto (PIB) de Florida a lo largo de

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18

2,8

1,6

40

55,8

4,5

19

2,7

1,7

41

70,1

4,6

20

3,9

1,9

42

70,9

4,6

21

4,9

1,9

43

79,1

4,7

22

5,3

2,3

44

94,0

5,0

a

En millones de dólares b En miles de millones de dólares

a) Utilizando el alisado exponencial con a = 0,6, luego un análisis de tendencia y, finalmente, una regresión lineal, analice y explique cuál modelo de previsión se ajusta mejor al plan estratégico de Boulanger. Justifique la elección de un modelo frente a los otros. b) Examine los datos cuidadosamente. ¿Podría argumentarse que sería mejor excluir una parte de la información? ¿Por qué? ¿Podría esto cambiar la elección del modelo? PX Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales: 4.50-4.62.

10/04/15 10:02

192 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

CASOS DE ESTUDIO ★   Universidad de Southwestern: (B)* simple anuncio de la llegada del nuevo entrenador. Stephenville y la SWU estaban preparados para el gran momento. Sin embargo, la preocupación inmediata de la SWU no era la posición en el ranking de la NCAA (Liga universitaria de Estados Unidos). Era la capacidad. El estadio que tenía la SWU se había construido en 1953, y tenía capacidad para 54.000 espectadores. La siguiente tabla muestra la asistencia a los partidos durante los seis últimos años. Una de las peticiones de Flamm cuando se incorporó al SWU fue la ampliación del estadio, o incluso la posibilidad de construir un nuevo estadio. Al aumentar la asistencia, los administradores del SWU empezaron inmediatamente a pensar en estas posibilidades. Flamm había solicitado dormitorios exclusivos para sus jugadores dentro del estadio, como una característica adicional de cualquier ampliación.

Southwestern University (SWU) —una gran universidad estatal en Stephenville, Texas— tiene cerca de 20.000 estudiantes matriculados. La universidad es una fuerza dominante en esa pequeña población, con más estudiantes en otoño y primavera que residentes permanentes. Potencia del fútbol americano desde hace tiempo, SWU normalmente se encuentra entre los 20 mejores en los rankings de los equipos universitarios de fútbol. Desde que la SWU contrató en 2006 al legendario Phil Flamm como entrenador principal (en la esperanza de alcanzar ese primer puesto del ranking que tan esquivo se mostraba), aumentó la asistencia a los cinco partidos que cada año se juegan en casa los sábados. Antes de la llegada de Flamm, la media normal de asistentes estaba entre 25.000 y 29.000 en cada partido. La venta de abonos de temporada subió en unos 10.000 con el

* Este caso de estudio integrado se utiliza prácticamente a lo largo de todo el libro. Otros aspectos relativos a la ampliación futbolística de Southwestern incluyen: (A) gestión del proyecto de construcción del estadio (Capítulo 3); (C) calidad de las instalaciones (Capítulo 6); (D) Análisis del umbral de rentabilidad de los servicios de restauración (sitio web para el suplemento del Capítulo 7); (E) localización del nuevo estadio (sitio web para el Capítulo 8); (F) planificación del inventario de los programas de fútbol (sitio web para el Capítulo 2 del volumen Decisiones Tácticas) y (G) programación del personal de seguridad para los días en que hay partido (sitio web para el Capítulo 3 de Decisiones Tácticas). Asistencia a los partidos de fútbol del equipo de Southwestern university, 2007-2012 2007

2008

2009

JuEgO

ASISTENTES

OPONENTE

ASISTENTES

OPONENTE

ASISTENTES

OPONENTE

1

34,200

Rice

36,100

Miami

35,900

USC

a

39,800

Texas

40,200

Nebraska

46,500

Texas Tech

2

3

38,200

Duke

39,100

Ohio State

43,100

Alaska

4b

26,900

Arkansas

25,300

Nevada

27,900

Arizona

5

35,100

TCU

36,200

Boise State

39,200

Baylor

JuEgO

ASISTENTES

OPONENTE

ASISTENTES

OPONENTE

ASISTENTES

OPONENTE

1

41,900

Arkansas

42,500

Indiana

46,900

LSU

a

46,100

Missouri

48,200

North Texas

50,100

Texas

2010

2

2011

2012

3

43,900

Florida

44,200

Texas A&M

45,900

South Florida

4b

30,100

Central Florida

33,900

Southern

36,300

Montana

5

40,500

LSU

47,800

Oklahoma

49,900

Arizona State

a

Partidos inaugurales. Durante la cuarta semana de cada temporada, en Stephenville se celebra un festival de artesanía de sudoeste, tremendamente popular. Este evento atrae decenas de miles de turistas a la ciudad, especialmente los fines de semana, y tiene un impacto negativo bastante obvio sobre la asistencia a los partidos. b

M04_HEIZ2878_11_SE_C04.indd 192

10/04/15 10:02

Cap Í t U L O 4 El doctor Joel Wisner, presidente de la SWU, decidió que había llegado el momento de que el vicepresidente de desarrollo hiciera una previsión de cuándo el actual estadio llegaría a su límite de capacidad. La expansión, en su opinión, era incuestionable. Pero Wisner necesitaba saber cuánto tiempo podía esperar. También solicitó una previsión de los ingresos, suponiendo que el precio medio de la entrada en 2013 sería de 50 dólares y que cada año experimentaría un aumento del 5 %.

|

PREVISIÓN

193

Cuestiones para el debate 1. 2. 3.

Desarrolle un modelo de previsión, justificando su elección frente a otras técnicas, y realice la previsión de asistencia hasta 2014. ¿Qué ingresos cabe esperar en 2013 y 2014? Explique las alternativas que tiene la Universidad.

★   Previsión de los ingresos por venta de entradas para los partidos

Durante sus primeras dos décadas de existencia, el equipo de baloncesto Orlando Magic de la NBA estableció unos precios de las entradas idénticos para los 41 partidos jugados en casa cada temporada. Si un determinado asiento próximo a la pista se vendía por 150 dólares, ese era el precio que se cobraba, independientemente de cuál fuera el oponente, del día de la semana o de lo avanzada que estuviera la liga. Si un asiento alejado de la pista se vendía por 10 dólares en el primer partido del año, se vendía también por esos mismos 10 dólares en los restantes partidos. Pero cuando Anthony Perez, director de estrategia empresarial, finalizó su MBA en la Universidad de Florida, desarrolló una valiosa base de datos de ventas de entradas. El análisis de esos datos le condujo a desarrollar un modelo de previsión que esperaba que sería útil para incrementar los ingresos por venta de entradas. Perez formuló la hipótesis de que el precio de venta de entradas para asientos similares debería variar en función de la demanda. Estudiando las ventas individuales de entradas para los partidos del equipo, Orlando Magic, en el mercado en línea (marketplace) Stub Hub durante la temporada anterior, Perez determinó los ingresos potenciales adicionales por venta de entradas que Magic podría haber tenido, si hubieran cobrado los precios que los fans habían demostrado que estaban dispuestos a pagar en Stub Hub. Esos ingresos pasaron a ser su variable dependiente, y, en un modelo de regresión múltiple. También encontró que había tres variables que le podían ayudar a determinar el precio de cada asiento y para cada partido en el «mercado de verdad». Con su modelo, un mismo asiento del estadio podía tener hasta siete precios distintos, definidos en el momento de empezar la temporada —en algunos casos, mayores de lo esperado en promedio, y en otros casos, menores. Encontró que los principales factores estadísticamente significativos a la hora de determinar la demanda de una entrada de un partido (y, por tanto, su precio) eran:   

El día de la semana (x1). Una valoración de la popularidad del oponente (x2). La estación del año (x3).

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Caso de vídeo Para el día de la semana, Perez encontró que los lunes eran los días en que los partidos suscitaban menos interés (y asignó a ese día de la semana el valor 1). El resto de la semana, el atractivo de los partidos aumentaba, hasta llegar al sábado, al que asignó un 6. A los viernes y domingos les asignó un 5 a las fiestas un 3 (consulte la nota al pie de la Tabla 4.2). Su valoración de los oponentes, hecha justo antes de comenzar la temporada, era subjetiva e iba desde un valor mínimo de 0, hasta un máximo de 8. Un equipo con una valoración muy alta esa temporada concreta sería, por ejemplo, uno que hubiera contratado a una o más superestrellas, o que hubiera ganado el título de la NBA durante la temporada anterior, lo que despertaría un mayor interés por parte de los aficionados. Finalmente, Perez creía que la temporada de la NBA podía dividirse en cuatro tramos de popularidad:  Primeros partidos (a los que asignó una puntuación de 0).  Partidos durante la temporada de Navidades (a los que asignó un 3).  Partidos celebrados hasta la pausa para el partido All Star (a los que asignó un 2).  Partidos que llevan a los play-offs, los torneos eliminatorios de la NBA (a los que asignó un 3).

Fernado Medina

de baloncesto de Orlando Magic

10/04/15 10:02

194 par t E 1 | INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES TABLA 4.2 EQuIPO

Datos para el modelo de fijación de precios de venta de entradas de Magic el año anterior FECHA*

dÍA dE LA SEMANA*

dÍA dEL AÑO

VALORACIÓN OPONENTE

VENTAS POTENCIALES AdICIONALES

Phoenix Suns

4 noviembre

Miércoles

12,331$

Detroit Pistons

6 noviembre

Viernes

1

29,004$

Cleveland Cavaliers

11 noviembre

Miércoles

6

109,412$

Miami Heat

25 noviembre

Miércoles

3

75,783$

Houston Rockets

23 diciembre

Miércoles

3

2

42,557$

Boston Celtics

28 enero

Jueves

1

4

120,212$

New Orleans Hornets

3 febrero

Lunes

1

1

20,459$

L. A. Lakers

7 marzo

Domingo

2

8

231,020$

San Antonio Spurs

17 marzo

Miércoles

2

1

28,455$

Denver Nuggets

23 marzo

Domingo

2

1

110,561$

NY Knicks

9 abril

Viernes

3

44,971$

Philadelphia 76ers

14 abril

Miércoles

3

1

30,257$

* El día de la semana tiene asignada la siguiente puntuación: 1 = lunes, 2 = martes, 3 = miércoles, 4 = jueves, 5 = viernes, 6 = sábado, 5=domingo, 3 = fiesta.

El primer año que Perez construyó su modelo de regresión múltiple, la variable dependiente y, que era un «ingreso potencial adicional», dio un R2 = 0,86 con esta ecuación: y = 14.996 + 10.801 x1 + 23.397 x2 + 10.784x3 La Tabla 4.2 presenta, para no alargar demasiado el ejemplo, tan solo una muestra de 12 partidos celebrados ese año (del total de 41 partidos jugados en casa durante la temporada normal), incluyendo los potenciales ingresos adicionales por partido (y) que cabía esperar, utilizando el modelo de precios variables. Orlando Magic, un equipo líder en la fijación variable de precios en la NBA, ha aprendido que el análisis de regresión constituye, ciertamente, una lucrativa herramienta de previsión.

★   Previsión en Hard Rock Cafe Dado el crecimiento de Hard Rock Café - desde un pub en Londres en 1971 hasta más de 150 restaurantes en más de 53 países en la actualidad -, existe una gran demanda corporativa de mejores previsiones. Hard Rock utiliza previsiones a largo plazo para definir su plan de capacidad, y previsiones a medio plazo para establecer contratos de suministro de artículos de cuero (utilizados en las chaquetas) y para productos alimenticios como ternera, pollo y cerdo. Todos los meses se hacen previsiones de ventas a corto plazo, para cada restaurante, y después se agregan para ser analizadas en la sede central.

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Cuestiones para el debate* 1. 2. 3.

4.

Use los datos de la Tabla 4.2 para construir un modelo de regresión con el día de la semana como única variable independiente. Use los datos para construir un modelo con la valoración del oponente como única variable independiente. Usando el modelo de regresión múltiple de Perez, ¿cuáles serían los ingresos potenciales adicionales de un partido con los Miami Heat celebrado en jueves durante la temporada de Navidades? ¿Qué variables independientes adicionales sugeriría incluir en el modelo de Perez?

* Puede consultar el vídeo correspondiente a este caso antes de responder a estas cuestiones.

Caso de vídeo El corazón del sistema de previsión de ventas es el sistema de punto de venta (point-of-sale, POS), el cual, en la práctica, recopila datos de las transacciones de casi todas las personas que atraviesan la puerta de un café. La venta de cada plato principal representa a un consumidor; los datos de ventas de platos principales se transmiten diariamente a la base de datos de la sede corporativa en Orlando. Ahí, el equipo financiero, liderado por Todd Lindsey, pone en marcha el proceso de previsión. Lindsey hace previsiones mensuales del número de clientes, ventas de tienda, ventas de banquetes y ventas

10/04/15 10:02

CAP Í TU L O 4

de conciertos (si ha lugar) para cada restaurante. Los directores generales de cada local utilizan la misma base de datos para preparar previsiones diarias en sus locales. El director del local extrae las ventas de ese día en años anteriores, incorporando información de la Cámara de Comercio local o de la oficina de turismo local sobre próximos acontecimientos como una gran convención, un encuentro deportivo o un concierto en la ciudad donde se encuentra el local. La previsión diaria se desagrega luego en ventas por hora, lo que permite programar los horarios de los empleados. Una previsión de ventas de 5.500 dólares por hora se traduce en 19 puestos de trabajo, que se dividen a su vez en un determinado número de camareros, recepcionistas, bármanes y personal de cocina. El programa informático de programación de horarios asigna las personas en función de su disponibilidad. Las discrepancias entre lo previsto y la venta real se analizan después para intentar averiguar por qué se ha cometido un error. Hard Rock no limita su utilización de herramientas de previsión solo a las ventas. Para evaluar a los directivos y fijar sus primas, se aplica una media móvil ponderada de tres años a las ventas de cada local. Si los directores generales de un local superan sus objetivos, se les da una prima. Todd Lindsey, en las oficinas centrales, aplica una ponderación del 40% a las ventas del año más reciente, 40% a las ventas del año anterior y 20% a las ventas de hace dos años, para calcular su media móvil. La planificación del menú en Hard Rock nos muestra un ejemplo de aplicación de la estadística aún más sofisticado. Utilizando regresión múltiple, los directivos pueden calcular el efecto que tiene la variación del precio de un determinado plato del menú sobre la demanda de otros platos en dicho menú. Por ejemplo, si el precio de las hamburguesas con queso aumenta de 7,99 a 8,99 dólares, Hard Rock Café puede predecir el efecto que tendrá sobre las ventas de sándwiches de pollo, sándwiches de cerdo, y ensaladas. Los directivos realizan este mismo análisis para la colocación de cada plato en el tríptico de presentación del menú, ya que los platos que están en la sección central generan mayores volúmenes

|

PREVISIÓN

195

de ventas. Cuando un plato, como una hamburguesa, pasa del centro a uno de los dos lados del tríptico, se calcula el efecto correspondiente sobre las ventas de artículos relacionados, como, por ejemplo, patatas fritas. HARD ROCK CAFE DE MOSCÚa MES

a

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Número de 21 clientes (miles)

24

27

32

29

37

43

43

54

66

Publicidad (miles $)

17

25

25

35

35

45

50

60

60

14

Estas cifras se usan solo como ejemplo para este caso de estudio.

Cuestiones para el debate* 1. Describa tres diferentes aplicaciones de las previsiones en Hard Rock. Mencione otras tres áreas en las que crea que Hard Rock podría utilizar los modelos de previsión. 2. ¿Cuál es el papel del sistema de punto de venta (POS) en la realización de previsiones en Hard Rock? 3. Justifique la utilización del sistema de ponderación empleado en la evaluación de los directivos de cara a fijar las primas anuales. 4. Señale varias variables, además de las mencionadas en el caso de estudio, que se podrían utilizar para predecir adecuadamente las ventas diarias en cada local. 5. En el restaurante Hard Rock de Moscú, el director está tratando de evaluar cómo afecta al número de clientes una nueva campaña publicitaria. Utilizando los datos de los 10 meses anteriores (consulte la tabla), desarrolle una fórmula de regresión por mínimos cuadrados y luego prediga el número esperado de clientes cuando el presupuesto publicitario sea de 65.000 dólares. *  Puede consultar el vídeo correspondiente a este caso antes de responder a estas cuestiones.

• Caso adicional de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver este caso de estudio gratuito:

North-South Airlines: Refleja la fusión de dos líneas aéreas y analiza sus costes de mantenimiento. Digital Cell Phone, Inc.: Usa el análisis de regresión y de estacionalidad para prever la demanda de un fabricante de teléfonos móviles.

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Revisión rápida

4 Capítulo 4 Revisión rápida MyOMLab

Sección

Material de repaso

¿QUÉ ES LA PREVISIÓN?

■  P revisión 

Es el arte y la ciencia de predecir acontecimientos futuros. económicas  Indicadores de planificación que resultan útiles para ayudar a las organizaciones a preparar previsiones a medio y largo plazo. ■  Previsiones tecnológicas  Previsiones a largo plazo relacionados con las tasas de progreso tecnológico. ■  Previsiones de demanda  Proyecciones de las ventas de una empresa para cada periodo de tiempo, dentro del horizonte de planificación.

LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA PREVISIÓN

La previsión es la única estimación de la demanda hasta que se conozca la demanda real. Las previsiones de la demanda determinan las decisiones en muchas áreas, incluyendo: recursos humanos, capacidad, gestión de la cadena de suministros.

SIETE ETAPAS EN EL SISTEMA DE PREVISIÓN

La previsión se realiza en siete pasos básicos: (1) Determinar el uso de la previsión; (2) Seleccionar los artículos para los que se va a realizar la previsión; (3) Definir el horizonte temporal de la previsión; (4) Seleccionar el modelo o los modelos de previsión; (5) Recopilar los datos necesarios para hacer la previsión; (6) Realizar la previsión; (7) Validar e implementar los resultados.

ENFOQUES DE LA PREVISIÓN

■  P revisiones

PREVISIÓN DE SERIES TEMPORALES

■  E nfoque

(pp. 134-136)

(pp. 136-137)

(pp. 138-140)

(pp. 140-163)

(pp. 140-163)

■  P revisiones

cuantitativas  Previsiones que emplean modelos matemáticos para predecir la demanda. ■  P revisiones cualitativas  Previsiones que incorporan factores tales como la intuición, las emociones, las experiencias personales y el sistema de valores de la persona que toma las decisiones. ■  J urado de opinión ejecutiva  Recoge la opinión de un pequeño grupo de directivos de alto nivel y proporciona una estimación conjunta de la demanda. ■  M étodo Delphi  Utiliza un proceso en grupo interactivo, que permite a una serie de expertos realizar previsiones. ■  P ropuesta del personal de ventas  Basada en la estimación de las ventas esperadas por parte de los vendedores. ■  E studio de mercado  Requiere información de los clientes, o clientes potenciales, acerca de sus planes de compra futuros. ■  S erie temporal  Utiliza una serie de datos pasados para hacer una previsión. simple  Supone que la demanda del próximo periodo es igual a la demanda del periodo más reciente. ■  M edia móvi  Utiliza la media de los n periodos de datos más recientes para hacer la previsión del periodo siguiente.

Media móvil %

G demanda de los n periodos anteriores

a Media móvil ponderada %

n G((Peso periodo n)(Demanda en el periodo n)) G pesos

(4.1)

(4.2)

Horario de Oficina Virtual para Problemas Resueltos: 4.1-4.4 MODELOS ACTIVOS 4.1-4.4

■  A lisado

exponencial  Una técnica de previsión de media móvil a ponderada en la que los datos se ponderan mediante una función exponencial. ■  C onstante de alisado  Es el factor de ponderación a que se utiliza en un previsión de alisado exponencial; es un número entre 0 y 1. Fórmula de alisado exponencial:

Ft % Ft.1 ! a(At.1 . Ft.1)

Problemas: 4.1, 4.2, 4.3,4.4, 4.5, 4.6, 4.7, 4.8,4.9, 4.10, 4.11-4.23, 4.25-4.29, 4.33, 4.37, 4.39,4.43, 4.44, 4.47, 4.49

(4.4)

a

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Sección

4

continuación

MyOMLab

Material de repaso ■  D esviación

absoluta media (DAM)  Es una medida del error de previsión total de un modelo.

DAM %

GReal . Previsto

(4.5)

n

Revisión rápida

Capítulo 4 Revisión rápida

■  E rror

cuadrático medio (ECM)  Es la media de las diferencias al cuadrado a entre los valores previstos y los observados.

ECM %

;(Errores de previsión)2

(4.6)

n

■  E rror

porcentual absoluto medio (EPAM)  La media de las diferencias, en valor absoluto,a entre los valores reales y los previstos, expresadas como porcentaje de los valores reales. n

; EPAM %

i%1

100Reali . Previstoi (4.7)

Reali n

Alisado exponencial con ajuste de tendencia a Previsión incluyendo Media de previsión alisada exponencialmente (Ft) (4.8) la tendencia (FIT ) = + Tendencia alisada exponencialmente (T ) t

t

■  P royección

de tendencia  Un método de previsión de series temporales que ajusta una línea de tendencia a una serie de datos históricos, y proyecta a continuación la línea hacia el futuro para realizar previsiones. Proyección de tendencia y análisis de regresión

yˆ % a ! bx, donde b %

Gxy . nx6 y6 y a % y6 . bx6 Gx 2 . nx6 2

(4.11), (4.12), (4.13)

■  V ariaciones

estacionales  Son movimientos regulares ascendentes o descendentes en una serie temporal, que están vinculados a eventos periódicos. a ■  C iclos  Patrones en los datos que se producen cada varios años.

MÉTODOS DE PREVISIÓN CAUSAL: ANÁLISIS DE REGRESIÓN Y CORRELACIÓN (pp. 164-171)

■  A nálisis

de regresión lineal  Un modelo matemático que utiliza una línea recta para describir las relaciones funcionales entre las variables dependientes e independientes. ■  E rror estándar de estimación  Es una medida de la variabilidad alrededor de la línea de regresión. ■  C oeficiente de correlación  Es una medida de la intensidad de la relación entre dos variables. ■  C oeficiente de determinación  Es una medida de la cantidad de variación en la variable dependiente, respecto a su media, que se explica mediante la ecuación de regresión. ■  R egresión múltiple  Un método de previsión causal con más de una variable independiente.

Previsión por regresión múltiple: yˆ % a ! b1x1 ! b2 x2

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LAS PREVISIONES (pp. 171-174)

VÍDEO 4.1 Previsión

de los ingresos por venta de entradas para los partidos de baloncesto de Orlando Magic

(4.17)

■  S eñal

ade seguimiento - Es una medida del grado de acierto con que la previsión está pronosticando los valores reales.

Problemas: 4.37, 4.45

Señal de %G(Demanda real en el periodo i.Demanda prevista en el periodo i) seguimiento DAM a

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Problemas: 4.24, 4.30-4.32, 4.34-4.36, 4.38, 4.40, 4.41,-4.46, 4.48

(4.18)

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Revisión rápida

4

Capítulo 4 Revisión rápida Sección

continuación

MyOMLab

Material de repaso ■  S esgo 

Una previsión que es sistemáticamente superior o sistemáticamente inferior a los valores reales de una serie temporal. ■  A lisado adaptativo  Un enfoque de la previsión por alisado exponencial en el que la constante de alisado se modifica automáticamente para minimizar los errores. ■  P revisión enfocada  Previsión que prueba diversos modelos por computadora y selecciona el mejor para una aplicación determinada.

PREVISIÓN EN EL SECTOR SERVICIOS (pp. 174-176)

La previsión en el sector servicios puede requerir unos buenos registros históricos de demanda a corto plazo, incluso desglosados en intervalos de 15minutos. También puede ser necesario controlar la demanda durante las fiestas o en condiciones climatológicas específicas.

VÍDEO 4.2 Previsión

en Hard Rock Cafe

Autoevaluación ■  A ntes

de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo.

OA1. Los horizontes temporales de previsión abarcan: a) Largo plazo. b) Medio plazo. c) Corto plazo. d) Todos los anteriores. OA2. Los métodos cualitativos de previsión comprenden: a) Propuesta del personal de ventas. b) Jurado de opinión ejecutiva. c) Estudio del mercado de consumo. d) Alisado exponencial. e) Todas las anteriores excepto (d). OA3. La diferencia entre un modelo de media móvil y un modelo de alisado exponencial es que _______. OA4. Tres medidas populares de la precisión de una previsión son: a) Error total, error medio y error promedio. b) Error medio, error promedio y error máximo. c) Error medio, error mínimo y error absoluto máximo. d) Desviación absoluta media, error cuadrático medio y error porcentual absoluto medio.

OA5. La demanda media de iPods en la tienda Apple de Roma, en Italia, es de 800 unidades por mes. El índice mensual correspondiente a mayo es de 1,25. ¿Cuál será la previsión de ventas con ajuste estacional para mayo? a) 640 unidades. b) 798,75 unidades. c) 800 unidades. d) 1.000 unidades. 3) No se puede calcular con la información suministrada. OA6. La principal diferencia entre la regresión simple y la múltiple es ___________. OA7. La señal de seguimiento es: a) El error estándar de la estimación. b) El error acumulado. c) La desviación absoluta media (DAM). d) El cociente entre el error acumulado y la DAM. e) El error porcentual absoluto medio (EPAM).

Respuestas: OA1. d; OA2. e; OA3. el alisado exponencial es una modelo de media móvil ponderada en el que todos los valores previos se ponderan mediante un conjunto de pesos que declinan de manera exponencial; OA4. d; OA5. d; OA6. la regresión simple solo tiene una variable independiente; OA7. d.

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PARTE DOS

Diseño de operaciones

5

✶ C A P Í T U L O

Diseño de bienes y servicios

RESUMEN DEL CAPÍTULO

PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Regal Marine ✶ Definición del producto 221 ✶ Selección de bienes y servicios 202 ✶ Documentos para la producción 224 ✶ Generación de nuevos productos 207 ✶ Diseño de servicios 226 ✶ Desarrollo del producto 207 ✶ Aplicación de árboles de decisión al diseño de productos 229 ✶ Cuestiones relativas al diseño del producto 215 ✶ Transición a la producción 231 ✶ Continuo de desarrollo del producto 218

10 Decisiones estratégicas

• • • • • •

DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias layout Recursos humanos

• Dirección de la cadena de suministros • Gestión del inventario • Programación • Mantenimiento

199 M05_HEIZ2878_11_SE_C05.indd 199

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C A P Í T U L O

5

PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Regal Marine

La estrategia de producto proporciona una ventaja competitiva en Regal Marine

C

uarenta años después de que Paul Kuck, un agricultor dedicado al cultivo de patatas, la fundara, Regal Marine se ha convertido en una fuerza poderosa en todos los mares del mundo. Situada en el tercer puesto (en ventas globales) del sector de la fabricación de embarcaciones, Regal exporta a 30 países, incluidas Rusia y China. Casi un tercio de sus ventas son exportaciones. El diseño del producto es un factor crucial en el negocio altamente competitivo de las embarcaciones de recreo: «Nos mantenemos en contacto con nuestros clientes y respondemos a las necesidades del mercado —afirma Kuck—. Solo este año, hemos introducido seis nuevos modelos y yo diría, sin temor a equivocarme, que nos encontramos entre las empresas más agresivas del sector». El cambio de gustos de los consumidores, sumado a los incesantes cambios en los materiales y el continuo perfeccionamiento de las técnicas de ingeniería marítima, somete a la función de diseño a una presión constante. A esta continua presión hay que añadir la permanente necesidad de ser competitivos en costes, así como de ofrecer valor al cliente. El CAD/CAM se emplea para diseñar la capota de un nuevo producto. Este proceso proporciona un diseño y fabricación más rápidos y eficientes.

La fotografía muestra cómo se finaliza la construcción de la cubierta, que está colgada de unos ganchos del techo, antes de unirla al casco. Regal ha sido uno de los primeros fabricantes de embarcaciones de todo el mundo en conseguir la certificación de calidad ISO 9001.

200 M05_HEIZ2878_11_SE_C05.indd 200

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Un operario da los toques finales a un molde que se utilizará para construir el casco.

Por consiguiente, Regal Marine es un usuario frecuente del diseño asistido por computadora (CAD). Los nuevos diseños cobran vida a través del sistema CAD tridimensional de Regal, adaptado de la tecnología automovilística. El objetivo de los ingenieros navales de Regal es continuar reduciendo el tiempo que media desde la concepción del producto hasta conseguir el prototipo y llegar a su fabricación. El sofisticado sistema CAD no solo ha acortado el tiempo y el coste de desarrollo del producto, sino que ha reducido asimismo los problemas de montaje y producción, lo que se ha traducido en un producto de mejor calidad. Todos los productos de Regal, desde el de 19 pies de eslora y 14.000 dólares, hasta el yate Sports de 52 pies y 500.000 dólares, siguen un proceso de producción similar. Los cascos y cubiertas se fabrican a mano por separado, rociando de tres a cinco capas de un laminado de fibra de vidrio sobre moldes preformados. Una vez endurecidos, los cascos y las cubiertas se extraen de los moldes para convertirse en las estructuras superior e inferior de la embarcación. A medida que se desplazan por la línea de montaje, se ensamblan entre sí y se añaden los componentes necesarios en cada estación de trabajo. Los componentes de madera, cortados antes en la propia empresa mediante máquinas de corte guiadas por computadora, se entregan «justo a tiempo» (JIT) para su instalación en una estación de trabajo de la línea de montaje. Los motores, que son uno de los pocos componentes adquiridos externamente, se instalan en otra estación. A continuación, se instalan los bastidores de

Una vez que se ha retirado el casco del molde, se desplaza a lo largo de una línea de montaje monorraíl. Un sistema de inventario JIT suministra, en el momento necesario, los motores, los sistemas eléctricos, los asientos, los suelos y los interiores.

cableado eléctrico, diseñados y montados en la empresa. Un departamento interno de tapizado entrega los asientos, camas, salpicaderos y otros componentes acolchados, todos ellos personalizados. Finalmente, los adornos cromados se colocan en su sitio, y la embarcación se envía al tanque de pruebas de Regal para comprobar la estanqueidad, los indicadores y los sistemas.

En la fase final, los barcos más pequeños, como el que se muestra en la fotografía, se colocan en este tanque de pruebas, donde una máquina de lluvia comprueba la estanqueidad.

201 M05_HEIZ2878_11_SE_C05.indd 201

10/04/15 11:56

✶ ✶OBJETIVOS

✶ DE APRENDIZAJE

OA1

Definir el ciclo de vida de un producto 205

OA2

Describir un sistema de desarrollo de productos 207

OA3

Construir una casa de la calidad 209

OA4

Explicar como la dirección de operaciones implementa la competencia basada en el tiempo 218

OA5

Describir cómo la dirección de operaciones define los productos y servicios 221

OA6

Describir los documentos necesarios para la producción 225

OA7

Explicar cómo participa el cliente en el diseño y en la entrega de los servicios 227

OA8

Aplicar árboles de decisión a problemas relativos a un producto 230

Selección de bienes y servicios Las empresas globales, como Regal Marine, saben que el fundamento de la existencia de

CONSEJO PARA EL ALUMNO La estrategia de producto es crucial para lograr una ventaja competitiva.

VÍDEO 5.1

Estrategia del producto en Regal Marine

✩ una organización reside en el producto o el servicio que proporciona a la sociedad. Los productos excelentes constituyen la clave del éxito, de manera que todo lo que no equivalga a una estrategia de producto excelente puede resultar funesto para una empresa. Para maximizar las posibilidades de éxito, muchas empresas se enfocan solo hacia unos pocos productos y se concentran en ellos. Así, por ejemplo, el enfoque de Honda, su competencia fundamental, son los motores. Prácticamente todas las ventas de Honda (automóviles, motocicletas, generadores, cortacéspedes) se basan en su excepcional tecnología de motores. De igual manera, el enfoque de Intel son los microprocesadores, y el de Michelin, las ruedas. Sin embargo, dado que la mayoría de los productos poseen un ciclo de vida limitado, e incluso predecible, las empresas tienen que estar buscando siempre nuevos productos que diseñar, desarrollar y lanzar al mercado. Los directores de operaciones insisten en la importancia de una buena comunicación entre cliente, producto, procesos y proveedores, que se traducirá en un porcentaje elevado de éxito para sus nuevos productos. El objetivo de 3M es obtener el 30 % de sus beneficios gracias a los productos lanzados en los últimos cuatro años. DuPont genera casi el 40 % de sus ingresos con los productos lanzados en los últimos cinco años. Los patrones de referencia cambian, evidentemente, según el sector industrial de que se trate; Regal lanza seis nuevos modelos de embarcaciones al año, y Rubbermaid introduce un nuevo producto ¡cada día! La importancia de los nuevos productos es enorme. Como muestra la Figura 5.1, las empresas líderes generan una parte substancial de sus ventas con productos con menos de cinco años de antigüedad. La necesidad de nuevos productos es lo que llevó a Gillette a desarrollar sus cuchillas de múltiples hojas, a pesar de que se continuara vendiendo extraordinariamente bien su enormemente exitosa cuchilla Sensor. Y esa es también la razón de que Disney continúe innovando con nuevas atracciones y nuevos parques, a pesar de ser ya la empresa líder mundial en el campo del entretenimiento familiar. A pesar de los constantes esfuerzos por introducir nuevos productos viables, muchos productos nuevos no tienen éxito. El proceso de selección, definición y diseño de productos tiene lugar muchas veces —quizá cientos de veces— por cada producto que finalmente proporciona un éxito financiero. DuPont estima que hacen falta 250 ideas para obtener un producto comercializable. Los directores de operaciones y sus organizaciones desarrollan culturas de empresa que aceptan este riesgo y toleran el fracaso. Aprenden a

202 M05_HEIZ2878_11_SE_C05.indd 202

10/04/15 11:56

|

Diseño De bienes y servicios

203

Figura 5.1

50 %

Innovación y nuevos productos

40 % Cuanto mayor sea el porcentaje de ventas correspondiente a productos de menos de cinco años, más probable es que la empresa sea líder en la industria.

30 % 20 %

Tercio inferior

Tercio intermedio

0%

Tercio superior

10 %

Líder del sector

Porcentaje de las ventas correspondiente a nuevos productos

Cap Í t U L O 5

Posición de la empresa dentro del sector

dar cabida a un gran volumen de nuevas ideas de producto, al tiempo que mantienen las actividades de producción a las que se dedican. Observe que muchas empresas de servicios se refieren también a sus ofertas llamándolas productos. Así, por ejemplo, cuando Allstate Insurance ofrece una nueva póliza de seguro a los propietarios de viviendas, se refiere a ella como un nuevo «producto». Igualmente, cuando Citicorp abre un departamento de créditos hipotecarios, ofrece un cierto número de nuevos «productos» hipotecarios. Si bien el término productos puede referirse, a menudo, a bienes tangibles, también se utiliza para hacer referencia a las ofertas de las empresas de servicios. Una estrategia de producto eficaz vincula las decisiones sobre el mismo con los aspectos relativos a inversiones, a cuota de mercado y al ciclo de vida del producto, y define la amplitud de la línea de producto. El objetivo de la decisión sobre el producto es desarrollar e implementar una estrategia de producto que satisfa*ga las necesidades del mercado con una ventaja competitiva. Siendo una de las diez decisiones de la dirección de producción, la estrategia de producto debe centrarse en desarrollar una ventaja competitiva por medio de la diferenciación, el bajo coste, la rapidez de respuesta o una combinación de todas estas variables.

✩ CONSEJO PARA EL ALUMNO

Motorola desarrolló 3.000 prototipos antes de lanzar su primer teléfono móvil de bolsillo.

Decisión sobre el producto La selección, definición y diseño de los productos.

Las opciones en la estrategia de producto dan soporte a la ventaja competitiva Existe una amplia gama de opciones en torno a la selección, definición y diseño de los productos. La selección de un producto consiste en elegir el bien o servicio que se va a suministrar a los consumidores o clientes. Así, por ejemplo, hay hospitales que se especializan en distintos tipos de pacientes y de procedimientos médicos. La dirección de un hospital puede tomar la decisión de funcionar como un hospital general o como una maternidad o, como ocurre con el hospital canadiense Shouldice, especializarse en el tratamiento de hernias. Los hospitales seleccionan sus productos cuando deciden qué tipo de hospital quieren ser. Existen otras muchas alternativas para los hospitales, al igual que las hay para Taco Bell o para Toyota. Las organizaciones de servicios como el Hospital Shouldice se diferencian por su producto. Shouldice se diferencia ofreciendo un producto verdaderamente único y de gran

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Franáois Grelet/Michelin/Newscom

Photo courtesy of The Dutch Boy Group

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(a) Mercados: en su estilo creativo, el mercado ha transformado las zapatillas de deporte, que han pasado de ser un calzado funcional a un accesorio de moda.

(b) Tecnología: la última tecnología de Michelin: ruedas radicalmente nuevas, que no se pinchan.

(c) Envasado: el Dutch Boy de Sherwin Williams ha revolucionado el sector de la pintura con su nuevo bote cuadrado de tipo Gira & Vierte.

La innovación de producto puede estar impulsada por los mercados, la tecnología y el envasado. Independientemente de que el diseño se centre en los cambios del mercado (a), en la aplicación de la tecnología en Michelin (b) o en un nuevo envase en Sherwin-Williams (c), los directores de operaciones deben recordar que el proceso creativo es continuo y tiene grandes repercusiones en la producción.

calidad. Su servicio especializado en el tratamiento de las hernias, mundialmente reconocido, es tan eficaz que permite que los pacientes recuperen su vida normal en un plazo de ocho días, a diferencia del promedio normal de dos semanas, y, además, con muy pocas complicaciones. Todo el sistema de producción está diseñado para este único producto. Se usa anestesia local; los pacientes entran y salen del quirófano por su propio pie; las comidas se sirven en un comedor común, animando a los pacientes a levantarse de la cama para ir a comer y reunirse con otros pacientes en la sala de estar. Como demuestra el caso de Shouldice, la selección del producto afecta a todo el sistema de producción. Taco Bell ha desarrollado y aplicado una estrategia de bajo coste a través del diseño de producto. Al diseñar un producto (su menú) que puede producirse con una mano de obra mínima y en cocinas de pequeñas dimensiones, Taco Bell ha conseguido desarrollar una línea de producto de bajo coste y de gran valor. El éxito en el diseño del producto ha permitido a Taco Bell aumentar el contenido en comida en sus productos de 27 a 45 centavos por cada dólar de venta. La estrategia de Toyota se basa en dar una respuesta rápida a las demandas cambiantes de los consumidores. Al ejecutar el diseño de automóviles más rápido de la industria, Toyota ha rebajado el plazo de desarrollo de sus productos a bastante menos de dos años, en una industria en la que el promedio aún sigue siendo superior a los dos años. La reducción del tiempo de diseño permite a Toyota poner un automóvil en el mercado antes de que cambien los gustos del consumidor, y hacerlo con las últimas tecnologías e innovaciones. Las decisiones sobre el producto son fundamentales en la estrategia de una organización, y tienen consecuencias muy importantes para toda la función de operaciones. Así, por ejemplo, la columna de dirección de los automóviles de GM constituye una buena muestra del importante papel que desempeña el diseño del producto, tanto en el apartado de la calidad como en el de la eficiencia. La rediseñada columna de dirección tiene

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Diseño de bienes y servicios

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un diseño más sencillo, con alrededor de un 30% menos de componentes que el anterior modelo. El resultado es que el tiempo de montaje se reduce a un tercio respecto al de la anterior columna y su calidad se multiplica prácticamente por siete. Como ventaja adicional, la maquinaria de la nueva línea de producción cuesta aproximadamente un tercio menos que la de la línea antigua.

Ciclos de vida de los productos Los productos nacen, viven y mueren. Son desechados por una sociedad cambiante. Puede resultar útil considerar que la vida de un producto se divide en cuatro fases. Esas fases son la introducción, el crecimiento, la madurez y el declive. Los ciclos de vida de los productos pueden ser cuestión de unos pocos días (la camiseta de un concierto musical) ,de unos meses (moda de temporada), de unos años (videojuegos de la liga de fútbol) o de décadas (Boeing 737). Independientemente de la duración del ciclo, el trabajo del director de operaciones es el mismo: diseñar un sistema que ayude a introducir los nuevos productos con éxito. Si la función de operaciones no actúa de forma eficaz en esta etapa, la empresa puede cargarse de productos perdedores: productos que no pueden fabricarse de forma eficiente, o que no pueden fabricarse en absoluto. La Figura 5.2 muestra las cuatro etapas del ciclo de vida, y la relación entre ventas del producto, flujos de caja (cash flow) y beneficios a lo largo del ciclo de vida de un producto. Observe que, normalmente, la empresa tiene un flujo de caja negativo mientras desarrolla el producto. Cuando el producto tiene éxito, se pueden recuperar esas pérdidas. Finalmente, el producto de éxito puede reportar beneficios antes de iniciar su declive. De cualquier forma, el beneficio es fugaz, y de ahí la constante demanda de nuevos productos.

OA1 Definir el ciclo de vida de un producto

Ciclo de vida y estrategia

Ventas, coste, y flujo de caja

De la misma manera en que los directores de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos productos, también deben estarlo para desarrollar estrategias para los productos nuevos y para los ya existentes. Es conveniente realizar un examen periódico de los productos, ya que las estrategias cambian a medida que los productos se mueven a lo largo de su ciclo de vida. Las estrategias de producto exitosas requieren determinar la mejor estrategia para cada producto, basándose en su posición dentro de su ciclo de vida. Por eso, una empresa debe identificar productos o familias de productos y su posición dentro del ciclo de vida. Vamos a revisar algunas opciones estratégicas a medida que el producto recorre su ciclo de vida.

Costes de desarrollo y producción

Figura 5.2

Ingresos por ventas Ingresos netos (beneficio) Pérdida

Flujo de caja

Ciclo de vida de un producto, ventas, costes y beneficios

Flujo de caja negativo

Introducción

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Crecimiento

Madurez

Declive

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206 par t E 2 | Diseño de Operaciones Fase de introducción  Debido a que los productos en la fase de introducción todavía se están «ajustando» a las exigencias del mercado, al igual que las correspondientes técnicas de producción, se pueden justificar gastos extraordinarios en (1) investigación, (2) desarrollo del producto, (3) modificación y mejora de los procesos y (4) desarrollo de proveedores. Así, por ejemplo, cuando se lanzaron por primera vez los iPhone, todavía se estaban determinando las características que el público iba a desear. Al mismo tiempo, los directores de producción estaban buscando las mejores técnicas de producción. Fase de crecimiento  En la fase de crecimiento, el diseño del producto ha empe-

zado a estabilizarse, y es necesaria una previsión eficaz de las necesidades de capacidad. Puede resultar necesario incrementar la capacidad o mejorar la capacidad existente, para amoldarse al incremento de la demanda del producto. Fase de madurez  Cuando el producto pasa a la fase de madurez, los competidores ya están definidos. Entonces pueden resultar convenientes sistemas de producción innovadores y de gran volumen de producción. La mejora del control de costes, la reducción en las opciones y una reducción al mínimo de la línea del producto pueden ser medidas eficaces o necesarias para mejorar la rentabilidad y la cuota de mercado. Fase de declive  La dirección puede verse obligada a no tener miramientos con

aquellos productos cuyo ciclo de vida está llegando a su fin. Los productos moribundos son habitualmente malos candidatos para la inversión de recursos y talento de gestión. A menos que los productos moribundos aporten alguna contribución extraordinaria a la reputación de la empresa o a la línea de productos, o a menos que puedan venderse con una contribución marginal excepcionalmente elevada, habría que dejar de producirlos1.

Análisis del producto por valor

Análisis del producto por valor Lista de productos en orden descendente, según la contribución individual en unidades monetarias a la empresa, así como la contribución anual total en unidades monetarias del producto.

Un director de operaciones eficaz selecciona los artículos que sean más prometedores. Es el principio de Pareto (es decir, hay que centrarse en lo poco que es esencial, y no en lo mucho que es trivial), aplicado a la gama de productos: hay que invertir los recursos en los pocos productos que son importantes, y no en los muchos que son triviales. El análisis del producto por valor enumera los productos en orden descendente, en función de su contribución individual en unidades monetarias (dólares, euros…) a la empresa. También ofrece una relación de la contribución anual total en unidades monetarias del producto. Una contribución baja por unidad de un producto concreto puede verse de forma muy distinta si representa una gran parte de las ventas de la empresa. El informe de análisis del producto por valor permite a la dirección evaluar las posibles estrategias aplicables a cada producto. Entre esas estrategias puede estar: aumentar el flujo de caja (por ejemplo, aumentar la contribución marginal, elevando el precio de venta o reduciendo el coste); incrementar la penetración en el mercado (mejorando la calidad y/o reduciendo los costes o precios); o reducir los costes (perfeccionando el proceso de producción). El informe puede igualmente revelar a la dirección qué productos habría que eliminar, y cuáles no justifican seguir invirtiendo en investigación y desarrollo o maquinaria y herramientas. El análisis del producto por valor centra la atención en la dirección estratégica de cada producto. 1

  Se define la contribución marginal de un producto como la diferencia entre su precio de venta y su coste directo. El coste directo viene dado por la mano de obra y los materiales que se utilizan para fabricar el producto.

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Diseño de bienes y servicios

Generación de nuevos productos Puesto que los productos mueren; puesto que hay que desecharlos y sustituirlos; puesto que las empresas obtienen la mayoría de sus ingresos y beneficios de los nuevos productos —la selección, definición y diseño de los productos son actividades que hay que realizar de forma continua. Piense en los recientes cambios experimentados por diversos productos: el paso de la TV a la HDTV; el de la radio a la radio vía satélite; la transformación de las cafeterías en cafés como Starbucks, que representan un estilo de vida; la conversión de un circo tradicional ambulante en el Cirque du Soleil; el paso de los teléfonos fijos a los teléfonos móviles y de estos al iPhone; la transformación del Walkman en iPod; el paso de las mopas a vaporetas tipo Swiffer... La lista sería interminable. Es indispensable saber cómo identificar y desarrollar con éxito nuevos productos. Una estrategia agresiva de desarrollo de nuevos productos, requiere que las organizaciones construyan estructuras internas que puedan comunicarse de forma abierta con los clientes; que promuevan una cultura de desarrollo de nuevos productos innovadores; que dispongan de un I+D (investigación y desarrollo) agresivo; con un liderazgo fuerte; con incentivos formales y con formación. Solo entonces podrá la empresa centrarse de forma rentable e intensa en oportunidades específicas, como las siguientes:

207

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO La sociedad recompensa a aquellos que suministran nuevos productos que reflejen sus necesidades.

1.  Comprender al cliente debe ser la cuestión principal en el desarrollo de nuevos productos. Muchos productos de importancia comercial derivan de ideas, e incluso prototipos, procedentes de los usuarios, y no de los fabricantes. Estos productos suelen ser desarrollados por los denominados «usuarios líderes»: empresas, organizaciones o individuos que están muy por delante de las tendencias del mercado y tienen necesidades que van más allá de las del usuario medio. El director de operaciones debe estar «sintonizando» con el mercado, y sobre todo con estos usuarios líderes. 2. Los cambios económicos dan lugar a una mayor riqueza a largo plazo, pero también dan lugar, a corto plazo, a ciclos económicos y cambios de precios. A la larga, por ejemplo, cada vez es mayor el número de gente que puede permitirse adquirir un automóvil; pero, a corto plazo, una recesión puede debilitar la demanda. 3. Los cambios demográficos y sociológicos pueden manifestarse en factores tales como una reducción del tamaño de la familia. Esta tendencia repercute en las preferencias de los consumidores a la hora de elegir el tamaño de su vivienda, de su apartamento o de su automóvil. 4. Los cambios tecnológicos hacen posible cualquier cosa, desde teléfonos móviles hasta iPads, pasando por corazones artificiales. 5. Los cambios políticos y legales conllevan nuevos acuerdos comerciales, nuevos aranceles y nuevas regulaciones gubernamentales. 6. Otros cambios pueden ser provocados por las prácticas del mercado, por las regulaciones profesionales, por los proveedores y por los distribuidores. Los directores de operaciones deben estar atentos a estas dinámicas y ser capaces de anticipar los cambios que afectan a las oportunidades de producto, a los propios productos, al volumen de cada producto y a la gama de productos.

Desarrollo del producto Sistema de desarrollo de productos Una estrategia de producto eficaz vincula las decisiones de producto con otras funciones empresariales, como el I+D, la ingeniería, el marketing y las finanzas. Una empresa tiene que tener liquidez para desarrollar productos, debe comprender el mercado y debe

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OA2 Describir un sistema de desarrollo de productos

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Despliegue de la función de calidad (QFD) Proceso para la determinación de las necesidades del cliente (sus «deseos» lo que quiere) y su traducción en atributos (los «cómo») que cada área funcional pueda comprender y actuar en consecuencia. Figura 5.3 Etapas del desarrollo del producto Los conceptos de producto se elaboran a partir de diversas fuentes, tanto externas como internas a la empresa. Los conceptos que sobreviven a la fase de mera idea, atraviesan varias etapas y se revisan casi constantemente, con una realimentación (feedback) y una evaluación permanentes en un ambiente muy participativo, para minimizar las posibilidades de fracaso.

disponer de los talentos humanos adecuados. El sistema de desarrollo de productos permite determinar perfectamente no solo el éxito del producto, sino también el futuro de la empresa. La Figura 5.3 muestra las fases del desarrollo del producto. En este sistema, las opciones del producto pasan por una serie de etapas; cada una de esas etapas dispone de sus propios criterios de revisión y evaluación, pero proporcionando un flujo continuo de información a las etapas anteriores. El desarrollo óptimo del producto depende no solo del respaldo que se tenga en las otras partes de la empresa, sino también del éxito en la integración de las 10 decisiones de la dirección de operaciones, desde el diseño del producto hasta el mantenimiento. La identificación de productos que parezcan tener probabilidades de captar cuota de mercado, de ser eficaces en términos de costes y de ser rentables, pero que sean muy difíciles de producir en la práctica, puede conducir al fracaso en vez de al éxito.

Despliegue de la función de calidad (DFC) El despliegue de la función de calidad (QFD), que en inglés se denomina Quality Function Deployment, se refiere tanto a (1) la determinación de qué es lo que va a satisfacer al cliente, como a (2) la traducción de dichos deseos del consumidor en objetivos de

Concepto: ideas procedentes de muchas fuentes Factibilidad: ¿tiene la empresa capacidad para ejecutar la idea? Requisitos del consumidor para lograr pedidos Especificaciones funcionales: cómo funcionará el producto Especificaciones del producto: cómo se fabricará Ámbito del equipo de desarrollo del producto

Revisión del diseño: ¿son estas especificaciones del producto la mejor manera de satisfacer los requisitos del consumidor?

Ámbito de los equipos de diseño e ingeniería

Prueba en el mercado: ¿satisface el producto las expectativas del consumidor? Introducción en el mercado: formación, promoción y decisiones de canal Evaluación: ¿éxito?

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Diseño De bienes y servicios

diseño. La idea es comprender con profundidad los deseos del cliente e identificar diferentes soluciones de proceso. A continuación se incorpora esta información al diseño del producto en desarrollo. El QFD se utiliza en la fase inicial del proceso de diseño para ayudar a determinar qué satisfará al cliente y dónde hay que desplegar los esfuerzos de calidad. Una de las herramientas del QFD es la casa de la calidad, que es una técnica de representación gráfica que sirve para definir la relación existente entre los deseos del cliente y el producto (o servicio). Solo determinando esta relación de una manera rigurosa, podrán los directores de operaciones diseñar productos y procesos con las características que desean los clientes. La definición de esta relación constituye el primer paso para crear un sistema de producción de primera clase. Para construir la casa de la calidad, debemos dar siete pasos fundamentales: 1. 2. 3. 4.

5. 6.

7.

Identificar los deseos de los clientes. (¿Qué quieren los clientes incluir en este producto?). Identificar cómo satisfará el producto/servicio los deseos del cliente. (Identificar las características, funciones o atributos específicos del producto, y mostrar cómo satisfarán los deseos del cliente). Relacionar los deseos del cliente con los «cómo» del producto. (Construir una matriz, como la del Ejemplo 1, que muestre esta relación). Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa. (¿Cómo encajan entre sí nuestros cómo? En el siguiente ejemplo, por poner un caso, existe una estrecha relación entre el bajo consumo de electricidad y el autoenfoque, la autoexposición y el número de píxeles, porque todas esas funciones necesitan energía. Esta relación se representa en el «techo» de la casa en el Ejemplo 1). Definir indicadores de importancia. (Utilizando los índices de importancia y los pesos del cliente para las relaciones mostradas en la matriz, calcularemos nuestros indicadores de importancia, como en el Ejemplo 1). Evaluar los productos competidores. (¿En qué medida satisfacen los deseos del cliente los productos de la competencia? Esa evaluación, como se muestra en las dos columnas a la derecha de la figura en el Ejemplo 1, se basaría en un estudio del mercado). Determinar los atributos técnicos deseables, y el nivel que alcanza nuestra empresa y nuestros competidores en su consecución. (Esto se hace en la parte inferior de la figura del Ejemplo 1).

209

Casa de la calidad Una parte del proceso de despliegue de la función de calidad, que utiliza una matriz de planificación para establecer relaciones entre los «deseos» del cliente y el «cómo» la empresa va a satisfacer dichos «deseos».

OA3 Construir una casa de la calidad

La siguiente serie de figuras en el Ejemplo 1 muestra cómo se construye una casa de la calidad.

Ejemplo 1

CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA DE LA CALIDAD Great Cameras, Inc., desea utilizar una metodología que refuerce su capacidad de satisfacer los deseos de los clientes mediante su nueva cámara digital. ENFOQUE 

Utilizar la casa de la calidad de la metodología QFD (Figura Ej.1).

SOLUCIÓN  Construimos la casa de la calidad para Great Cameras, Inc. En este caso lo hacemos empleando las Figuras Ej.1a, b, c, d. OBSERVACIÓN  QFD proporciona una herramienta analítica que permite estructurar las características de diseño y las cuestiones técnicas, así como proporcionar indicadores de importancia y comparación con los competidores.

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210 par t E 2 | Diseño De operaciones Figura Ej.1 Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Relaciones entre las cosas que nosotros podemos hacer

Lo que podemos hacer (cómo va a traducir la organización los deseos de los clientes en atributos del producto y del proceso y en objetivos del diseño)

Indicadores de importancia para el cliente (5 = máximo) Qué quiere el cliente

B = bueno P = pasable I = insuficiente Evaluación competitiva Nivel con que lo que hacemos satisface los deseos del cliente (matriz de relaciones)

Valores objetivo (atributos técnicos)

Indicador ponderado

Evaluación técnica

Poco peso Facilidad de uso Fiable Facilid. de sujeción est. Alta resolución

Valores objetivo (atributos técnicos)

Diseño ergonómico

Alto número de píxeles

Exposición automática

Qué quiere el cliente

Enfoque automático

Indicadores de importancia para el cliente (5 = máximo)

Component. de aluminio

Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Relaciones entre las cosas que nosotros podemos hacer

Bajo consumo eléctrico

Figura Ej.1a

Lo que podemos hacer (cómo va a traducir la organización los deseos de los clientes en atributos del producto y del proceso y en objetivos del diseño) B = bueno P = pasable I = insuficiente Evaluación competitiva Nivel con que lo que hacemos satisface los deseos del cliente (matriz de relaciones) Indicador ponderado

Evaluación técnica

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Cap Í t U L O 5

Poco peso

3

Facilidad de uso

4

Fiable

5

Facilid. de sujec. est.

2

Alta resolución

1

Nuest. indic. de import.

211

Lo que podemos hacer (cómo va a traducir la organización los deseos de los clientes en atributos del producto y del proceso y en objetivos del diseño)

Diseño ergonómico

Alto número de píxeles

Exposición automática

Qué quiere el cliente

Enfoque automático

Indicadores de importancia para el cliente (5 = máximo)

Bajo consumo eléctrico

Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Diseño De bienes y servicios

Relaciones entre las cosas que nosotros podemos hacer

Component. de aluminio

Figura Ej.1b

|

B = bueno P = pasable I = insuficiente Evaluación competitiva

22

9

Nivel con que lo que hacemos satisface los deseos del cliente (matriz de relaciones) Indicador ponderado 25 = (1 × 3) + (3 × 4) + (2 × 5)

27 27 32 25

Valores objetivo (atributos técnicos)

Mucha relación (5) Relación media (3)

Evaluación técnica

Empresa A

Empresa B

Diseño ergonómico

Lo que podemos hacer (cómo va a traducir la organización los deseos de los clientes en atributos del producto y del proceso y en objetivos del diseño)

Poco peso

3

B

I

Facilidad de uso

4

B

I

Fiable

5

P

B

Facilid. de sujec. est.

2

B

I

Alta resolución

1

P

I

Nuestros indic. de import.

Valores objetivo (atributos técnicos)

Evaluación técnica

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Alto número de píxeles

Qué quiere el cliente

Exposición automática

Indicadores de importancia para el cliente (5 = máximo)

Enfoque automático

Relaciones entre las cosas que nosotros podemos hacer

Component. de aluminio

Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Bajo consumo eléctrico

Figura Ej.1c

Poca relación (1)

22

9

27 27 32 25

B = bueno P = pasable I = insuficiente Evaluación competitiva Nivel con que lo que hacemos satisface los deseos del cliente (matriz de relaciones) Indicador ponderado 25 = (1 × 3) + (3 × 4) + (2 × 5) Mucha relación (5) Relación media (3) Poca relación (1)

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212 par t E 2 | Diseño De operaciones

Empresa B

Diseño ergonómico

Lo que podemos hacer (cómo va a traducir la organización los deseos de los clientes en atributos del producto y del proceso y en objetivos del diseño) Empresa A

Alto número de píxeles

Exposición automática

Enfoque automático

Qué quiere el cliente

Component. de aluminio

Indicadores de importancia para el cliente (5 = máximo)

Poco peso

3

B

I

Facilidad de uso

4

B

I

Fiable

5

P

B

Facilid. de sujec. est.

2

B

I

Alta resolución

1

I

I

0,7 60% sí

1

ok

B

0,6 50% sí

2

ok

P

0,5 75% sí

2

ok

B

75%

0,5 A

Valores objetivo (atributos técnicos)

Evaluación técnica

27 27 32 25 Eval. por el equipo

9

Fallos 1 por 10.000

22

2 circuitos

Nuest. indic. de import.

2 a infinito

Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Relaciones entre las cosas que nosotros podemos hacer

Bajo consumo eléctrico

Figura Ej.1d

B = bueno P = pasable I = insuficiente Evaluación competitiva Nivel con que lo que hacemos satisface los deseos del cliente (matriz de relaciones) Indicador ponderado 25 = (1 × 3) + (3 × 4) + (2 × 5) Mucha relación (5) Relación media (3) Poca relación (1)

EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Si el estudio de mercado para otro país indica que la característica «Poco peso» tiene el máximo indicador de importancia para el cliente (5) y que a la fiabilidad le corresponde un 3, ¿cuál será el nuevo indicador total de importancia para los requisitos de bajo consumo eléctrico, los componentes de aluminio y el diseño ergonómico? [Respuesta: 18, 15 y 27, respectivamente].

PROBLEMAS RELACIONADOS 

5.1, 5.2, 5.3, 5.4

Otra aplicación del despliegue de la función de calidad (QFD) es mostrar cómo va a desplegarse el esfuerzo de calidad. Como muestra la Figura 5.4, las características de diseño de la Casa 1 se convierten en la información de entrada para la Casa 2, y estas características se satisfacen gracias a componentes específicos del producto. De la misma manera, este concepto se traslada a la Casa 3, en donde los componentes específicos deben satisfacerse mediante unos procesos de producción concretos. Una vez que se han definido esos procesos de producción, estos se convierten en necesidades de la Casa 4, que han de ser satisfechas por un plan de calidad que garantizará la conformidad de esos procesos. El plan de calidad es un conjunto de tolerancias, procedimientos, métodos y técnicas de muestreo específicas que aseguran que el proceso de producción satisface los requisitos del cliente. El esfuerzo QFD se dedica a satisfacer los requisitos del cliente. La secuencia de casas constituye una forma muy eficaz de identificar, comunicar y utilizar los recursos de producción. De esta forma, podemos fabricar productos de calidad, satisfacer los requisitos del cliente y conseguir pedidos.

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Casa 1

Características de diseño

Requisitos del cliente

Características de diseño

Componentes específicos

Casa 2

|

Diseño de bienes y servicios

Proceso de producción

Casa 3

213

Plan de calidad Proceso de producción

CAPÍ TU L O 5

Componentes específicos

Casa 4

Figura 5.4 La secuencia de la casa de la calidad indica cómo se deben desplegar los recursos para satisfacer los requisitos del cliente

Organización para el desarrollo de un producto Vamos a analizar cuatro enfoques distintos para organizarse de cara al desarrollo de productos. En primer lugar, en Estados Unidos la forma tradicional de enfocar el desarrollo de productos consiste en una organización con departamentos bien definidos: un departamento de investigación y desarrollo que lleva a cabo los trabajos de investigación necesarios; un departamento de ingeniería que diseña el producto; un departamento de ingeniería de fabricación para diseñar un producto que se pueda producir; y un departamento de producción que se encarga de la fabricación del producto. La ventaja clara de este planteamiento es la existencia de deberes y responsabilidades perfectamente definidos, y su evidente desventaja es su falta de visión global: en efecto, ¿cómo se las ingeniarán los departamentos encargados de las fases posteriores de la producción para entender los conceptos, las ideas y los diseños que se les presenten? Y, en última instancia, ¿qué va a pensar el cliente sobre el producto? El segundo y más frecuente planteamiento es nombrar a un jefe de producto (product manager) para que «abandere» el producto a lo largo de todo el sistema de desarrollo y también ante las organizaciones relacionadas. Sin embargo, un tercer planteamiento de desarrollo del producto, quizás el mejor de los utilizados en Estados Unidos, consiste en utilizar equipos. Dichos equipos son conocidos con diversos nombres: equipos de desarrollo del producto, equipos de diseño para la fabricación o equipos de ingeniería del valor. Los japoneses utilizan un cuarto enfoque. Evitan el tema de los equipos, al no dividir sus organizaciones en investigación y desarrollo, ingeniería, producción, etcétera. En coherencia con el estilo japonés de esfuerzo de grupo y trabajo en equipo, todas esas actividades se encuadran en una misma organización. La cultura japonesa y el estilo de dirección son más colegiados y la organización menos estructurada que en la mayoría de los países occidentales. Por consiguiente, a los japoneses les parece superfluo que haya «equipos» para proporcionar la comunicación y coordinación necesarias. Sin embargo, el estilo típico y la opinión convencional en Occidente, es utilizar equipos. Los equipos de desarrollo de producto tienen la responsabilidad de garantizar que los requisitos que impone el mercado para un producto se transformen en un producto de éxito (consulte la Figura 5.3). Estos equipos incluyen, a menudo, representantes del personal de marketing, de fabricación, de compras, de garantía de la calidad y del servicio postventa. Muchos equipos incluyen asimismo representantes de los proveedores.

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Equipos de desarrollo de producto Equipos encargados de garantizar que los requisitos que impone el mercado para un producto se transformen en un producto de éxito.

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214 par t E 2 | Diseño de Operaciones

Ingeniería concurrente Utilización de equipos multifuncionales en el diseño del producto y la fabricación de preproducción.

Independientemente de la naturaleza formal del esfuerzo de desarrollo del producto, las investigaciones sugieren que es más probable tener éxito en un entorno abierto y altamente participativo, donde todos los que pueden aportar algo tienen oportunidad de hacerlo. El objetivo de un equipo de desarrollo de producto es conseguir que el bien o servicio sea un éxito. Esto incluye los aspectos de comercialización, fabricación y servicio postventa. La utilización de estos equipos se denomina también ingeniería concurrente, e implica usar un equipo que represente a todas las áreas afectadas (lo que se conoce como equipo multifuncional o multidisciplinar). La ingeniería concurrente supone también una aceleración del desarrollo del producto, gracias a la realización simultánea de diferentes aspectos del desarrollo del producto. El enfoque de equipos es la estructura dominante para el desarrollo de productos en las organizaciones líderes de Estados Unidos.

Diseño para la fabricación (manufacturabilidad) e ingeniería del valor Las actividades de diseño para la fabricación (manufacturabilidad) e ingeniería del valor se ocupan, durante el desarrollo del producto, de la mejora del diseño y de las especificaciones del mismo en las fases de investigación, desarrollo, diseño y preproducción. Aparte de la evidente reducción inmediata de los costes, el diseño para la fabricación y la ingeniería del valor pueden producir otros beneficios, entre los que se encuentran:

Diseño para la fabricación (manufacturabilidad) e ingeniería del valor Actividades que ayudan a mejorar el diseño, la producción, el mantenimiento y la utilización de un producto.

1. Una menor complejidad del producto. 2. Una reducción del impacto medioambiental. 3. Una normalización (estandarización) adicional de los componentes. 4. La mejora de los aspectos funcionales del producto. 5. Un mejor diseño del puesto de trabajo y de su seguridad. 6. Un mantenimiento más fácil del producto y en consecuencia mayor posibilidad de dar buen servicio. 7. Un diseño robusto. Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería del valor pueden ser las mejores técnicas de reducción de costes de las que dispone la dirección de operaciones. Proporcionan una mejora del valor, al centrarse en conseguir de forma óptima las especificaciones funcionales necesarias para satisfacer los requisitos del cliente. Los programas de ingeniería del valor suelen reducir los costes entre un 15% y un 70% sin disminuir la calidad, traduciéndose cada dólar invertido en unos ahorros de entre 10 y 25 dólares. En la Figura5.5 se ilustra la reducción de costes conseguida para una abrazadera específica, mediante la ingeniería del valor.

2

1

CONSEJO PARA EL ALUMNO Cada vez que se rediseña y simplifica la abrazadera, podemos producirla de forma más barata.

3

✩ 3,50

$

2,00

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0,80

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Figura 5.5 Reducción de costes de una abrazadera mediante la ingeniería del valor

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Cuestiones relativas al diseño del producto Además de diseñar un sistema y una estructura organizativa eficaces para el desarrollo de productos, existen varias cuestiones importantes de cara al diseño de un producto. A continuación pasaremos revista a seis de ellas: (1) diseño robusto, (2) diseño modular, (3) diseño asistido por computadora/fabricación asistida por computadora (CAD/CAM), (4) tecnología de realidad virtual, (5) análisis del valor y (6) sostenibilidad/evaluación del ciclo de vida (LCA).

Diseño robusto El diseño robusto significa que el producto está diseñado de manera que las pequeñas variaciones que se produzcan en el proceso de producción o en el montaje, no afecten de una manera negativa al producto. Así, por ejemplo, Lucent ideó un circuito integrado que podía emplearse en muchos productos con objeto de amplificar las señales de voz. Tal y como se diseñó inicialmente, la fabricación del circuito era muy cara para evitar variaciones en la intensidad de la señal. Sin embargo, después de probar y analizar el diseño, los ingenieros de Lucent se dieron cuenta de que si se reducía la resistencia del circuito (un cambio menor, que no tenía costes asociados), el circuito resultaría mucho menos sensible a las variaciones de fabricación. El resultado se tradujo en una mejora de la calidad de un 40%.

Diseño robusto Un diseño que puede producirse según los requisitos prefijados, incluso en condiciones desfavorables del proceso de producción.

Diseño modular Los productos diseñados con componentes fácilmente separables se conocen como diseños modulares. Los diseños modulares ofrecen flexibilidad tanto de cara a producción como a marketing. Normalmente, los directores de operaciones encuentran muy útil la modularidad, porque facilita el desarrollo del producto, su producción y los cambios posteriores. A los responsables de marketing puede gustarles la modularidad porque añade flexibilidad a las distintas maneras de satisfacer a los clientes. Así, por ejemplo, casi todos los sistemas de sonido de alta fidelidad son producidos y vendidos de esa forma. La capacidad de personalización que confiere la modularidad permite a los clientes hacer combinaciones y conseguir configuraciones adaptadas a sus deseos. Este es, asimismo, el enfoque adoptado por Harley-Davidson, donde un número relativamente reducido de motores, chasis, depósitos de combustible y sistemas de suspensión diferentes se combinan para producir una gran variedad de motocicletas. Se ha estimado que muchos fabricantes de automóviles podrían no fabricar nunca dos automóviles iguales, gracias a las combinaciones de los módulos disponibles. Este mismo concepto de modularidad se aplica en muchos sectores, desde los fabricantes de estructuras para aeronaves, hasta los restaurantes de comida rápida. Airbus utiliza los mismos módulos de alas en distintos aviones, de igual manera que McDonald’s y Burger King se sirven de un número relativamente reducido de módulos (queso, lechuga, bollos, salsas, pepinillos, hamburguesas, patatas fritas, etcétera) para elaborar una gran cantidad de comidas distintas.

Diseño asistido por computadora y fabricación asistida por computadora (CAD/CAM) El diseño asistido por computadora (CAD: Computer-Aided Design) es el empleo de computadoras para, de forma interactiva, diseñar productos y preparar la documentación de ingeniería. El CAD utiliza dibujos en tres dimensiones para ahorrar tiempo y dinero, al acortar

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Diseño modular Un diseño en el que las piezas o componentes de un producto se subdividen en módulos que son fácilmente intercambiables o sustituibles.

Diseño asistido por computadora (CAD) Utilización interactiva de una computadora para desarrollar y documentar un producto.

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Diseño para la fabricación y el montaje (DFMA) Software que permite a los diseñadores valorar el efecto del diseño sobre el proceso de fabricación del producto.

Estándar para el intercambio de datos de productos (STEP) Una norma que proporciona un formato que permite la transmisión electrónica de datos tridimensionales.

Fabricación asistida por computadora (CAM) Uso de la tecnología de la información para controlar la maquinaria.

los ciclos de desarrollo para prácticamente todos los productos (véase la fotografía de diseño 3-D en el Perfil de una empresa global sobre Regal Marine con el que abríamos este capítulo). La velocidad y facilidad con la que se pueden manipular, analizar y modificar sofisticados diseños con un programa CAD posibilita revisar numerosas opciones, antes de tomar compromisos definitivos. Un desarrollo más rápido, mejores productos y un flujo de información exacta hacia otros departamentos contribuyen a que los programas CAD reporten enormes beneficios a las empresas. Este beneficio es especialmente significativo porque la mayoría de los costes de un producto se determinan durante la etapa de diseño. Una extensión de los programas CAD son los programas de diseño para la fabricación y el montaje (DFMA: Design for Manufacture and Assembly), que se centran en el efecto que tiene el diseño sobre el montaje del producto. Por ejemplo, el software DFMA permite a Ford construir nuevos vehículos en una fábrica virtual, donde los diseñadores pueden analizar cómo se colocará una transmisión en un vehículo en la cadena de montaje, incluso cuando tanto la transmisión como el resto del vehículo estén todavía en la etapa de diseño. Los sistemas CAD han pasado a Internet gracias al comercio electrónico (e-commerce), donde unen el diseño informatizado con las compras, la externalización (outsourcing), la fabricación y el mantenimiento a largo plazo. Este movimiento a Internet también acelera los trabajos de diseño, ya que personal repartido por todo el mundo puede trabajar en sus propios horarios de trabajo; y además, este movimiento da soporte a la capacidad de realizar una rápida modificación en los productos y a la creciente tendencia hacia la «personalización en masa» que, si se lleva al extremo, permite a los clientes entrar en las bibliotecas de diseño de los proveedores y hacer cambios en estos diseños. El resultado es que los productos personalizados se fabrican más deprisa y de forma más económica. Como los ciclos de vida de los productos se acortan, los diseños se hacen cada vez más complejos y la colaboración global ha aumentado, la Unión Europea (UE) ha desarrollado una norma estándar para el intercambio de datos de productos (STEP: Standard for the Exchange of Product Data). La norma STEP permite expresar la información 3-D de un producto en un formato estandarizado, para que se pueda intercambiar a escala internacional. La fabricación asistida por computadora (CAM: Computer-Aided Manufacturing) hace referencia a la utilización de programas informáticos especializados para dirigir y controlar los equipos de fabricación. Cuando se traduce la información CAD a instrucciones para CAM, el resultado de estas dos tecnologías es un sistema CAD/CAM. Esta combinación constituye una potente herramienta de cara a aumentar la eficiencia de fabricación. Se producen menos unidades defectuosas, lo que se traduce en una menor necesidad de rehacer el trabajo y en un menor inventario. Una planificación más precisa contribuye también a reducir el inventario y a emplear de forma más eficiente el personal.

Este prototipo de llanta para una rueda (a la izquierda de la fotografía) se está fabricando mediante la tecnología de impresión 3-D de 3-D System. Esta tecnología usa los datos de un programa CAD y construye estructuras capa a capa, en incrementos de 0,001 pulgadas. Esta técnica reduce de semanas a horas el tiempo requerido para crear una muestra, al mismo tiempo que reduce también los costes. La técnica se conoce también con el nombre de prototipado rápido.

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Dirección de operaciones Las impresoras 3-D se popularizan en acción Las impresoras 3-D están revolucionando el proceso de diseño de productos. Usando las instrucciones de modelos CAD 3-D, estas impresoras «construyen» productos extendiendo sucesivamente finas capas de plástico, metal, vidrio o cerámica. De hecho, para muchas empresas, las impresoras 3-D se han hecho indispensables. En el campo médico, se usan estas máquinas para hacer audífonos personalizados. Invisalign Corp. produce brackets dentales individualizados. Los arquitectos usan la tecnología para realizar modelos de edificios y las empresas de electrónica de consumo construyen prototipos de sus nuevos gadgets. Microsoft emplea impresoras 3-D para ayudar en el diseño de ratones y teclados para computadora, mientras que Mercedes, Honda, Boeing y Lockheed Martin las usan para construir prototipos y para fabricar componentes que se incorporan a los productos finales. Llegará un momento en que «una persona que adquiera un BMW solicite que un cierto componente del vehículo tenga su nombre en él, o pida personalizar los asientos según el contorno de su cuerpo», según el consejero delegado de 3-D Systems. «Actualmente, ya estamos imprimiendo

con chocolate en nuestros laboratorios de investigación, así que Godiva podría imprimir una barra de chocolate con la cara del comprador en ella». Los grandes sistemas industriales 3-D cuestan entre 5.000 y 1 millón de dólares. El mercado actual tiene un tamaño total de unos 1.700 millones de dólares, y se espera que alcance los 3.700 millones en 2015. Sin embargo, el coste de la impresión 3-D continúa bajando. Hoy en día, cualquiera puede adquirir una impresora 3-D, conectarla a una red Wi-Fi y comenzar a descargar archivos que se transformarán en objetos reales. Otro de los atractivos y de las ventajas de la impresión 3-D es que tiene la potencialidad de abrir la puerta a un nuevo mundo de energía creativa: las personas que antes se limitaban a pensar en un invento o en un producto mejorado, pueden ahora materializar su idea rápidamente. Fuentes: BusinessWeek (30 de abril de 2012) y The Wall Street Journal (16 de julio de 2011).

Otra extensión de los programas CAD es la impresión 3-D. Esta tecnología resulta particularmente útil para el desarrollo de prototipos y la fabricación de pequeños lotes de productos (como se muestra en la fotografía anterior). La impresión 3-D acelera el desarrollo al evitar tener que recurrir a un proceso de fabricación más largo y formal, como se ilustra en el recuadro Dirección de operaciones en acción «Las impresoras 3-D se popularizan».

Impresión 3-D Una extensión de los programas CAD que permite construir prototipos y pequeños lotes de fabricación.

Tecnología de realidad virtual La realidad virtual es una forma visual de comunicación en la que las imágenes sustituyen al objeto real, pero siguen permitiendo que el usuario responda interactivamente. Las raíces de la tecnología de realidad virtual en el ámbito de las operaciones están en el CAD. Una vez que la información de diseño está en un sistema CAD, también está en formato electrónico digital para otros usos, como por ejemplo hacer una simulación 3-D de la disposición física de cualquier cosa, desde layouts de grandes almacenes y restaurantes, hasta el de un parque de atracciones. Por ejemplo, Procter & Gamble construye tiendas virtuales por las que se puede pasear, con el fin de generar y probar ideas rápidamente. Los cambios en el diseño mecánico, en la disposición física e incluso en las atracciones individuales de los parques de atracciones son mucho menos caros en la etapa de diseño que más adelante.

Realidad virtual Una forma de comunicación visual en la que las imágenes sustituyen a la realidad y normalmente permiten al usuario responder interactivamente.

Análisis del valor Aunque la ingeniería del valor (de la que hablamos anteriormente en el capítulo) se centra en aspectos del diseño y de la fabricación en la etapa de pre-producción, el análisis del valor, que es una técnica relacionada, acontece durante el proceso de producción, cuando está claro que un nuevo producto ya es un éxito. El análisis del valor busca mejoras que den lugar, bien a la obtención de un mejor producto, bien a hacer el producto de

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Análisis del valor Una revisión de los productos de éxito que se efectúa durante el proceso de producción.

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218 par t E 2 | Diseño de Operaciones forma más económica, o bien a obtener un producto con menos impacto medioambiental. Las técnicas y ventajas del análisis del valor son las mismas que las de la ingeniería del valor, aunque en su ejecución son necesarias modificaciones menores dado que el análisis del valor se realiza mientras que se está fabricando el producto.

Sostenibilidad y evaluación del ciclo de vida (LCA) El diseño de productos requiere que los directivos evalúen las opciones de producto existentes. Dos formas de hacer estos análisis es tener en cuenta la sostenibilidad y la evaluación del ciclo de vida (LCA: Life Cycle Assessment) del producto. Sostenibilidad significa satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas. Una LCA es una evaluación formal del impacto medioambiental de un producto. Tanto las sostenibilidad como la LCA se explican con más detalle en el suplemento a este capítulo. CONSEJO PARA EL ALUMNO Comunicaciones rápidas, cambios tecnológicos y vertiginosos ciclos de vida de producto cortos, actúan como motores del desarrollo del producto.

Competencia basada en el tiempo Competencia basada en la rapidez: desarrollo rápido de productos e introducción inmediata de los mismos en el mercado.

OA4 Explicar cómo la dirección de operaciones implementa la competencia basada en el tiempo

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Continuo de desarrollo del producto A medida que los ciclos de vida se hacen más cortos, aumenta la necesidad de acelerar el desarrollo de los productos. Además, según va aumentando la sofisticación tecnológica de los nuevos productos, también aumentan los gastos y riesgos asociados. Por ejemplo, las empresas farmacéuticas necesitan un promedio de 12 a 15 años y una inversión de 1.000 millones de dólares antes de recibir la autorización administrativa para sacar un nuevo producto al mercado. E incluso entonces, solo uno de cada cinco tendrá éxito. Los directores de operaciones que dominan este arte del desarrollo del producto no dejan de conseguir ventaja sobre aquellos que son más lentos desarrollándolos. La ventaja competitiva es para el más rápido. Este concepto se denomina competencia basada en el tiempo. A menudo, la empresa que comenzó primero la producción ve cómo su producto se adopta para usarlo en múltiples aplicaciones, que garantizan su venta durante muchos años. Puede que se convierta en el producto «estándar». La consecuencia es que a menudo preocupa más colocar rápidamente el producto en el mercado, que conseguir un diseño óptimo del mismo o un proceso de fabricación eficiente para producirlo. Incluso en ese caso, una introducción rápida en el mercado puede ser una buena decisión de gestión, porque hasta que la competencia empiece a introducir copias o versiones mejoradas, a veces se puede fijar un precio del producto lo suficientemente elevado como para justificar un diseño y unos métodos de producción algo ineficientes. Puesto que la competencia basada en el tiempo resulta tan importante, en vez de desarrollar nuevos productos partiendo de cero (que hasta ahora ha sido el enfoque predominante en este capítulo), puede recurrirse a otras estrategias. La Figura 5.6 muestra un continuo que va desde nuevos productos desarrollados internamente (en la parte inferior izquierda), hasta «alianzas». Las mejoras y migraciones utilizan las fortalezas de los productos actuales de la organización para innovar y, por tanto, suelen ser más rápidas y menos arriesgadas que el desarrollar productos totalmente nuevos. Las mejoras pueden consistir en cambios de color, tamaño, peso o funcionalidades, como los que están teniendo lugar en los teléfonos móviles (véase el recuadro de Dirección de operaciones en acción «El frenético ritmo de la innovación en la telefonía móvil»), o incluso en los aviones comerciales. Las mejoras en el 737 de Boeing desde que salió al mercado en 1967 ha logrado que el 737 sea el avión comercial más vendido de la historia.

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Continuo del desarrollo de un producto

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Figura 5.6

Estrategias de desarrollo externo Empresas conjuntas (joint ventures)

Alianzas

Continuo del desarrollo de un producto

Compra de tecnología o experiencia mediante la adquisición del desarrollador

✩ CONSEJO PARA

Estrategias de desarrollo interno Migraciones de productos existentes Mejora de los productos existentes Nuevos productos desarrollados internamente Interno Lenta Alto

Coste de desarrollo del producto Velocidad de desarrollo del producto Riesgo del desarrollo del producto

Compartido Rápida y/o existente Compartido

EL ALUMNO Los directivos utilizan diferentes estrategias para llegar rápidamente al mercado. El presidente de una empresa de Estados Unidos de América afirma: «Si dejo pasar un ciclo de producto, estoy muerto».

Boeing también utiliza su potente capacidad tecnológica en estructuras de aviones para migrar de un modelo al siguiente. Este planteamiento permite a Boeing acelerar el desarrollo al mismo tiempo que reduce los costes y los riesgos inherentes a los nuevos diseños. Este enfoque también se denomina fabricar sobre plataformas de producto. De forma similar, Volkswagen está utilizando una plataforma de automóvil polivalente (el chasis MQB) para vehículos pequeños y medianos con tracción delantera. Entre ellos se incluyen los modelos Polo, Golf, Passat y Tiguan de Volkswagen y el Skoda Octavia, pudiendo llegar a abarcar hasta 44 vehículos diferentes. Las ventajas son una presión a la

Dirección de operaciones El frenético ritmo de la innovación en la telefonía móvil en acción En un mercado mundial en el que cada día las distancias son más pequeñas, las innovaciones se convierten rápidamente en tendencias globales. Este proceso revoluciona la estructura de una industria tras otra, desde las modas de ropa a las computadoras, pasando por los videojuegos. Pero en ningún otro sector ha sido tan evidente este impacto, en los últimos años, como en el de la telefonía móvil. El sector vende 1.000 millones de teléfonos al año, pero el ciclo de vida del producto es corto, muy corto. Y la competencia es intensa, porque la mayor cuota de mercado y los mayores márgenes se los lleva la empresa innovadora, perpetuando así la carrera. Los teléfonos móviles actuales pueden tener forma curvada, de cajita o de concha de almeja; pueden tener un teclado para escribir rápida y fácilmente; pueden incorporar una radio o un reproductor de música digital; pueden incluir una cámara; pueden disponer de acceso a Internet; pueden funcionar como una computadora en redes de telefonía o inalámbricas (Wi-Fi) y pueden tener juegos o agendas personales. Mattel y Nokia disponen incluso de teléfonos Barbie para niñas, con un cierto número de minutos prepagados y con sonidos y tapas personalizados. Los rápidos cambios en las funciones y en las preferencias del mercado están obligando a los fabricantes a

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participar en una frenética carrera para mantener el ritmo. Los que más rápido innovan sustituyen los modelos en cuestión de meses, no años. Las empresas que no pueden adaptarse a los cortos ciclos de vida de los productos, abandonan la carrera. El iPhone de Apple ha complicado el mercado todavía más, al incrementar la sofisticación, incluyendo más de medio millón de apps que van desde juegos a software educativo, así como aplicaciones para medir ultrasonidos o la presión sanguínea. Los avances tecnológicos han hecho que se difuminen las fronteras entre los teléfonos móviles, los smartphones, las tabletas y las computadoras. Desarrollar nuevos productos siempre constituye un desafío, pero en el dinámico mercado global de los teléfonos móviles, el desarrollo de productos ha adquirido una nueva dimensión, en la que las nuevas tecnologías y los nuevos mercados se suceden a velocidad de vértigo. Los consumidores «conectados» buscan las últimas innovaciones, los comerciantes locales se apresuran a ofrecerlas y las empresas de telecomunicaciones las fabrican. Fuentes: The Wall Street Journal (17-18 de marzo de 2012); Supply Chain Management Review (octubre de 2007) e International Business Times (3 de marzo de 2009).

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220 par t E 2 | Diseño de Operaciones baja en los costes y un desarrollo más rápido. Hewlett-Packard ha hecho lo mismo en el negocio de las impresoras. Las mejoras y las migraciones de plataforma son una manera de aprovechar la experiencia previa, acelerar el desarrollo de productos y ampliar el ciclo de vida de un producto. Las estrategias de desarrollo de productos que se muestran en la parte inferior izquierda de la Figura 5.6 constituyen estrategias de desarrollo interno, mientras que los tres enfoques que vamos a presentar ahora pueden considerarse estrategias de desarrollo externo. Las empresas se sirven de ambas modalidades. Las estrategias externas son: (1)la adquisición de tecnología, (2) la creación de empresas conjuntas (joint ventures) y (3)el desarrollo de alianzas.

Compra de tecnología mediante la adquisición de una empresa Microsoft y Cisco Systems son ejemplos de empresas en la vanguardia de la tecnología que, a menudo, aceleran el proceso de desarrollo mediante la adquisición de empresas emprendedoras que ya han desarrollado la tecnología que se ajusta al objetivo que desean. El problema pasa a ser entonces adaptar la organización que se ha adquirido, su tecnología, sus líneas de productos y su cultura, a la empresa compradora, y deja de ser un problema de desarrollo de un producto.

Empresas conjuntas (joint ventures) Empresas conjuntas (joint ventures) Empresas que constituyen otra de propiedad común, para desarrollar nuevos productos o mercados.

En un esfuerzo por reducir el peso de sus nuevos automóviles, GM ha establecido una empresa conjunta con la empresa Teijin Ltd., de Tokio, con el fin de que los clientes de GM puedan disfrutar de la fibra de carbono ligera. Las empresas conjuntas (joint ventures) como esta constituyen una propiedad conjunta, generalmente de dos empresas, que crean una nueva entidad. La propiedad puede repartirse al cincuenta por ciento, o bien uno de los propietarios puede asumir una parte mayor, para garantizarse un mayor control. Las empresas conjuntas resultan, a menudo, adecuadas para la explotación de oportunidades de producto concretas que pueden no ser fundamentales para la misión de la empresa. Estas uniones es más probable que funcionen cuando se conocen los riesgos y estos pueden repartirse de manera equitativa.

Alianzas Alianzas Acuerdos de cooperación que permiten a las empresas seguir siendo independientes, pero perseguir estrategias compatibles con sus respectivas misiones.

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Cuando los nuevos productos son básicos para la misión de la empresa, pero se necesitan cuantiosos recursos y el riesgo es considerable, las alianzas pueden constituir una buena estrategia para el desarrollo del producto. Las alianzas son acuerdos de cooperación que permiten a las empresas seguir siendo independientes, pero usar sus fortalezas complementarias con el fin de perseguir estrategias compatibles con sus respectivas misiones. Las alianzas resultan especialmente beneficiosas cuando los productos que se van a desarrollar incluyen tecnologías que todavía se están desarrollando. Por ejemplo, Microsoft está tratando de establecer alianzas con diversas empresas para abordar la convergencia de las tecnologías informáticas, Internet y la emisión de programas de televisión. Las alianzas son apropiadas en este caso porque las incógnitas tecnológicas, las necesidades de capital y los riesgos son significativos. De forma similar, tres empresas, Mercedes-Benz, Ford Motor y Ballard Power Systems, han establecido una alianza para desarrollar automóviles «verdes», propulsados por pilas de combustible. Las alianzas son mucho más difíciles de establecer y de mantener que las joint ventures, debido a sus

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ambigüedades inherentes. Puede resultar útil pensar en una alianza como en una especie de contrato incompleto entre empresas, en el cual estas permanecen separadas. Mejoras, migraciones, adquisiciones, joint ventures y alianzas son estrategias utilizadas para acelerar el desarrollo de los productos. Además, normalmente reducen el riesgo asociado al desarrollo del producto, al mismo tiempo que mejoran la disponibilidad de recursos humanos y de capital.

Definición del producto

✩ CONSEJO PARA

Una vez que se han seleccionado nuevos bienes o servicios para su introducción en el mercado, habrá que proceder a su definición. En primer lugar, un bien o un servicio se define en términos de sus funciones (es decir, qué es lo que va a hacer). Es entonces cuando se diseña el producto, y la empresa determina la forma de realizar esas funciones. La dirección suele disponer de diversas opciones sobre cómo va a desempeñar el producto sus funciones. Así, por ejemplo, cuando se fabrica un reloj despertador, aspectos de diseño como el color, el tamaño o la colocación de los botones pueden representar una diferencia notable en la facilidad de fabricación, la calidad y la aceptación en el mercado. Es necesario definir rigurosas especificaciones del producto para garantizar una producción eficiente. No se pueden determinar máquinas, layout, ni recursos humanos, hasta que no se haya definido, diseñado y documentado el producto. Por consiguiente, toda organización necesita disponer de documentos que definan sus productos. Y es así para todo, tanto para una empanadilla de carne, como para un queso, una computadora o un procedimiento médico. Si hablamos de queso, lo característico es disponer de unas especificaciones por escrito. De hecho, existen especificaciones por escrito o niveles de calidad que definen muchos productos. Por ejemplo, el queso Monterey Jack tiene una descripción por escrito en la que se especifican las características necesarias para cada nivel de calidad hom*ologada por el Departamento de Agricultura estadounidense. La Figura 5.7 muestra una parte de las normas fijadas por el Departamento de Agricultura con respecto al queso Monterey Jack de calidad AA. Lo mismo ocurre con McDonald’s Corp., que dispone de 60 especificaciones para las patatas que utiliza para elaborar sus patatas fritas. Especificaciones § 58.2469 de calidad del queso Monterey Jack en EE.UU. (a) La calidad AA en Estados Unidos del queso Monterey cumplirá las siguientes normas:

y suave, proporcionando una buena protección al queso.

(1) Sabor. Ha de ser suave y muy agradable, carente de olores y aromas indeseables. Puede tener un sabor ligeramente ácido o a pienso.

Reglamento de ámbito federal. Artículos 53-109. Administración de Servicios Generales.

(2) Cuerpo y textura. Una muestra sacada del queso será razonablemente firme. Habrá numerosas pequeñas hendiduras de naturaleza mecánica distribuidas uniformemente por la muestra. No tendrá agujeros de azúcar, de fermentación u otros agujeros de gas.

EL ALUMNO Antes de poder producir nada, es preciso definir las funciones y atributos del producto.

OA5 Describir cómo la dirección de operaciones define los productos y servicios.

Figura 5.7 Queso Monterey Jack La figura muestra una parte de los requisitos generales de calidad del queso Monterey Jack en Estados Unidos. Fuente: Basado en las normas 58.2469 para las clases de queso Monterey Jack en Estados Unidos (10 de mayo de 1996).

(3) Color. Deberá ofrecer un aspecto natural, uniforme, brillante y atractivo. (4) Acabado y aspecto-vendado y sumergido en parafina. La corteza será sólida, firme

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222 par t E 2 | Diseño de Operaciones Plano de ingeniería Un dibujo que muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente.

Lista de materiales (BOM) Lista de la jerarquía de componentes, junto con su descripción y la cantidad que se necesita de cada uno de ellos para fabricar una unidad de un producto.

La mayoría de los artículos fabricados, así como sus componentes, se definen mediante un dibujo, que se suele denominar plano de ingeniería. Un plano de ingeniería muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente. El plano de ingeniería constituirá un elemento de la lista de materiales. La Figura 5.8 muestra un plano de ingeniería. La lista de materiales (BOM: bill of materials) muestra la jerarquía de los componentes, su descripción y la cantidad que se necesitaría de cada uno de ellos para fabricar una unidad del producto. La Figura 5.9(a) muestra una lista de materiales correspondientes a un artículo fabricado. Observe que los subconjuntos y los componentes (artículos de nivel inferior) están sangrados en cada nivel, para indicar su posición subordinada. Un plano de ingeniería muestra cómo fabricar un artículo de la lista de materiales. En el sector de restauración, las listas de materiales adoptan la forma de normas de control de porciones. En la Figura 5.9(b) se muestra la norma de control de porciones de la hamburguesa a la barbacoa con bacón y queso de Hard Rock Café. En un producto más complejo, una lista de materiales se referencia en otras listas de materiales de las que forma parte. Así, las subunidades (o subconjuntos) forman parte de una unidad de nivel superior (su padre en la lista de materiales), terminando dicha jerarquía por conformar un producto acabado. Aparte de ser definidos a través de especificaciones escritas, documentos de control de porciones o listas de materiales, los productos pueden definirse de otras formas. Por ejemplo, los productos tales como sustancias químicas, pinturas y combustibles se pueden definir mediante fórmulas o proporciones en las que se describe cómo se elaboran. Las películas se definen a través del guión, y la cobertura del seguro, mediante unos documentos legales que reciben el nombre de pólizas.

Decisiones de fabricar o comprar Decisión de fabricar o comprar Elegir entre producir un componente o un servicio, o comprarlo a una fuente externa.

Para muchos componentes de productos, las empresas disponen de la opción de producir ellas mismas estos componentes, o comprarlos a una fuente externa. La elección entre estas dos alternativas se conoce como decisión de fabricar o comprar. La decisión de fabricar o comprar diferencia entre lo que la empresa quiere producir y lo que quiere comprar. Debido a las variaciones que se producen en la calidad, el coste y los plazos de entrega, la decisión de fabricar o comprar es crítica para la definición del producto. Muchos artículos pueden adquirirse como «artículos estándar» producidos por terceros. Un ejemplo lo tenemos en los pernos estándar incluidos dos veces en la lista de materiales de la Figura 5.9(a), para los que existirán especificaciones de la SAE (Sociedad de Ingenieros de Automoción de EE.UU.) o alguna otra organización similar. Por lo tanto, normalmente no es necesario que la empresa duplique esta especificación en otro documento.

MOLETEADO

1/64 R X .010 DP. DESPUÉS DEL MOLETEADO

.250 .050 .055

REVISIONES Por Fecha

Tolerancia salvo que se especifique Fracción: otra

1 — + – 64 Decimal: + – .005

Material Tratam. con calor Acabado

.624 .625

Los planos de ingeniería como este muestran dimensiones, tolerancias, materiales y acabados

.375

Figura 5.8

A2 58-60 RC

RODILLO MOTOR

.250 DIAM. .251 TRANSVERSAL

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.093 5-40 REMACHAR

VISTA AUX.

INDICAR Nº DE PARTE

Escala: TAMAÑO NATURAL Comprobado: Diseño: D. PHILLIPS Fecha:

A-

Bryce D. Jewett Machine Mfg. Co., Inc.

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CAPÍ TU L O 5 Lista de materiales para una soldadura de panel

(a)

queso y bacón de Hard Rock Café

DESCRIPCIÓN

A 60-71

CONJUNTO SOLDADO DE PANEL

A 60-7

CONJUNTO RODILLO INFERIOR RODILLO PIVOTE CONTRATUERCA

1

CONJUNTO GUÍA POSTERIOR ÁNGULO DE APOYO CONJUNTO RODILLO PERNO

1

CONJUNTO GUÍA FRONTAL CONJUNTO SOLDADO DE SOPORTE CHAPA DE PROTECCIÓN PERNO

1

A 60-72 R 60-57-1 A 60-4 02-50-1150 A 60-73 A 60-74 R 60-99 02-50-1150

Diseño de bienes y servicios

(b) Hamburguesa a la barbacoa de

NÚMERO

R 60-17 R 60-428 P 60-2

|

CANT. 1

1 1 1 1 1 1 1 1

DESCRIPCIÓN

Bollo Hamburguesa Queso cheddar Bacón Cebollas a la barbacoa Salsa Hickory BBQ Condimentos Lechuga Tomate Cebolla roja Pepinillo Patatas fritas Sal aromatizada Plato de 11 pulgadas Banderilla HRC

CANT. 1 8 onzas 2 lonchas 2 lonchas 1/2 taza 1 onzas 1 hoja 1 loncha 4 aros 1 loncha 5 onzas 1 cuch. té 1 1

223

Figura 5.9 Las listas de materiales pueden adoptar distintas formas (a) en una fábrica y (b) en un restaurante, pero en ambos casos hay que definir el producto

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Esta receta de Hard Rock tiene el mismo objetivo que una lista de materiales en una fábrica: define el producto de cara a la producción.

1

Tecnología de grupos Los planos de ingeniería también pueden incluir códigos destinados a facilitar la tecnología de grupos. La tecnología de grupos identifica los componentes mediante un esquema de codificación que especifica el tamaño, la forma y el tipo de procesamiento (por ejemplo, perforación). Esto facilita la normalización de materiales, componentes y procesos, así como la identificación de familias de piezas. A medida que se identifican esas familias, se pueden agrupar las actividades y las máquinas para reducir al mínimo las preparaciones o cambios, las rutas y el movimiento de materiales. La Figura 5.10 muestra un ejemplo de cómo se pueden agrupar las familias de piezas. La tecnología de grupos proporciona una forma sistemática de revisar una familia de componentes para comprobar si alguno de los componentes ya existentes sería adecuado en un nuevo proyecto. La utilización de componentes ya existentes o estándar elimina todos los costes relacionados con el diseño y desarrollo de uno nuevo, lo que constituye una reducción importante de costes.

(a) Piezas sin agrupar

(b) Piezas cilíndricas agrupadas (familias de piezas) Estriados Ranurados Roscados Perforados

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Fresados

Tecnología de grupos Sistema de codificación de productos y componentes que especifica el tamaño, forma y tipo de procesamiento, permitiendo el agrupamiento de productos similares.

Figura 5.10 Distintos esquemas de codificación de tecnología de grupos permiten transformar los (a) componentes fabricados sin agrupar en (b) componentes agrupados (familias de piezas)

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224 par t E 2 | Diseño de Operaciones CONSEJO PARA EL ALUMNO El personal de producción necesita documentos claros y específicos que les faciliten la fabricación del producto.

Plano de montaje Visión del despiece de un producto.

Diagrama de montaje Forma gráfica de identificar la manera en la que los componentes se ensamblan en los subconjuntos y en el producto final.

Hoja de ruta Enumeración de las operaciones necesarias para producir un componente con el material especificado en la lista de materiales.

Orden de trabajo Instrucción para fabricar una cantidad determinada de un artículo concreto.

Notificaciones de cambios de ingeniería (ECN) Una corrección o modificación de un plano de ingeniería o de una lista de materiales.

Documentos para la producción Una vez que un producto es seleccionado, diseñado y preparado para ser producido, su proceso de producción se facilita mediante diferentes documentos. A continuación, vamos a revisar brevemente algunos de ellos. Un plano de montaje muestra simplemente una visión del despiece del producto. El plano de montaje suele ser un dibujo tridimensional, conocido como vista isométrica, en el que se indican las posiciones relativas de unos componentes respecto a otros, de forma que se muestre cómo se monta la unidad en cuestión [véase la Figura 5.11(a)]. El diagrama de montaje muestra de forma esquemática cómo se monta un producto. Los componentes (que pueden ser fabricados, adquiridos o una combinación de las dos cosas) se muestran en el diagrama de montaje. El diagrama de montaje determina el punto de la producción en el que los componentes se ensamblan en subconjuntos y, en último término, en el producto final. En la Figura 5.11(b) se muestra un ejemplo de diagrama de montaje. La hoja de ruta enumera las operaciones necesarias para fabricar el componente a partir del material especificado en la lista de materiales. La hoja de ruta de un artículo tendrá una entrada por cada operación que haya que llevar a cabo con el artículo. Cuando una hoja de ruta incluye métodos de operación y estándares de tiempos específicos, a menudo se denomina hoja de proceso. La orden de trabajo es una instrucción para fabricar una cantidad determinada de un artículo concreto, normalmente dentro de un plazo específico. La hoja en la que el camarero toma nota de nuestro pedido en nuestro restaurante preferido es una orden de trabajo. En un hospital o en una fábrica, la orden de trabajo es un documento más formal, que autoriza a sacar artículos del inventario, a realizar diferentes funciones y a asignar el personal correspondiente para llevarlas a cabo. Las notificaciones de cambios de ingeniería (ECN: Engineering Change Notice) modifican algún aspecto de la definición o de la documentación del producto, como por ejemplo un plano de ingeniería o una lista de materiales. En el caso de un producto complejo y con un largo ciclo de fabricación, como por ejemplo un Boeing 777, los cambios pueden ser tan numerosos que posiblemente no existan dos 777 construidos de una manera (a) Plano de montaje

Figura 5.11

(b) Diagrama de montaje

Plano de montaje y diagrama de montaje

1 2

Fuente: Plano de montaje y diagrama de montaje elaborados por el autor.

3 Tornillo de cabeza hexagonal 11/2" × 3/8" R 207

5 R 209

Tornillo de cabeza hexagonal 31/2" × 3/8"

6 Arandela 3/8"

7

8 Tuerca hexagonal 9 3/8"

R 404

Tuerca hexagonal 3/8" R 207

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4

10 11

R 209 Ángulo R 207 Ángulo Tornillos con tuercas (2)

SA 1

Conjunto de la abrazadera izquierda

A1

SA 2

Conjunto de la abrazadera derecha

A2

R 209 Ángulo R 207 Ángulo Tornillos con tuercas (2) Tornillo con tuerca R 404 Cilindro Arandela Etiqueta con número de componente Caja con material de embalaje

A3 Inspección Poka-yoke A4 A5

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CAPÍ TU L O 5

|

Diseño de bienes y servicios

exactamente igual (lo que de hecho es así). Esta frecuencia en los cambios de diseño ha provocado la aparición de una disciplina conocida como gestión de la configuración, que se ocupa de la identificación, control y documentación del producto. La gestión de la configuración es el sistema por el que se identifican de forma precisa las configuraciones planificadas y modificadas del producto y se mantiene así el control de los cambios y la responsabilidad de su autorización.

225

Gestión de la configuración Es un sistema por el que se identifican de forma precisa los componentes planificados y modificados de un producto.

Gestión del ciclo de vida del producto (PLM)

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J.R. Simplot

J.R. Simplot Company

La gestión del ciclo de vida del producto (PLM: Product Life Cycle Management) es una gama de programas software que intentan integrar distintas fases del diseño y la fabricación del producto, incluyendo la integración de muchas de las técnicas analizadas en las dos secciones anteriores Definición del producto y Documentos para la producción. La idea que subyace al software PLM es que las decisiones sobre el diseño y la fabricación del producto se pueden tomar de forma más creativa, rápida y barata cuando los datos están integrados y son coherentes. Aunque no haya un estándar único, los productos PLM suelen partir del diseño del producto (CAD/CAM), seguir con el diseño para la fabricación y el montaje (DFMA) y después encargarse de las cuestiones relativas a las hojas de ruta del producto, materiales, layout, ensamblaje, mantenimiento e incluso temas medioambientales. La integración de estas tareas tiene sentido, porque muchas de estas áreas de decisión requieren disponer de conjuntos de datos que se solapan. El software PLM es hoy en día una herramienta utilizada por muchas grandes organizaciones, entre las que se encuentran Lockheed Martin, GE, Procter & Gamble, y Boeing. Boeing estima que el software PLM permitirá recortar el ensamblaje final de su avión 787 de dos semanas a tres días. Los programas PLM también se están introduciendo ahora en las pequeñas y medianas empresas manufactureras. Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos, la existencia de productos tecnológicamente más complejos, la multiplicación de regulaciones sobre materiales y procesos de fabricación, y cada vez más aspectos medioambientales a considerar, hacen que el software PLM constituya una herramienta muy atractiva para los directores de operaciones. Entre los principales suministradores de software PLM están SAP PLM (www.mySAP.com), Parametric Technology Corp. (www.ptc.com), UGS Corp. (www. ugs.com) y Proplanner (www.proplanner.com).

Gestión del ciclo de vida del producto (PLM) Conjunto de programas que integran muchas fases del diseño y la fabricación del producto.

OA6 Describir los documentos necesarios para producción.

Cada año la planta de proceso de patatas de JR Simplot en Caldwell, Idaho, produce miles de millones de patatas fritas para las cadenas de restaurantes de comida rápida y muchos otros clientes, tanto nacionales como del extranjero (foto de la izquierda). Sesenta especificaciones (incluyendo una mezcla especial de aceites para freír, un proceso de cocinado al vapor especial, y un tiempo y temperatura exactos de freír y secar) definen como estas patatas se transforman en patatas fritas. Además, el 40% de todas las patatas fritas deben tener una longitud entre 2 y 3 pulgadas, un 40 % deben tenerla superior a 3 pulgadas, y unas pocas pequeñas y regordetas constituyen el último 20 %. El personal de control de calidad usa un micrómetro para medir las patatas fritas (foto de la derecha).

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226 par t E 2 | Diseño de Operaciones CONSEJO PARA EL ALUMNO También es necesario definir y documentar los servicios.

Diseño de servicios Hasta ahora, gran parte de nuestro análisis se ha centrado en lo que podríamos llamar productos tangibles, es decir, bienes. La otra cara de la moneda son los servicios. Las industrias de servicios engloban, entre otras, la banca, las finanzas, los seguros, el transporte y las comunicaciones. Los productos que ofrecen las empresas de servicios van desde un tratamiento médico que únicamente deje una cicatriz diminuta tras una apendicectomía, hasta el lavado y corte de pelo en una peluquería, pasando por una gran hamburguesa. El diseño de servicios constituye todo un desafío, porque los servicios tienen una característica especial: la interacción con el cliente.

Análisis de la red de la cadena del proceso (PCN) Análisis de la red de la cadena del proceso (PCN) Un análisis que se centra en las formas en las que se pueden diseñar los procesos para optimizar las interacciones entre las empresas y sus clientes

Cadena del proceso Una secuencia de pasos que permite conseguir un propósito identificable (de proporcionar valor a los participantes en el proceso).

El análisis de la red de la cadena del proceso (PCN: Process-Chain-Network), desarrollado por el profesor Scott Sampson, se centra en las formas en las que se pueden diseñar los procesos para optimizar las interacciones entre las empresas y sus clientes2. Una cadena del proceso es una secuencia de pasos que permite realizar una actividad, como construir una vivienda, realizar la devolución de unos impuestos o preparar un sandwich. Un participante en el proceso puede ser un fabricante, un proveedor de servicios o un cliente. Una red es un conjunto de participantes. Cada participante tiene un dominio del proceso en el que se incluyen el conjunto de actividades sobre las que tiene control. El dominio y las interacciones entre dos participantes en la preparación de un sandwich se muestran en el diagrama PCN de la Figura 5.12. Las actividades están organizadas en tres regiones del proceso para cada participante: 1. La región de interacción directa incluye pasos del proceso que implican la interacción entre los participantes. Por ejemplo, el comprador de un sandwich interacciona directamente con los empleados de un puesto de venta de sandwiches (por ejemplo, Subway, en la parte central de la Figura 5.12). 2. La región de interacción subrogada (o sustituta) incluye pasos del proceso en los que un participante actúa usando los recursos de otro participante, como por ejemplo su información, sus materiales o sus tecnologías. Esto es lo que sucede cuando el suministrador prepara sandwiches en la cocina del restaurante (parte izquierda de la Figura5.12) o, alternativamente, cuando el cliente tiene acceso a los ingredientes de un bufet y se prepara el sandwich él mismo (lado derecho de la figura). En el caso de la interacción subrogada, la interacción directa es limitada. 3. La región de procesamiento independiente comprende pasos en los que el suministrador y/o el consumidor del sandwich actúan usando recursos para los que disponen del máximo control. La mayor parte de la producción para stock cae en esta región (lado izquierdo de la Figura 5.12; piense en todas esas empresas que preparan sandwiches prefabricados, de los que podemos adquirir en comercios minoristas o en máquinas expendedoras). De forma similar, los sandwiches que nos preparamos en casa, se muestran a la derecha, caen en el dominio de procesamiento independiente del cliente. Las tres regiones del proceso afrontan problemas similares en el campo de las operaciones (control de calidad, localización de las instalaciones y layout, diseño del puesto de trabajo, inventario, etc.), pero la manera apropiada de afrontar esos problemas es 2 

Véase Scott Sampson, «Visualizing Service Operations», Journal of Service Research (mayo de 2012). Puede encontrar más detalles sobre el análisis PCN en services.byu.edu.

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CAPÍ TU L O 5

Suministrador del sandwich

Preparación del sandwich

Dominio del proceso del suministrador Procesamiento independiente

Interacción subrogada

Preparar los sandwiches en fábrica, para su reventa en tiendas minoristas

Hacer el sandwich en la cocina del restaurante, a partir de la oferta de menú, con pequeñas modificaciones

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Diseño de bienes y servicios

227

Consumidor del sandwich Dominio del proceso del consumidor

Interacción Interacción directa directa

Interacción subrogada

Procesamiento independiente

El cliente se prepara su sandwich a partir de los alimentos disponibles en un bufet

Preparar el sandwich en casa, usando ingredientes disponibles en la nevera

Preparación de un sandwich personalizado en una tienda Subway, al gusto del cliente

Figura 5.12 La interacción con los clientes es una opción estratégica

diferente en cada región. Las operaciones de servicios solo existen dentro de las áreas de interacción directa e interacción subrogada. Desde la perspectiva del director de operaciones, el aspecto valioso del análisis PCN es que sirve de ayuda para posicionar y diseñar procesos que permitan conseguir los objetivos estratégicos. Las operaciones de una empresa son estratégicas, en el sentido de que pueden definir el tipo de negocio al que la empresa está dedicada y que propuesta de valor desea ofrecer a sus clientes. Por ejemplo, una empresa puede adoptar una estrategia de bajo coste, operando en el lado izquierdo de la Figura 5.12 como proveedor de sandwiches prefabricados. Otras empresas (por ejemplo, Subway) adoptan una estrategia de diferenciación, con un alto grado de interacción con el cliente. Cada una de las regiones del proceso ilustra una estrategia de operaciones distinta. Las empresas que quieran conseguir grandes economías de escala o un mayor control sobre sus operaciones, probablemente se posicionen más hacia la región de procesamiento independiente de su dominio del proceso. Las empresas que piensen en proporcionar una oferta de valor centrada en la personalización, deben posicionarse más hacia el dominio del proceso del consumidor. El análisis PCN puede aplicarse en una amplia variedad de entornos empresariales.

OA7 Explicar cómo participa el cliente en el diseño y en la entrega de los servicios.

Aumento de la eficiencia en los servicios La productividad de los servicios es notoriamente baja, en parte debido a la implicación del cliente en el diseño o la prestación del servicio, o en ambas cosas. Esto complica la tarea de diseño del producto. Vamos a ver ahora una serie de formas de incrementar la eficiencia del servicio y, entre ellas, diversas maneras de limitar dichas interacciones. Limitar las opciones  Puesto que los clientes pueden participar en el diseño del servicio (por ejemplo, de un funeral o de un corte de pelo), las especificaciones de

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228 par t E 2 | Diseño de Operaciones diseño pueden adoptar cualquier forma, desde un menú (en un restaurante) a una lista de opciones (para un funeral), pasando por una descripción verbal (un corte de pelo). Sin embargo, proporcionando una lista de opciones (en el caso del funeral) o una serie de fotografías (en el caso del corte de pelo), puede reducirse la ambigüedad. Una determinación temprana de la definición del producto puede mejorar la eficiencia, así como servir de ayuda a la hora de satisfacer las expectativas del cliente. Retardar la personalización  Diseñar el producto de manera que la perso-

nalización se retrase lo más posible dentro del proceso. Es la forma de actuar en una peluquería. Aunque el lavado y el aclarado del cabello se apliquen siguiendo reglas normalizadas, empleando mano de obra de menor coste, las fases de tinte y peinado (es decir, el servicio personalizado) se efectúan al final. También es esta la manera en la que actúa la mayoría de los restaurantes: «¿Cómo quiere el señor la carne?» «¿Qué tipo de aliño quiere en la ensalada?». Modularización  Modularizar el servicio, de manera que la personalización adquiera la forma de un cambio de módulos. Esta estrategia permite diseñar servicios «personalizados» como entidades modulares estándar. Al igual que el diseño modular nos permite adquirir un equipo de sonido de alta fidelidad justamente con las características que queramos, la flexibilidad modular sirve también para adquirir comidas, vestidos y pólizas de seguros eligiendo y combinando módulos. Las inversiones (carteras de acciones y bonos) y los planes de estudio de las facultades son ejemplos de cómo se puede utilizar un enfoque modular para la personalización de un servicio. Automatización  Dividir el servicio en pequeñas partes e identificar las que se prestan a una automatización. Así, por ejemplo, al aislar la actividad de sacar dinero gracias a los cajeros automáticos, los bancos han sido capaces de diseñar eficazmente un producto que no solo mejora el servicio al cliente, sino que reduce costes. Análogamente, las compañías aéreas están adoptando un servicio «sin billetes» mediante quioscos automáticos. Una técnica como la de los quioscos reduce tanto los costes como las colas en los en los aeropuertos (incrementando así la satisfacción del cliente), lo que proporciona un diseño de «producto» con el que todo el mundo gana. Hora de la verdad  El alto grado de interacción con los clientes implica que en

el sector servicios hay una hora de la verdad en la que la relación entre el proveedor y el cliente resulta crucial. En ese instante es cuando se define el grado de satisfacción del cliente con el servicio. La hora de la verdad es el momento que ejemplifica, mejora o reduce las expectativas del cliente. Ese instante puede consistir simplemente en una sonrisa del barista de Starbucks, o en recibir la atención exclusiva del recepcionista cuando te está atendiendo, en vez de estar hablando por encima del hombro con su compañero de trabajo. Esos momentos de la verdad pueden presentarse cuando encargamos un plato en McDonald’s, nos cortamos el pelo o nos matriculamos para unos cursos en la universidad. La tarea del director de operaciones consiste en identificar cuáles son las horas de la verdad, y diseñar operaciones que satisfa*gan o excedan las expectativas del cliente.

Documentación de los servicios Debido al alto grado de interacción con los clientes en la mayoría de los servicios, los documentos necesarios para que el artículo pase a la fase de producción adoptan a menudo la forma de instrucciones explícitas de trabajo o guiones. Así, por ejemplo, al margen de la posible calidad de los productos de un banco en lo relativo a cuentas corrientes, cuentas de ahorro, depósitos, prestamos, hipotecas, etcétera, si la interacción entre los participantes no es

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Cap Í t U L O 5

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Diseño De bienes y servicios

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correcta, es posible que el producto acabe teniendo una mala acogida. El Ejemplo 2 muestra el tipo de documentación que puede utilizar un banco para que un producto (servicios bancarios en la ventanilla del automóvil) pase a la fase de «producción». De manera similar, en un servicio de telemarketing, el diseño del producto se comunica al personal de producción mediante un guión telefónico, mientras que para un libro se utiliza un manuscrito y para la producción de películas y programas de TV se emplea una secuencia de viñetas (storyboard).

Ejemplo 2

DOCUMENTACIÓN DE UN SERVICIO PARA PRODUCCIÓN First Bank Corp. quiere asegurarse de proveer eficazmente su servicio a clientes a través de la ventanilla del coche. ENFOQUE  Desarrollar un documento de «producción» para los cajeros en la ventanilla de atención a vehículos, que proporcione la información necesaria para realizar un trabajo eficaz. SOLUCIÓN 

Documentación para los cajeros de las ventanillas de atención a automovilistas A los clientes que van a los cajeros para automóviles en vez de acceder andando a la sucursal, se les debe tratar con unas técnicas diferentes de relación con el cliente. La distancia y las máquinas que se interponen entre el cliente y el cajero suponen barreras de comunicación. Las directrices para lograr una mejor relación con el cliente en el caso de un cajero para automóviles son las siguientes: • Ser especialmente discreto al dirigirse al cliente por el micrófono. • Suministrar a los clientes instrucciones por escrito sobre los formularios que se les entregan y que deben rellenar. • Señalar las líneas que deben cumplimentarse o adjuntar una nota con instrucciones. • Decir siempre «por favor» y «gracias» cuando se hable por el micrófono. • Establecer contacto visual con el cliente si la distancia lo permite. • Si la transacción exige que el cliente aparque el coche para acceder a la sucursal, pedir disculpas por la molestia. Fuente: Adaptado con autorización de Teller Operations (Chicago, IL: The Institute of Financial Education, 1992): 32.

OBSERVACIÓN  Proporcionando documentación en forma de un guión/directriz para los cajeros, se mejora la probabilidad de lograr una comunicación eficaz y un buen producto/servicio. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Modifique las directrices anteriores para mostrar qué variaría en caso de un restaurante con autoservicio para automovilistas. [Respuesta: Las instrucciones escritas, el marcar las líneas que hay que rellenar o el entrar en la tienda, raramente es necesario. En su lugar, habría que incluir las técnicas para dar el cambio y para la apropiada transferencia del pedido.] PROBLEMAS RELACIONADOS 

5.7

Aplicación de árboles de decisión al diseño de productos Los árboles de decisión se pueden utilizar para las decisiones sobre nuevos productos, así como para una amplia variedad de problemas de dirección en los que la incertidumbre esté presente. Resultan especialmente útiles cuando existe una serie de decisiones

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✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Un árbol de decisión es una gran herramienta para reflexionar acerca de un problema.

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230 par t E 2 | Diseño De operaciones y diferentes resultados posibles que conducen a decisiones posteriores, seguidas por otros resultados. Para construir un árbol de decisión, se emplea el siguiente procedimiento:

OA8 Aplicar árboles de decisión a problemas relativos a un producto.

1. Asegúrese de que se incluyen todas las posibles alternativas y estados de la situación (comenzando por la izquierda y yendo hacia la derecha) en el árbol de decisión. Esto incluye la alternativa de «no hacer nada». 2. Los resultados se introducen al final de la rama adecuada. Este es el lugar para mostrar los resultados que lleva consigo la elección de esa rama. 3. El objetivo es determinar el valor esperado de cada vía de actuación. Esto se consigue comenzando por el final del árbol (el lado derecho) y siguiendo hacia el principio del mismo (a la izquierda), al tiempo que se calculan los valores en cada paso y se eliminan las alternativas que no son tan buenas como otras del mismo nodo. El Ejemplo 3 muestra el uso de un árbol de decisión aplicado al diseño de un producto.

Ejemplo 3

ÁRBOL DE DECISIÓN APLICADO AL DISEÑO DE UN PRODUCTO Silicon Inc., un fabricante de semiconductores, está investigando la posibilidad de fabricar y comercializar un microprocesador. Emprender este proyecto requerirá la compra de un sofisticado sistema de CAD, o la contratación y la formación de varios ingenieros adicionales. El mercado para el producto puede ser favorable o desfavorable. Silicon Inc., por supuesto, tiene la opción de no desarrollar el producto. Con una acogida favorable del mercado, las ventas serían de 25.000 procesadores, vendidos a 100 dólares la unidad. Si la acogida del mercado no fuese favorable, las ventas serían de tan solo 8.000 procesadores, vendidos también a 100 dólares cada uno. El coste del equipo CAD es de 500.000 dólares, pero el de contratar y preparar a tres nuevos ingenieros es de tan solo 375.000 dólares. Sin embargo, el coste de fabricación caería desde los 50 dólares la unidad (cuando se fabrica sin el CAD) a 40 dólares (cuando se fabrica con el CAD). La probabilidad de una acogida favorable del nuevo microprocesador es del 40 %, mientras que la probabilidad de una mala aceptación es del 60 %. ENFOQUE  El uso de un árbol de decisión parece apropiado, ya que Silicon Inc. presenta todos los ingredientes básicos: una selección de decisiones, probabilidades y resultados. SOLUCIÓN  En la Figura 5.13 mostramos un árbol, con una rama por cada una de las tres decisiones. Asignamos las respectivas probabilidades y resultados para cada rama y luego calculamos el correspondiente valor monetario esperado (VME). Los VME se indican dentro de un círculo en cada paso del árbol de decisión. Para la rama superior:

VME (compra del sistema CAD) = (0,4)(1.000.000 $) + (0,6)(–20.000 $) = 388.000 $ Este valor representa el resultado que se obtendría si Silicon Inc. adquiriera el sistema CAD. El valor esperado de contratar y formar ingenieros, se obtiene de la segunda serie de ramas: VME (contratar/formar ingenieros) = (0,4)(875.000 $) + (0,6)(25.000 $) = 365.000 $ El VME de no hacer nada es 0 $. Puesto que la rama superior tiene el valor monetario esperado más alto (un VME de 388.000 $, comparado con 365.000 $ y con 0 $), representa la mejor decisión. La empresa debería adquirir el sistema CAD.

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Cap Í t U L O 5 Figura 5.13 Árbol de decisión para el desarrollo de un nuevo producto

Adquirir CAD 388.000 $

(0,4) Ventas altas

|     

Diseño De bienes y servicios

2.500.000 $ –1.000.000 – 500.000 –––––––– 1.000.000 $

 800.000 $  –320.000 Ventas  –500.000  ––––––– reducidas  –20.000 $ (0,6)

231

Ingresos Coste fabricación (40 $ × 25.000) Coste CAD Neto

Ingresos Coste fabricación (40 $ × 8.000) Coste CAD Neto

Contratar y formar ingenieros 365.000 $ (0,4) Ventas altas

CONSEJO PARA EL ALUMNO Las opciones del director son: adquirir el sistema CAD, contratar/formar ingenieros o no hacer nada. El VME más alto corresponde a la adquisición del CAD.

    

2.500.000 $ –1.250.000 – 375.000 ––––––––– 875.000 $

 800.000 $  –400.000 Ventas  –375.000  ––––––– reducidas  $25.000 $ (0,6)

No hacer nada 0 $

Ingresos Coste fabricación (50 $ × 25.000) Coste contratación y formación Neto

Ingresos Coste fabricación (50 $ × 8.000) Coste contratación y formación Neto

 0 $ Neto  

OBSERVACIÓN  El uso de árboles de decisión proporciona tanto objetividad como estructura a nuestro análisis de la decisión de Silicon Inc. EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Si Silicon Inc. creyera que las probabilidades de obtener unas ventas altas y unas ventas reducidas son iguales, de un 50 %, ¿cuál sería la mejor decisión? [Respuesta: La mejor decisión seguiría siendo adquirir el sistema CAD, pero con un VME de $490.000.]

PROBLEMAS RELACIONADOS 

5.10, 5.11, 5.12, 5.13, 5.14, 5.15, 5.16, 5.18

ACTIVE MODEL 5.1 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 5.1, en www.pearsonhighered.com/heizer.

Transición a la producción Al final, llegará un momento en que habremos seleccionado, diseñado y definido nuestro producto, ya sea un bien o un servicio. El producto habrá pasado de ser una idea a ser una definición funcional, y después, quizás, a ser un diseño. Ahora la dirección debe tomar una decisión sobre impulsar su desarrollo y producir, o dar por terminada la idea de producto. Una de las artes de la dirección es saber cuándo conviene llevar un producto de la fase de desarrollo a la de producción; este paso se conoce como transición a la producción. Los equipos de desarrollo de productos siempre están interesados en hacer mejoras en él. Debido a que este personal tiende a considerar que el desarrollo del producto es como una evolución, puede que nunca lo consideren terminado, pero, como ya dijimos antes, el coste de una introducción tardía de un producto en el mercado es

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✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Una de las artes de la tarea de dirección consiste en saber cuándo se debe pasar un producto de desarrollo a producción.

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232 par t E 2 | Diseño De operaciones elevado. Aunque estas presiones en conflicto existen, la dirección debe tomar una decisión: seguir desarrollando o entrar en producción. Una vez tomada esa decisión, suele haber un periodo de producción de pruebas, para garantizar que el diseño puede fabricarse realmente. Se trata de la prueba de factibilidad de producción. Esta prueba también proporciona al personal de operaciones la oportunidad de desarrollar las herramientas adecuadas, los procedimientos de control de calidad, y la formación para garantizar que la producción puede iniciarse con éxito. Finalmente, cuando se juzga que el producto es a la vez comercializable y fabricable, la gerencia de producción asume la responsabilidad. Algunas empresas nombran a un director del proyecto para asegurarse de que se lleva a cabo con éxito la transición de la fase de desarrollo a la de producción; otras empresas utilizan equipos de desarrollo de producto. Ambos enfoques permiten utilizar un amplio abanico de recursos y habilidades, y así garantizar una producción satisfactoria de un producto que aún está en evolución. Un tercer método es la integración de las organizaciones de desarrollo del producto y la de fabricación. Esto permite un fácil intercambio de recursos entre las dos organizaciones a medida que cambian las necesidades. El trabajo del director de operaciones consiste en lograr que la transición de la fase de I+D a la de producción tenga lugar sin contratiempos.

Resumen Una estrategia de producto eficaz requiere la selección, diseño y definición de un producto y, a continuación, su paso a la fase de producción. Solo si se lleva a cabo esta estrategia de manera eficaz, podrá la función de producción contribuir de forma óptima al beneficio de la organización. El director de operaciones deberá poner a punto un sistema de desarrollo de productos capaz de concebir, diseñar y producir productos que proporcionen una ventaja competitiva a la empresa. A medida que los productos recorren su ciclo de vida (introducción, crecimiento, madurez y declive), van cambiando las opciones que debe perseguir el director de operaciones. Tanto en el caso de productos manufacturados

como en el de servicios, existen diferentes técnicas que facilitan desarrollar esa actividad de una manera eficiente. Especificaciones por escrito, listas de materiales y planos de ingeniería ayudan a definir los productos. Análogamente, los planos y diagramas de montaje, las hojas de ruta y las órdenes de trabajo se usan a menudo para ayudar en la producción real del producto. Una vez que el producto está en la fase de producción, es recomendable efectuar un análisis del valor para garantizar el máximo valor del producto. Las notificaciones de los cambios de ingeniería y la gestión de la configuración, ofrecen documentación pertinente sobre el producto.

Términos clave Decisión sobre el producto (p. 203) Análisis del producto por valor (p. 206) Despliegue de la función de calidad (QFD) (p. 208) Casa de la calidad (p. 209) Equipos de desarrollo de producto (p. 213) Ingeniería concurrente (p. 214) Diseño para fabricación (manufacturabilidad) e ingeniería del valor (p. 214) Diseño robusto (p. 215)

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Diseño modular (p. 215 Diseño asistido por computadora (CAD) (p. 215) Diseño para la fabricación y el montaje (DFMA) (p. 216) Estándar para el intercambio de datos de productos (STEP) (p. 216) Fabricación asistida por computadora (CAM) (p. 216) Impresión 3-D (p. 217) Realidad virtual (p. 217) Análisis del valor (p. 217)

Competencia basada en el tiempo (p. 218) Empresas conjuntas (joint ventures) (p. 220) Alianzas (p. 220) Plano de ingeniería (p. 222) Lista de materiales (BOM) (p. 222 Decisión de fabricar o comprar (p. 222) Tecnología de grupos (p. 223) Plano de montaje (p. 224) Diagrama de montaje (p. 224) Hoja de ruta (p. 224)

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Cap Í t U L O 5

Diseño De bienes y servicios

Gestión de la configuración (p. 225) Gestión del ciclo de vida del producto (PLM) (p. 225)

Dilema ético John Sloan, presidente de Sloan Toy Company, Inc., en Oregón, acaba de revisar el diseño de una nueva locomotora de juguete diseñada para niños de entre 1 y 3 años. El personal de diseño y marketing de John está entusiasmado con las posibilidades del producto en el mercado el potencial comercial de los vagones de circo que se enganchan a la locomotora. El director de ventas espera una excelente acogida en la feria anual del juguete en Dallas el próximo mes. John también está encantado, ya que tendrá que empezar a despedir empleados si los pedidos no aumentan. El personal de producción de John ha resuelto los problemas de fabricación y ha producido una serie piloto con éxito. Sin embargo, el personal de pruebas de calidad sugiere que, bajo ciertas condiciones, el gancho para unir los vagones a la locomotora y el gancho de la campana se rompen. Esto puede ser un problema, porque los niños podrían atragantarse y asfixiarse con piezas pequeñas como estas. En las pruebas de calidad, una serie de niños de 1 a 3 años no fueron capaces de romper estos elementos, no hubo ningún fallo. Pero cuando en las pruebas se simuló la fuerza de un adulto metiendo la locomotora en la caja del juguete, o la de un niño de cinco años tirándola al suelo, sí que hubo roturas. La estimación es que alguno

233

Análisis de la red de la cadena del proceso (PCN) (p. 226) Cadena del proceso (p. 226)

de esos dos elementos se puede romper cuatro veces de cada 100.000 veces que se tire. Ni el personal de diseño ni el de materiales sabe qué hacer para que el juguete sea más seguro y siga funcionando tal y como se diseñó. La tasa de fallos es reducida y, sin duda, normal para este tipo de juguetes, pero no al nivel seis sigma que quiere alcanzar la empresa de John. Y, por supuesto, algún día alguien podría interponer una demanda. Un niño atragantado con un trozo de juguete roto es un asunto muy serio. Además, hace poco un experto en temas legales recordó a John que la jurisprudencia estadounidense indica que no se deben fabricar nuevos productos «si se sabe que existen problemas reales o previsibles» con el producto. El diseño de nuevos productos de éxito, fabricados de forma ética, es una tarea compleja, tal y como se ha sugerido en este capítulo. ¿Qué debería hacer John? Nikolay Stefanvo Dimitrov/ Shutterstock

Orden de trabajo (p. 224) Notificaciones de cambios de ingeniería (ECN) (p. 224)

|

Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

¿Por qué es necesario documentar un producto de forma explícita? ¿Qué técnicas utilizamos para definir un producto? ¿De qué manera está vinculada la estrategia del producto a las decisiones sobre el producto? Una vez definido un producto, ¿qué documentos se utilizan para ayudar al personal de producción en el proceso de fabricación? ¿Qué es la competencia basada en el tiempo? Describa las diferencias entre joint ventures (empresas conjuntas) y alianzas. Describa cuatro enfoques organizativos para el desarrollo de un producto. ¿Cuál se suele considerar que es el mejor? Explique qué se quiere decir cuando se habla de diseño robusto. Cite tres formas concretas en que los programas de diseño asistido por computadora (CAD) ayudan al ingeniero de diseño.

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10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

¿Qué información se muestra en una lista de materiales? ¿Qué información se muestra en un plano de ingeniería? ¿Qué información se muestra en un diagrama de montaje? ¿Y en una hoja de proceso? Explique qué se quiere decir, en el diseño de un servicio, cuando se habla de «la hora de la verdad». Explique cómo se traducen los deseos del consumidor en características del producto/servicio, mediante la casa de la calidad. ¿Qué ventajas estratégicas proporciona el diseño asistido por computadora? ¿Qué es una cadena del proceso? En un diagrama PCN, ¿por qué las regiones de interacción directa y de interacción subrogada son importantes para el diseño de un servicio? ¿Cuál es la utilidad de documentar un servicio? Proporcione ejemplos de cuatro tipos de documentación.

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234 par t E 2 | Diseño De operaciones

Problemas resueltos

El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com.

PROBLEMA RESUELTO 5.1

SOLUCIÓN

Sarah King, presidente de King Electronics, Inc., tiene dos opciones de diseño para su nueva línea de tubos de rayos catódicos (TRC) de alta resolución, para estaciones de trabajo CAD. La previsión de ventas del TRC a lo largo de su ciclo de vida es de 100.000 unidades. La Opción de diseño A tiene un 90 % de probabilidades de que se puedan fabricar 59 TRC correctos de cada 100, y una probabilidad del 10 % de de que se puedan fabricar 64 TRC correctos de cada 100. Este diseño costaría 1.000.000 $. La Opción de diseño B tiene un 80 % de probabilidades de que se puedan fabricar 64 unidades correctas de cada 100, y una probabilidad del 20 % de de que se puedan fabricar 59 unidades correctas de cada 100. Este diseño costaría 1.350.000 $. Correcto o incorrecto, cada TRC costará 75 $. Cada TRC correcto se podría vender por 150 $, mientras que los incorrectos se destruyen y no tienen ningún valor residual. Ignoraremos, en este problema, los costes de destrucción de las unidades incorrectas.

Dibujamos el árbol de decisión para reflejar las dos opciones existentes, junto con las probabilidades asociadas con cada una de ellas. Después, determinamos los beneficios correspondientes a cada rama. El árbol resultante se muestra en la Figura 5.14.

Producción 59 VME = 425.000 $

Para el diseño A: VME (diseño A) = (0,9)(350.000 $) + (0,1)(1.100.000 $) = 425.000 $ Para el diseño B: VME (diseño B) = (0,8)(750.000 $) + (0,2)(0 $) = 600.000 $ La rentabilidad más alta es la opción de diseño B, con 600.00 dólares.

Ventas 59.000 a 150 $ Coste fabricación 100.000 a 75 $ Coste diseño

(0,9) (0,1) Producción 64

Ventas 64.000 a 150 $ Coste fabricación 100.000 a 75 $ Coste diseño

Diseño A

Diseño B Producción 64

Ventas 64.000 a 150 $ Coste fabricación 100.000 a 75 $ Coste diseño

    

$8.850.000 $ –7.500.000 –1.000.000 ––––––––– $350.000 $

    

$9.600.000 $ –7.500.000 –1.000.000 ––––––––– $1.100.000 $

    

$9.600.000 $ –7.500.000 –1.350.000 ––––––––– $750.000 $

    

$8.850.000 $ –7.500.000 –1.350.000 ––––––––– 0$

(0,8) (0,2) VME = 600.000 $

Producción 59

Ventas 59.000 a 150 $ Coste fabricación 100.000 a 75 $ Coste diseño

Figura 5.14 Árbol de decisión para el Problema resuelto 5.1

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CAPÍ TU L O 5

Problemas 

Diseño de bienes y servicios

235

Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM

• • 5.1. Construya una casa de la calidad para un reloj de pulsera. Asegúrese de mostrar los deseos específicos del consumidor que usted cree que busca el público en general. Complete a continuación la matriz para mostrar cómo podría un director de operaciones identificar atributos concretos que se pueden medir y controlar para satisfacer esos deseos de los consumidores. • • 5.2. Utilizando la casa de la calidad, elija un producto real (un bien o servicio) y analice cómo puede una organización real satisfacer los requisitos del consumidor. • • 5.3.

|

Prepare una casa de la calidad para una ratonera.

Realice una entrevista a un posible comprador de • • 5.4. una nueva bicicleta y traduzca los deseos del consumidor en los cómos específicos para la empresa. • • 5.5. Prepare una lista de materiales para (a) unas gafas y su funda correspondiente y (b) un sándwich de comida rápida (acuda a un restaurante de comida rápida como Subway, McDonald’s, Blimpie, Quizno’s; tal vez un camarero o el encargado le pueda dar detalles sobre la cantidad o peso de los diversos ingredientes; en caso contrario, estime dichos valores). •••5 .6. Dibuje un diagrama de montaje para unas gafas y su correspondiente funda. • • 5.7. Prepare un guión para los operadores telefónicos encargados de realizar las llamadas en la campaña anual de recaudación telefónica de fondos de una universidad.

• • 5.8. de mesa.

Dibuje un diagrama de montaje para una lámpara

• • 5.9. Prepare un análisis del producto por valor para los siguientes productos, y, dada su situación dentro de su ciclo de vida, identifique los problemas a los que probablemente tendrá que hacer frente el director de operaciones, y las acciones que pueda emprender. El Producto Alfa tiene unas ventas anuales de 1.000 unidades y una contribución de 2.500 dólares y se encuentra en la etapa de introducción. El Producto Bravo tiene unas ventas anuales de 1.500 unidades y una contribución de 3.000 dólares y se encuentra en la etapa de crecimiento. El Producto Charlie tiene unas ventas anuales de 3.500 unidades y una contribución de 1.750 dólares y se encuentra en la etapa de declive. ••5 .10. Dada la contribución realizada por cada uno de los tres productos de la siguiente tabla, y su posición dentro del ciclo de vida, identifique una estrategia de operaciones razonable para cada uno de ellos.

CONTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO (% DEL PRECIO DE VENTA)

CONTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA (%: CONTRIBUCIÓN ANUAL TOTAL DIVIDIDA POR VENTAS TOTALES ANUALES)

POSICIÓN DENTRO DEL CICLO DE VIDA

Kindle Fire

30

40

Crecimiento

Computadora  Netbook

30

50

Introducción

Calculadora   de mano

50

10

Declive

ProductO

Romanchuck Dimitry/Shutterstock

••5 .11. Dibuje un diagrama PCN de dos participantes (similar a la Figura 5.12) para uno de los siguientes procesos: a) El proceso de reparación de nuestra computadora. b) El proceso de preparación de una pizza. c) El proceso de adquisición de las entradas para un concierto.

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••5 .12. Revise las opciones estratégicas de posicionamiento del proceso para las regiones de la Figura 5.12, explicando el impacto operacional (en términos de las 10 decisiones estratégicas de la dirección de operaciones), para: a) La elaboración de sandwiches prefabricados. b) La interacción directa. c) La operación de un bufet de sandwiches. ••5 .13. Seleccione un negocio de servicio que implique la interacción entre los clientes y los proveedores del servicio, y elabore un diagrama PCN similar al de la Figura 5.12. Seleccione un paso clave que pueda ser realizado tanto por el proveedor del servicio, como por los clientes. Muestre las opciones disponibles de posicionamiento del proceso para ese

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236 par t E 2 | Diseño de Operaciones paso. Compare las distintas opciones en términos de eficiencia, economías de escala y oportunidades de personalización. • • • 5.14. El grupo de diseño de producto de Iyengar Electric Supplies, Inc., ha decidido que necesita diseñar una nueva serie de conmutadores. Tiene que decidirse por una de tres posibles estrategias de diseño. La previsión de mercado es de 200.000 unidades. Cuanto mejor y más sofisticada sea la estrategia de diseño, y más tiempo se dedique a la ingeniería del valor, menor será el coste variable. El responsable de ingeniería de diseño, el doctor W. L. Berry, ha determinado que los siguientes costes son una estimación adecuada de los costes inicial y variable de cada una de las estrategias: a) Baja tecnología: Un proceso de baja tecnología y costes reducidos consistente en contratar a varios nuevos ingenieros sin experiencia. Esta opción tiene un coste fijo de 45.000 dólares y las siguientes probabilidades de costes variables: 30% de que el coste unitario sea de 0,55 dólares; 40% de que sea de 0,5 dólar, y 30% de que sea de 0,45 dólares. b) Subcontrata: Un planteamiento de costes medios, recurriendo a personal de diseño externo y experimentado. Este planteamiento tendría un coste fijo de 65.000 dólares y las siguientes probabilidades de costes variables: 70% de que el coste unitario sea de 0,45 dólares; 20% de que sea de 0,4 dólares y 10% de que sea de 0,35 dólares. c) Alta tecnología: Un enfoque de alta tecnología utilizando el mejor personal de la empresa y la tecnología más reciente de diseño asistido por computadora. Este enfoque tiene un coste fijo de 75.000 dólares y las siguientes probabilidades de costes variables: 90% de que el coste unitario sea de 0,4 dólares y 10% de que sea de 0,35 dólares. ¿Cuál es la mejor decisión, basándose en el criterio del valor monetario esperado (VME)? (Nota: Queremos el menor VME, puesto que en este problema estamos afrontando un problema de costes).PX • • 5.15. MacDonald Products, Inc., de Clarkson, Nueva York, tiene la opción de (a) proceder de inmediato con la producción de una nueva TV estéreo de alta gama, cuya prueba de prototipo acaba de terminar o (b) hacer que el equipo de análisis del valor realice un estudio. Si Ed Lusk, Vicepresidente de Operaciones, procede con el prototipo existente (opción a), la empresa podría lograr unas ventas de 100.000 unidades a 550 dólares cada una, con una probabilidad del 60%, o de 75.000 unidades a 550 dólares, con una probabilidad del 40%. Si, por el contrario, recurre al equipo de análisis del valor (opción b), la empresa espera unas ventas de 75.000 unidades a 750 dólares, con una probabilidad del 70%, o de 70.000 unidades a 750 dólares, con una probabilidad del 30%. El coste del análisis del valor, que solo se realiza en la opción B, es de 100.000 dólares. ¿Qué opción ofrece el mayor valor monetario esperado (VME)?PX ••5 .16. Los vecinos de Mill River tienen mucho cariño a la pista de patinaje sobre hielo de su parque. Un artista la

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ha plasmado en un dibujo, que piensa reproducir para vender copias enmarcadas a los actuales y antiguos vecinos. Piensa que, si el mercado responde, podría vender hasta 400 copias de la versión elegante a 125 dólares cada una. Si el mercado no responde tan bien, solo podría vender 300 a 90 dólares la unidad. En lugar de lo anterior, podría hacer una versión menos lujosa del citado dibujo. Tiene la impresión de que, si el mercado fuera bueno, podría vender 500 copias de esa versión menos lujosa a 100 dólares la copia. Si el mercado no fuera tan bueno, podría llegar solo a 400 copias, a 70 dólares cada una. En ambos casos, los costes de producción serían aproximadamente de 35.000 dólares. También podría decidir no hacer nada. Si creyera que existe un 50% de probabilidades de que el mercado sea favorable, ¿qué debería hacer? ¿Por qué?PX ••5 .17. El director de materiales de Ritz Products, Tej Dhakar, debe determinar si fabricar o comprar un nuevo semiconductor para el televisor de pulsera que la empresa está a punto de fabricar. Se espera producir un millón de unidades durante el ciclo de vida. Si se fabrica el semiconductor, el coste de preparación y de producción asociado a la decisión de fabricar es de un millón de dólares, con una probabilidad de 0,40 de que el producto será satisfactorio, y una probabilidad de 0,60 de que no lo será. Si el producto no es satisfactorio, la empresa tendrá que evaluar de nuevo su decisión. Esto implica que deberá gastarse otro millón de dólares para volver a diseñar el semiconductor, o comprarlo. La probabilidad de tener éxito la segunda vez que se tome la decisión de fabricar es de 0,90. Si también fallara la segunda decisión de fabricar, la empresa deberá comprar. Independientemente de cuándo tenga lugar la compra, Dhakar estima que Ritz tendrá que pagar 0,50 dólares por cada unidad comprada, más un millón de dólares en concepto de gastos de desarrollo del proveedor. a) Suponiendo que Ritz Products necesite disponer del semiconductor (no es aceptable parar los desarrollos o prescindir de él), ¿cuál sería la mejor decisión? b) ¿Qué criterio ha empleado para tomar esa decisión? c) ¿Qué es lo peor que le puede ocurrir a Ritz Products como resultado de esta decisión concreta? ¿Qué es lo mejor que podría ocurrir?PX ••5 .18. Sox Engineering diseña y construye sistemas de calefacción y aire acondicionado para hospitales y clínicas. En la actualidad, el personal de la empresa está sobrecargado con el trabajo de diseño. Hay un importante proyecto de diseño que debe entregarse dentro de ocho semanas. La penalización por retraso en el diseño es de 14.000 dólares por semana, puesto que cualquier retraso hará que el hospital abra después de lo previsto, lo que costaría al cliente una pérdida importante de ingresos. Si la empresa utiliza a sus propios ingenieros para terminar el diseño, tendrá que pagarles horas extras. Sox ha estimado que costará 12.000 dólares por semana en salarios y gastos generales (incluyendo las semanas de retraso) lograr que los ingenieros de

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Cap Í t U L O 5 la empresa completen el diseño. Sox está considerando también contratar a una empresa de ingeniería externa para hacer el diseño. Se ha recibido un presupuesto de 92.000 dólares para el diseño completo. Incluso hay otra opción más para acabar el diseño, que consiste en hacer un diseño conjunto con una tercera empresa de ingeniería, que se encargaría de todos los elementos electromecánicos del diseño a un coste de 56.000 dólares. Sox terminaría el resto del diseño y los sistemas de control, con un coste estimado de 30.000 dólares. Sox ha estimado las siguientes probabilidades de completar el diseño en diferentes plazos de tiempo, utilizando cada una de las tres opciones. En la siguiente tabla se muestran sus estimaciones:

PROBABILIDAD DE COMPLETAR EL DISEÑO

oPcIÓN

A tIEMPo

1 SEMANA tArdE

2 SEMANAS tArdE

3 SEMANAS tArdE

Ingenieros internos

0,4

0,5

0,1

Ingenieros externos

0,2

0,4

0,3

0,1

Diseño conjunto

0,1

0,3

0,4

0,2

¿Cuál es la mejor decisión, usando el criterio del valor monetario esperado? (Nota: Queremos el menor VME porque en este problema estamos tratando con un problemas de costes). PX • • • • 5.19. Utilice los datos del Problema resuelto 5.1 para examinar lo que ocurre con la decisión si Sarah King puede aumentar la producción de TRC buenos de 59.000 a 64.000, aplicando un fósforo de alto coste a la pantalla, con un coste de fabricación añadido de 250.000 dólares. Prepare el árbol

|

Diseño De bienes y servicios

237

de decisión modificado. ¿Cuáles serían los beneficios y cuál sería la rama con el mayor VME? • • • • 5.20. Utilizando la secuencia de la casa de la calidad, descrita en la Figura 5.4, decida cómo podría desplegar los recursos para lograr la calidad deseada en un producto o servicio cuyo proceso de producción conoce. • • • 5.21. McBurger, Inc. quiere rediseñar sus cocinas para mejorar la productividad y la calidad. Se están considerando tres diseños alternativos, denominados diseños K1, K2 y K3. Independientemente del diseño que se utilice, la producción diaria de sandwiches en un restaurante McBurger típico es de 500 unidades. El coste de producción de un sandwich es de 1,30 dólares. Los sandwiches carentes de defectos se venden, en promedio, a 2,50 dólares el sandwich. Los sandwiches defectuosos no pueden venderse y se tiran. El objetivo es seleccionar un diseño que maximice el beneficio esperado, en un restaurante típico, a lo largo de un periodo de 300 días. Los diseños K1, K2 y K3 cuestan 100.000, 130.000 y 180.000 dólares, respectivamente. Con el diseño K1, hay un 80 % de probabilidades de que 90 de cada 100 sandwiches sean no defectuosos, y un 20 % de probabilidades de que 70 de cada 100 sandwiches sean no defectuosos. Con el diseño K2, hay un 85 % de probabilidades de que 90 de cada 100 sandwiches sean no defectuosos, y un 15 % de probabilidades de que 75 de cada 100 sandwiches sean no defectuosos. Con el diseño K3, hay un 90 % de probabilidades de que 95 de cada 100 sandwiches sean no defectuosos, y un 10 % de probabilidades de que 80 de cada 100 sandwiches sean no defectuosos. ¿Cuál es el nivel de beneficio esperado que se obtiene con el diseño que alcanza el máximo beneficio esperado a lo largo del periodo de 300 días? Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales: 5.22-5.28.

CASOS DE ESTUDIO ★   Estrategia de producto de De Mar De Mar, empresa de servicios de fontanería, calefacción y aire acondicionado situada en Fresno, California, aplica una sencilla pero eficaz estrategia de producto: resolver el problema del cliente sea cual sea, resolverlo cuando este lo necesite y no marcharse sin asegurarse antes de que el cliente queda satisfecho. De Mar ofrece un servicio garantizado en el día a aquellos clientes que lo requieran. La empresa trabaja en jornadas de 24 horas los siete días de la semana, sin ningún recargo extra a aquellos clientes a quienes se les haya estropeado el aire acondicionado en pleno domingo veraniego, o a quienes se les atasque el inodoro a las dos y media de la mañana. Como dice Janie Walter, una ayudante de coordinación del servicio:

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«Nosotros estaremos allí para arreglarle el aire acondicionado el 4 de julio, día de la fiesta nacional, sin cobrar ningún suplemento en la factura. Cuando la competencia aún no se haya levantado de la cama, nosotros ya estaremos allí». De Mar garantiza el precio del trabajo a realizar, hasta el último céntimo, antes de ponerse manos a la obra. Mientras que la mayor parte de la competencia ofrece una garantía de 30 días por el trabajo realizado, De Mar extiende la garantía hasta un año, incluyendo todas las piezas de repuesto y la mano de obra. La empresa no carga gastos de desplazamiento, porque, según nos dice, «no es justo cobrar a los clientes por conducir». Su propietario, Larry Harmon, dice: «Trabajamos

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238 par t E 2 | Diseño De operaciones en un sector que no goza precisamente de una magnífica reputación. Si hacemos de nuestro deseo de ganar dinero nuestro objetivo prioritario, tendremos problemas. Así pues, prefiero hacer hincapié en la satisfacción del cliente; el dinero es la consecuencia de esa satisfacción». De Mar utiliza, para aplicar su estrategia, técnicas de contratación selectiva, un entrenamiento y una formación continuos, medidas de control del rendimiento, unos salarios que incorporan indicadores de satisfacción del cliente, un sólido trabajo en equipo, presión del grupo, delegación de funciones a los operarios y una política agresiva de promoción. Como dice la directora de créditos, Anne Semrick: «La persona que quiera entrar a las nueve y salir a las cinco, debe buscarse otro trabajo». De Mar tiene unos precios elevados. Sin embargo, los clientes responden, porque la empresa ofrece valor, es decir,

ofrece un beneficio que compensa los costes. En ocho años, sus ventas anuales han aumentado de unos 200.000 dólares a más de 3.300.000.

Cuestiones para el debate 1.

2. 3.

¿Cuál es el producto de De Mar? Identifique los elementos tangibles de este producto y sus componentes de servicio. ¿Cómo deberían apoyar otras áreas de De Mar (marketing, finanzas, personal) su estrategia de producto? Si bien el producto de De Mar es, ante todo, un servicio, ¿cómo debería gestionarse cada una de las diez decisiones estratégicas de la dirección de operaciones para garantizar el éxito del producto?

Fuente: Reproducido con autorización de The Free Press, de On Great Service: A Framework for Action, por Leonard L. Berry. Copyright ©1995 de Leonard L. Berry.

Caso de vídeo

★   Diseño del producto en Regal Marine Con cientos de competidores en el negocio de las embarcaciones de recreo, Regal Marine ha de ingeniárselas para conseguir diferenciarse del resto. Como hemos visto en el Perfil de una empresa global con el que abrimos este capítulo, Regal no cesa de introducir constantemente nuevas embarcaciones, innovadoras y de alta calidad. Su estrategia de diferenciación se refleja en una línea de productos integrada por 22 modelos. Para mantener este flujo de innovación, y con tantas embarcaciones en distintas fases de su ciclo de vida, Regal recaba constantemente sugerencias de diseño de sus clientes, concesionarios y asesores. Estas ideas llegan rápidamente al estudio de diseño, donde se introducen en programas CAD para acelerar el proceso de desarrollo. Los diseños de las embarcaciones actuales se encuentran siempre en proceso de evolución, ya que la empresa intenta conservar su reputación de elegancia y su carácter competitivo. Por otra parte, con ciclos de vida que pueden ser de solo tres años, hace falta un continuo lanzamiento de nuevos productos. Hace unos pocos años, el nuevo producto era el Rush, modelo de 11.000 dólares para tres pasajeros, una embarcación pequeña pero potente, capaz de arrastrar a un esquiador. A esta la siguió un barco de 20 pies, que ofrecía tal nivel de prestaciones en su interior y fuera de borda, y con tantas innovaciones, que no paró de conseguir premios en el sector. Otra nueva embarcación es un yate deportivo rediseñado de 52 pies, con cabida para seis pasajeros en camarotes de lujo. Con todos esos modelos e innovaciones, los diseñadores y el personal de producción de Regal trabajan bajo presión para ser capaces de responder al mercado rapidez. Consiguiendo que sus proveedores clave colaboren desde el principio, y urgiéndoles a participar en la fase de diseño, Regal mejora tanto la innovación como la calidad de sus

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productos, al mismo tiempo que acelera el proceso de desarrollo. Regal ha constatado de que cuanto antes se impliquen sus proveedores, antes podrá lanzar nuevos productos al mercado. Concluida la fase de desarrollo compuesta por el concepto y el diseño, las técnicas de diseño asistido por computadora (CAD) proporcionan las especificaciones del producto. El primer paso en la fase de producción propiamente dicha consiste en la creación del «tarugo», una especie de talla a base de espuma utilizada para la fabricación de moldes para cubiertas y cascos de fibra de vidrio. Las especificaciones del sistema CAD dirigen el proceso de tallado. Una vez que se ha tallado el tarugo, se elaboran los moldes permanentes para cada nuevo diseño de casco y de cubierta. Los moldes tardan entre 4 y 8 semanas en confeccionarse, y todos se hacen a mano. Se hacen moldes similares para muchos de los restantes elementos comunes de las embarcaciones de Regal (desde componentes para cocinas y camarotes, hasta cuartos de baño y escalerillas). Los moldes, una vez acabados, pueden unirse y utilizarse para fabricar miles de embarcaciones.

Cuestiones para el debate* 1. 2. 3. 4.

¿Cómo se aplica el concepto de ciclo de vida del producto a los productos de Regal Marine? ¿Qué estrategia utiliza Regal para seguir siendo competitiva? ¿Qué ahorro en ingeniería está logrando Regal al utilizar CAD en vez de las tradicionales técnicas de diseño? ¿Cuáles son los beneficios previsibles derivados de la tecnología de diseño CAD?

* Puede consultar el vídeo correspondiente a este caso antes de responder a estas cuestiones.

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Sección

Material de repaso

MyOMLab

SELECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

Aunque el término productos puede a menudo referirse a bienes tangibles, también se refiere a las ofertas de las organizaciones proveedoras de servicios.

Problema: 5.9

(pp. 202-206)

El objetivo de la decisión sobre el producto es desarrollar e implementar una estrategia de producto que satisfa*ga las necesidades del mercado con una ventaja competitiva.

VÍDEO 5.1

Estrategia del producto en Regal Marine

Revisión rápida

5

Capítulo 5 Revisión rápida

■  D ecisión

sobre el producto  La selección, definición y diseño de los productos.

Las cuatro fases del ciclo de vida del producto son introducción, crecimiento, madurez y declive. ■  A nálisis

del producto por valor  Lista de productos en orden descendente según la contribución individual en unidades monetarias a la empresa, así como la contribución anual total en unidades monetarias del producto.

GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

La selección, definición y diseño de productos son tareas que se realizan de forma continua. Los cambios que afectan a las oportunidades de producto, a los propios productos, al volumen de cada producto y a la gama de productos, pueden estar motivados por la tarea de comprender al cliente, por los cambios económicos, por los cambios demográficos y sociológicos, por los cambios tecnológicos, por los cambios políticos y legales, por las prácticas del mercado, por las regulaciones profesionales, por los proveedores y por los distribuidores.

DESARROLLO DEL PRODUCTO

■  D espliegue

de la función de calidad (QFD)  Proceso para la determinación de las necesidades del cliente (sus «deseos», lo que quiere) y para su traducción en atributos (los «cómo») que cada área funcional pueda comprender y actuar en consecuencia. ■  Casa de la calidad  Una parte del proceso de despliegue de la función de calidad, que utiliza una matriz de planificación para establecer relaciones entre los deseos del cliente y el cómo la empresa va a satisfacer dichos deseos. ■  Equipos de desarrollo de productos  Equipos encargados de garantizar que los requisitos que impone el mercado para un producto se transformen en un producto de éxito. ■  I ngeniería concurrente  Utilización de equipos multifuncionales en el diseño del producto y la fabricación de preproducción. ■  D iseño para la fabricación (manufacturabilidad) e ingeniería del valor  Actividades que ayudan a mejorar el diseño, la producción, el mantenimiento y la utilización de un producto.

CUESTIONES RELATIVAS AL DISEÑO DEL PRODUCTO

■  D iseño

(pp. 207)

(pp. 207-214)

(pp. 215-218)

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robusto  Un diseño que puede producirse según los requisitos prefijados, incluso en condiciones desfavorables del proceso de producción. ■  D iseño modular  Un diseño en el que las piezas o componentes de un producto se subdividen en módulos que son fácilmente intercambiables o sustituibles. ■  D iseño asistido por computadora (CAD)  Utilización interactiva de una computadora para desarrollar y documentar un producto. ■  Diseño para la fabricación y el montaje (DFMA)  Software que permite a los diseñadores valorar el efecto del diseño sobre el proceso de fabricación del producto. ■  E stándar para el intercambio de datos de productos (STEP)  Una norma que proporciona un formato que permite la transmisión electrónica de datos tridimensionales. ■  F abricación asistida por computadora (CAM)  Uso de la tecnología de la información para controlar la maquinaria. ■  I mpresión 3-D  Una extensión de los programas CAD que permite construir prototipos y pequeños lotes de fabricación.

10/04/15 11:56

Revisión rápida

5

Capítulo 5 Revisión rápida Sección

continuación

Material de repaso

MyOMLab

■  R ealidad

virtual  Una forma de comunicación visual en la que las imágenes sustituyen a la realidad y normalmente permiten al usuario responder interactivamente. ■  A nálisis del valor  Una revisión de los productos de éxito que se efectúa durante el proceso de producción. Sostenibilidad significa satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas. La evaluación del ciclo de vida (LCA) forma parte de la norma ISO 14000; permite evaluar el impacto medioambiental de un producto, desde las necesidades de materiales y energía, la eliminación de desechos y emisiones al medioambiente. Tanto las sostenibilidad como la LCA se explican con más detalle en el Suplemento 5.

CONTINUO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO (pp. 218-221)

■  C ompetencia

basada en el tiempo  Competencia basada en la rapidez: desarrollo rápido de productos e introducción inmediata de los mismos en el mercado.

Las estrategias internas de desarrollo incluyen (1) nuevos productos desarrollados internamente, (2) mejora de los productos existentes y (3) migraciones de productos existentes. Las estrategias externas de desarrollo incluyen (1) compra de tecnología o experiencia mediante la adquisición del desarrollador, (2) establecimiento de empresas conjuntas (joint ventures) y (3) desarrollo de alianzas. ■  E mpresas

conjuntas (joint ventures)  Empresas que constituyen otra de propiedad común, para desarrollar nuevos productos o mercados. ■  A lianzas  Acuerdos de cooperación que permiten a las empresas seguir siendo independientes, pero perseguir estrategias compatibles con sus respectivas misiones.

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

■  P lano

DOCUMENTOS PARA LA PRODUCCIÓN

■  P lano

DISEÑO DE SERVICIOS

■  A nálisis

(pp. 221-223)

(pp. 224-225)

(pp. 226-229)

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de ingeniería  Un dibujo que muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente. ■  L ista de materiales  Lista de los componentes, junto con su descripción y la cantidad que se necesita de cada uno de ellos para fabricar una unidad de un producto. ■  D ecisión de fabricar o comprar  Elegir entre producir un componente o un servicio, o comprarlo a una fuente externa. ■  T ecnología de grupos  Sistema de codificación de productos y componentes que especifica el tamaño, forma y tipo de procesamiento, permitiendo el agrupamiento de productos similares. de montaje  Visión del despiece de un producto. de montaje  Forma gráfica de identificar la manera en la que los componentes se ensamblan en los subconjuntos y en el producto final. ■  H oja de ruta  Enumeración de las operaciones necesarias para producir un componente con el material especificado en la lista de materiales. ■  O rden de trabajo  Instrucción para fabricar una cantidad determinada de un artículo concreto. ■  N otificaciones de cambios de ingeniería (ECN)  Una corrección o modificación de un plano de ingeniería o de una lista de materiales. ■  G estión de la configuración  Es un sistema por el que se identifican de forma precisa los componentes planificados y modificados de un producto. ■  G estión del ciclo de vida del producto (PLM)  Conjunto de programas que integran muchas fases del diseño y la fabricación del producto. ■  D iagrama

de la red de la cadena del proceso (PCN)  Una forma de diseñar los procesos para optimizar las interacciones entre las empresas y sus clientes. ■  C adena del proceso  Una secuencia de pasos que proporciona valor a los participantes en el proceso.

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Sección

5

continuación

Revisión rápida

Capítulo 5 Revisión rápida

MyOMLab

Material de repaso Para mejorar la eficiencia de los servicios, las empresas pueden: (1) limitar las opciones, (2) retrasar la personalización, (3) modularizar, (4) automatizar y (5) diseñar pensando en «la hora de la verdad».

APLICACIÓN DE ÁRBOLES DE DECISIÓN AL DISEÑO DE PRODUCTOS

Para construir un árbol de decisión, (1) se incluyen todas las posibles alternativas y estados de la situación (incluyendo la alternativa de «no hacer nada»); (2) se introducen los resultados al final de la rama adecuada y (3) se determina el valor esperado de cada vía de actuación, comenzando por el final del árbol y siguiendo hacia el principio del mismo, al tiempo que se calculan los valores en cada paso y se «podan» las alternativas que no son tan buenas.

TRANSICIÓN A LA PRODUCCIÓN

Una de las artes de la dirección es saber cuándo conviene llevar un producto de la fase de desarrollo a la de producción; este paso se conoce como transición a la producción.

(pp. 229-231)

(pp. 231-232)

Problemas: 5.10, 5.14-5.21 Horario de oficina Virtual para el Problema Resuelto: 5.1 MODELO ACTIVO 5.1

Autoevaluación ■  A ntes

de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo.

OA1. El ciclo de vida de un producto se divide en cuatro etapas, que incluyen: a) Introducción. b) Crecimiento. c) Madurez. d) Todas las anteriores.

OA5. Los productos se definen mediante: a) El análisis del valor. b) La ingeniería del valor. c) Hojas de ruta. d) Diagramas de montaje. e) Planos de ingeniería

OA2. Los sistemas de desarrollo de producto incluyen: a) Listas de materiales. b) Hojas de ruta. c) Especificaciones funcionales. d) Análisis del producto por valor. e) Gestión de configuración.

OA6. Una hoja de ruta: a) Enumera las operaciones necesarias para producir un componente. b) Es una instrucción para fabricar una cantidad determinada de un cierto elemento. c) Es un esquema que muestra cómo se monta un producto. d) Es un documento que muestra el flujo de los componentes del producto. e) Todas las respuestas anteriores.

OA3. Una casa de la calidad es: a) Una matriz que relaciona los «deseos» del cliente con los «cómos» de la empresa. b) Un esquema que muestra cómo se ensambla un producto. c) Una lista de las operaciones necesarias para producir un componente. d) Una instrucción para fabricar una cantidad determinada de un cierto elemento. e) Un conjunto de instrucciones detalladas sobre cómo realizar una determinada tarea. OA4. La competencia basada en el tiempo se centra en: a) Sacar los nuevos productos al mercado más rápidamente. b) Reducir el ciclo de vida de un producto. c) Vincular el QFD con el PLM. d) La disponibilidad de la base de datos de diseño. e) La ingeniería del valor.

OA7. Las tres regiones del proceso en un diagrama de red la cadena del proceso son: a) Fabricante, suministrador, cliente. b) Directa y subrogada, cliente, proveedor. c) Independiente, dependiente, interacción con el cliente. d) Interacción directa, interacción subrogada, procesamiento independiente. OA8. Los árboles de decisión utilizan: a) Probabilidades. b) Beneficios. c) Lógica. d) opciones. e) Todas las anteriores.

Respuestas: OA1. d; OA2. c; OA3. a; OA4. a; OA5. e; OA6. a; OA7. d; OA8. e.

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RESUMEN DEL SUPLEMENTO

✶ Responsabilidad social corporativa 244 ✶ Sostenibilidad 245

5

SUPLEMENTO

Sostenibilidad en la cadena de suministros

✶ Diseño y producción para la sostenibilidad 249 ✶ Regulaciones y normas industriales 256

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✶ DE APRENDIZAJE

OA1

Describir la responsabilidad social corporativa 244

OA2

Describir la sostenibilidad 245

OA3

Explicar las tres erres de la sostenibilidad 249

OA4

Calcular un diseño para el desmontaje 250

OA5

Explicar el impacto que la legislación sostenible tiene sobre las operaciones 256

Aerolíneas de todo el mundo, entre ellas Air China, Virgin Atlantic Airways, Air New Zealand y Japan Airlines, están experimentando con combustibles alternativos con los que propulsar sus aviones a reacción, en un esfuerzo por reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y disminuir su dependencia respecto de los combustibles tradicionales derivados del petróleo. Se están desarrollando biocombustibles alternativos a partir de aceite de cocina reciclado, lodos de aguas residuales, cocos, residuos urbanos y algas modificadas genéticamente que se alimentan de residuos vegetales.

© epa european pressphoto agency b.v./Alamy

✶ ✶OBJETIVOS

Responsabilidad social corporativa1 OA1 Describir la responsabilidad social corporativa

Los directivos deben tener en cuenta cómo los productos y servicios que producen, afectan a las personas y al entorno en el que operan. Por supuesto, las empresas tienen que ofrecer productos y servicios que sean innovadores y atractivos para los clientes. Pero los clientes y los legisladores disponen de más herramientas que nunca para obtener información acerca de las empresas que fabrican dichos productos. Las tecnologías basadas en Internet permiten hoy en día que los clientes, las comunidades, los grupos de interés público, y los legisladores, estén bien informados acerca del comportamiento de cualquier organización. Como resultado, todos estos grupos de interés en la empresa (stakeholders) suelen ser muy críticas con aquellas empresas que no respetan el entorno, que se aprovechan de las sociedades menos afortunadas o que muestran conductas poco éticas. Las empresas están obligadas a tener en cuenta todas las implicaciones de un producto, desde su diseño hasta su destrucción. 1

Los autores quieren dar las gracias al Dr. Steve Leon, de la Universidad de Florida Central, por escribir este suplemento.

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sostenibiliDaD en la caDena De suministro

Muchas empresas comprenden ahora que «hacer lo correcto», y hacerlo de la manera apropiada, puede resultar beneficioso para todos los interesados en la empresa. Las empresas que practican la responsabilidad social corporativa (RSC), implementan políticas que tienen en cuenta el impacto medioambiental, social y financiero de sus decisiones. La función de operaciones —desde la gestión de los suministros, al diseño y empaquetado de los productos— juega un importante papel a la hora de conseguir los objetivos de la RSC.

245

Responsabilidad social corporativa (RSC) Toma de decisiones en el nivel directivo que tiene en cuenta el impacto medioambiental, social y financiero.

Sostenibilidad La sostenibilidad se asocia a menudo con la responsabilidad social corporativa. El término sostenibilidad hace referencia a satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas. Muchas personas que oyen por primera vez la palabra sostenibilidad, piensan en productos «verdes» y en ecologismo: reciclado, calentamiento global y salvar las selvas tropicales. Por supuesto, todas esas cosas tienen que ver con la sostenibilidad, pero este término tiene un significado más amplio. La verdadera sostenibilidad implica pensar no sólo en los recursos medioambientales, sino también en los empleados, en los clientes, en la comunidad y en la reputación de la empresa. Hay tres conceptos que pueden resultar útiles a los directores, a la hora de afrontar decisiones sobre la sostenibilidad: la visión de sistemas, lo público y el triple resultado .

Sostenibilidad Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas.

OA2 Describir la sostenibilidad

Visión de sistemas Los directivos pueden muchas veces tomar mejores decisiones sobre sostenibilidad, cuando adoptan una visión de sistemas. Esto implica examinar la vida útil completa de un producto, desde su diseño hasta su destrucción, incluyendo todos los recursos requeridos. Reconocer que tanto las materias primas como los recursos humanos son subsistemas de cualquier proceso de producción, puede proporcionar una perspectiva útil. De forma similar, el propio producto o servicio es una pequeña parte de otros sistemas sociales, económicos y medioambientales, muchos más grandes. En efecto, los directivos necesitan comprender las entradas (inputs) e interfaces (relaciones) existentes entre los distintos sistemas que están interactuando, e identificar cómo afectan a otros sistemas los cambios que se produzcan en uno de ellos. Por ejemplo, cabe esperar que el contratar o despedir empleados tenga efectos sobre la motivación en los sistemas internos de una organización, así como implicaciones socioeconómicas para los sistemas externos. De forma similar, verter productos químicos por el desagüe tiene implicaciones en otros sistemas. Una vez que los directivos comprenden que los sistemas bajo su control inmediato tienen interacciones con los sistemas situados por debajo y por encima de ellos, pueden tomar decisiones mejor informadas en relación a la sostenibilidad.

VÍDEO S5.1

Garantizando la sostenibilidad en el Centro Amway de Orlando Magic

Lo público Muchas de las entradas (inputs) de un sistema de producción tienen precios de mercado, pero otras no. Las que no los tienen son los denominados bienes públicos, o lo público. Estos recursos públicos suelen asignarse mal en muchas ocasiones. Como ejemplos podríamos citar el agotamiento de los bancos de pesca en aguas internacionales, o la contaminación del aire y de las vías fluviales. La actitud suele ser que un poco más de pesca o un poco más de polución no tienen importancia, o bien pensar que los resultados adversos son problema de algún otro. Nuestra sociedad sigue tratando de encontrar una solución para el

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246 par t E 2 | Diseño de Operaciones uso de dichos recursos públicos. Poco a poco, se va tratando de encontrar una respuesta, de diversas maneras: (1) derivando algunos de esos bienes públicos hacia la propiedad privada (por ejemplo, vendiendo el espectro de radiofrecuencia), (2) asignando derechos (por ejemplo, estableciendo zonas de pesca) y (3) mediante la regulación. A medida que los directivos comprenden los problemas de lo público, pueden entender mejor la cuestión de la sostenibilidad y la obligación de preocuparse por esos recursos comunes. CONSEJO PARA EL ALUMNO El beneficio es solo uno de los tres criterios de medida del éxito. Los otros dos son: las personas y el planeta.

✩ El triple resultado Las empresas que no tienen en cuenta el impacto de sus decisiones sobre todos sus grupos de interés ven cómo se reducen sus ventas y sus beneficios. La maximización del beneficio no es el único criterio con el que se mide el éxito. Un resultado unidimensional, el beneficio, no es ya suficiente; los grandes sistemas socioeconómicos en los que la empresa está inserta piden más. Una forma de pensar en la sostenibilidad consiste en tener en cuenta los sistemas necesarios para dar soporte al triple resultado de las tres P: personas, planeta y beneficio (véase la Figura S5.1), del que vamos a hablar a continuación. Personas  Las empresas son cada vez más conscientes del modo en que sus deci-

siones afectan a la gente —no solo a sus empleados y clientes, sino también a aquellos que viven en las comunidades en las que operan. La mayoría de las empresas están dispuestas a pagar salarios justos, ofrecer oportunidades educativas y proporcionar un lugar de trabajo seguro y saludable. Lo mismo hacen sus proveedores. Pero la globalización y la dependencia en la externalización a proveedores distribuidos por todo el mundo complican la tarea. Esto implica que las empresas deben desarrollar políticas que sirvan de guía para la selección y evaluación de los proveedores. Sostenibilidad quiere decir que los criterios de selección y actuación de los proveedores evalúen la seguridad en el entorno laboral, si se pagan salarios dignos, si se recurre al trabajo infantil y si las horas de trabajo son excesivas. Apple, GE, Procter & Gamble y Walmart son ejemplos de empresas que realizan auditorías de sus proveedores para descubrir prácticas empresariales nocivas o explotadoras, que sean contrarias a sus compromisos y objetivos de sostenibilidad. Minimizar

Materias primas

Concepto

Diseño

Materias primas

Energía

Transporte

Planeta

Manufactura

Agua

Transporte

Personas

Consumo

Desechos

Transporte

Eliminación

Beneficio

Maximizar el triple resultado

Figura S5.1 Mejora del triple resultado mediante la sostenibilidad

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SUP LEMEN T O 5

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Sostenibilidad en la cadena de suministro

Siendo consciente de que los consumidores cada vez están más interesados en saber si los materiales de los productos que compran son seguros y están producidos de forma responsable, Walmart puso en marcha el desarrollo del índice mundial de productos sostenibles, para evaluar la sostenibilidad de los mismos. Los objetivos de esa iniciativa son crear una cadena de suministros más transparente, acelerar la adopción de buenas prácticas y promover la innovación de los productos. Walmart encontró que había una correlación entre la transparencia de la cadena de suministros, prácticas laborales positivas, implicación de la comunidad, y calidad, eficiencia, y coste. Walmart está comprometida a trabajar con sus proveedores para vender productos de calidad que sean seguros, que creen valor para los clientes, y que sean producidos de forma sostenible. La empresa consigue esto de cuatro formas distintas: 1. Mejorando el bienestar mediante la creación de entornos de trabajo productivos, saludables y seguros, y promocionando la calidad de vida. 2. Construyendo comunidades sólidas mediante el acceso a servicios asequibles de alta calidad, como los educativos, y el entrenamiento laboral, para que sirvan de ayuda a los trabajadores y a sus familias. 3. Evitando la exposición a sustancias consideradas tóxicas o nocivas para la salud de las personas. 4. Promoviendo la salud y el bienestar, incrementando el acceso a productos alimenticios, animando a mantener estilos de vida saludables y promoviendo el acceso a servicios sanitarios.

247

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Walmart se ha convertido en un líder global en sostenibilidad. A este respecto, puede leer Force of Nature: The Unlikely story of Walmart’s Green Revolution.

El consejero delegado de Walmart ha declarado que las empresas que no tratan de forma justa a sus empleados, pueden probablemente escatimar en la calidad, y que no continuará haciendo negocios con esos proveedores. De forma similar, los directores de operaciones deben tener en cuenta las condiciones de trabajo en las que colocan a sus empleados. Esto incluye la formación y las directrices de seguridad, los ejercicios preparatorios, los tapones para los oídos, las gafas protectoras y los descansos periódicos para reducir la fatiga de los operarios y la posibilidad de sufrir daños. Los directores de operaciones también deben tomar decisiones concernientes a la eliminación de materiales y residuos químicos, incluyendo los materiales peligrosos, de modo que no provoquen daños a los empleados ni a la comunidad. Planeta  Al analizar el tema de la sostenibilidad, el medioambiente de nuestro planeta es lo primero que nos viene a la mente, así que resulta comprensible que este aspecto sea el que más atención recibe de los directivos empresariales. Los directores de operaciones buscan formas de reducir el impacto ambiental de sus actividades, desde la selección de las materias primas, hasta las innovaciones en los procesos, pasando por métodos alternativos de entrega de los productos o la eliminación de los productos al final de su cicle de vida. El objetivo fundamental de los directores de operaciones es conservar unos recursos que son escasos, reduciendo así el impacto negativo sobre el medioambiente. He aquí unos cuantos ejemplos de cómo las organizaciones usan la creatividad para que sus operaciones sean más ecológicas:   S.C.

Johnson, la empresa que fabrica Windex, Saran Wrap, Pledge, las bolsas Ziploc y Raid, ha desarrollado Greenlist, un sistema de clasificación que evalúa el impacto de las materias primas sobre la salud de las personas y del medioambiente. Utilizando Greenlist, S.C. Johnson ha eliminado de sus productos miles de toneladas de contaminantes.  Treinta y un distritos escolares del estado americano de Kentucky utilizan autobuses escolares híbridos eléctricos. La estimación es que eso permite un ahorro de

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248 par t E 2 | Diseño de Operaciones combustible de hasta un 40%, reduciéndose de 31 a 19,7 el número de litros consumidos por cada 100 km para autobuses estándar diésel.  BMW diseña automóviles con materiales reciclados, y con materiales que se pueden reciclar o reutilizar después de que el vehículo ha alcanzado el final de su vida útil. BMW recicla y reutiliza muchos de sus componentes plásticos en sus nuevos automóviles, con el fin de reducir la cantidad de deshechos que terminan en el vertedero. Huella de carbono Una medida del total de gases de efecto invernadero emitidos directa o indirectamente por una organización, un producto, un suceso o una persona.

VÍDEO S5.2

Fabricación «verde» y sostenibilidad en Frito-Lay

Sostenibilidad económica La asignación apropiada de unos recursos escasos, con el fin de obtener un beneficio.

Para calibrar su impacto medioambiental sobre el planeta, muchas empresas están midiendo su huella de carbono. La huella de carbono es una medida del total de gases de efecto invernadero emitidos directa o indirectamente por una organización, un producto, un suceso o una persona. Una parte sustancial de los gases de efecto invernadero es liberada de forma natural por las actividades agrícolas, por el ganado y por la masa forestal en descomposición; también, en menor grado, por las actividades de fabricación y servicios. El gas de efecto invernadero más común producido por las actividades humanas es el dióxido de carbono, principalmente por la utilización de combustibles fósiles para la generación de electricidad, la calefacción y el transporte. A los directores de operaciones se les pide que contribuyan, con su labor, a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Algunos líderes industriales, como Frito-Lay, han sido capaces de calcular las emisiones de carbono correspondientes a las diferentes etapas del proceso de producción. Por ejemplo, en la producción de patatas fritas, una bolsa de patatas de 34,5 gramos es responsable de unas emisiones aproximadamente iguales al doble de su peso —75 gramos por bolsa (véase la Figura S5.2). Beneficio  La sostenibilidad social y medioambiental no existe sin sostenibilidad económica. La sostenibilidad económica hace referencia al modo en que las empresas son capaces de permanecer en el negocio. Para mantener el negocio, hace falta realizar inversiones y las inversiones requieren, a su vez, tener beneficios. Aunque los beneficios pueden ser relativamente sencillos de determinar, también pueden usarse otras medidas para calibrar la sostenibilidad económica. Las medidas alternativas que indican un éxito empresarial incluyen el perfil de riesgo, la propiedad intelectual, la moral de los empleados y la valoración de la empresa. Para apoyar la sostenibilidad económica, las empresas pueden complementar la contabilidad y los informes financieros tradicionales, con algún tipo de contabilidad social. La contabilidad social puede incluir el valor de la marca, el talento del equipo directivo, el desarrollo del capital humano y los beneficios derivados, la investigación y desarrollo, la productividad, la filantropía y los impuestos pagados.

Huella de carbono total

75 g

Cultivo

44 %

Fabricación

30 %

Empaquetado

15 %

Figura S5.2

Distribución

9%

Huella de carbono de una bolsa de patatas fritas de 34,5 gramos de Frito-Lay

Eliminación

2%

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Sostenibilidad en la cadena de suministro

249

Diseño y producción para la sostenibilidad La mayor oportunidad que el director de operaciones tiene para hacer una contribución sustancial a los objetivos medioambientales de la empresa, aparece durante la evaluación del ciclo de vida. Esa evaluación del ciclo de vida mide el impacto medioambiental de un producto, desde los inputs de materias primas y energía, hasta la eliminación del producto, al final de su vida útil. El objetivo es tomar decisiones que ayuden a reducir el impacto medioambiental que un producto tiene durante toda su vida. Centrarse en las tres erres —reducir, reutilizar y reciclar— puede ayudar a conseguir este objetivo. Incorporando las tres erres, los equipos de diseño de productos, los directores de procesos y el personal encargado de la cadena de suministros, pueden lograr grandes avances en la reducción del impacto medioambiental de los productos, para beneficio de todos los grupos de interés en la empresa.

Evaluación del ciclo de vida Análisis del impacto medioambiental de los productos, desde la etapa de diseño hasta el fin de su vida útil.

Diseño del producto

Associated Press

OA3 Explicar las tres erres de la sostenibilidad

Associated Press

El diseño del producto es la fase más crítica, dentro de la evaluación del ciclo de vida del producto. Las decisiones tomadas durante esta fase afectan enormemente a los materiales, la calidad, el coste, los procesos, el empaquetado y la logística correspondientes, así como, en último término, al modo en que el producto será procesado cuando llegue la hora de desecharlo. Durante el diseño, uno de los objetivos es incorporar una visión sistémica en el diseño del producto o servicio, que permita reducir el impacto medioambiental. Esta es la primera R. Dicho enfoque reduce el desperdicio y los costes energéticos en el proveedor en el sistema logístico, y para el usuario final. Por ejemplo, adoptando un enfoque sistémico, Procter & Gamble desarrolló Tide Coldwater, un detergente que logra limpiar la ropa con agua fría, ahorrando al consumidor unas tres cuartas partes de la energía utilizada en un ciclo de lavado normal.

Un lugar excelente para que los directores de operaciones puedan comenzar a enfrentarse al reto de la sostenibilidad, es con un buen diseño de producto. Aquí, Torn Malone, consejero delegado de MicroGreen Polymers, habla con el personal de producción acerca de la nueva taza ultraligera de la empresa (izquierda). La taza, que puede reciclarse una y otra vez sin acabar nunca en un vertedero, se fabrica en las instalaciones que MicroGreen tiene en Arlington, Washington (derecha).

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250 par t E 2 | Diseño De operaciones Veamos otros esfuerzos de diseño coronados por el éxito: 

El hotel Park Plaza de Boston eliminó las pastillas de jabón y las botellas de champú instalando aparatos dispensadores es sus cuartos de baño, ahorrando así un millón de envases de plástico anuales. UPS redujo la cantidad de materiales que necesita para sus sobres, desarrollando sus sobre exprés reutilizables, que están hechos 100 % con fibra reciclada. Estos sobres están diseñados para usarse dos veces y, después del segundo uso, el sobre puede reciclarse. La botella Dasani rediseñada de Coca-Cola redujo la cantidad de plástico necesario y es ahora un 30 % más ligera que cuando fue introducida.

Los equipos de diseño de productos también buscan materiales alternativos con los que fabricar sus productos. La innovación con productos alternativos puede ser cara, pero puede también conseguir que los automóviles, camiones y aviones sean más respetuosos con el medioambiente, al mismo tiempo que aumentan la carga útil y la eficiencia en el consumo de combustible. Los fabricantes de aviones y automóviles, por ejemplo, están constantemente buscando materiales más ligeros para usarlos en sus productos. El uso de materiales más ligeros se traduce en un mayor ahorro de combustible, en menores emisiones de dióxido de carbono y en un menor coste operativo. Por ejemplo: 

CONSEJO PARA EL ALUMNO Una cuarta R, reputación mejorada, suele ser el premio que obtienen quienes tienen éxito a la hora de reducir, reutilizar y reciclar.

Ejemplo S1

Mercedes está construyendo algunos exteriores de sus automóviles a partir de una fibra de plátano que es, a la vez, biodegradable y ligera. La tapicería de los asientos de algunos vehículos Ford se fabrica a partir de botellas de plástico y prendas de ropa recicladas. Boeing está usando fibra de carbono, compuestos epóxicos y laminado de grafitotitanio para reducir el peso en su nuevo 787 Dreamliner.

Los diseñadores de productos deben decidir, a menudo, entre dos o más alternativas de diseño ecológicas. En el Ejemplo S1 vamos a ver un análisis de coste-beneficio para un diseño para desmontaje. Este proceso se centra en la segunda y tercera erres: reutilizar y reciclar. El equipo de diseño analiza los ingresos que podrían obtenerse y los compara con el coste de deshacerse del producto al final de su vida útil.

DISEÑO PARA EL DESMONTAJE Sound Barrier, Inc. necesita determinar cuál de dos posibles diseños de altavoz es mejor medioambientalmente.

OA4 Calcular un diseño para el desmontaje

ENFOQUE  El equipo de diseño ha recopilado la siguiente información de los dos diseños de altavoz, el Harmonizer y el Rocker:

1. 2. 3. 4.

Valor de reventa de los componentes, menos el coste de transporte a las instalaciones de desmontaje Ingresos derivados del reciclado Coste de procesamiento, que incluyen el desmontaje, la clasificación, la limpieza y el empaquetado Coste de eliminación, incluyendo el transporte, las tasas, los impuestos y el tiempo de procesamiento

SOLUCIÓN  El equipo de diseño elabora la siguiente información de ingresos y costes para las dos alternativas de diseño del altavoz:

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sostenibiliDaD en la caDena De suministro

251

Harmonizer COMPONENTE

INGRESO UNITARIO POR REVENTA

INGRESO UNITARIO POR RECICLADO

COSTE COSTE UNITARIO UNITARIO DE DE ELIMINACIÓN PROCESAMIENTO

Tarjeta circuito impreso

5,93$

1,54$

3,46$

0,00$

Trasera laminada

0,00

0,00

4,53

1,74

Bobina

8,56

5,65

6,22

0,00

Procesador

9,17

2,65

3,12

0,00

Bastidor

0,00

0,00

2,02

1,23

Carcasa de aluminio

11,83

2,10

2,98

0,00

Total

35,49$

11,94$

22,33$

INGRESO UNITARIO POR REVENTA

INGRESO UNITARIO POR RECICLADO

2,97$

Rocker COMPONENTE

COSTE COSTE UNITARIO UNITARIO DE DE ELIMINACIÓN PROCESAMIENTO

Tarjeta circuito impreso

7,88$

3,54$

2,12$

0,00$

Bobina

6,67

4,56

3,32

0,00

Procesador

0,00

0,00

4,87

1,97

Bastidor

8,45

4,65

3,43

0,00

Carcasa de plástico

0,00

0,00

4,65

3,98

23,00$

12,75$

18,39$

Total

5,95$

Usando la Ecuación (S5-1), el equipo de diseño puede comparar las dos alternativas:

Ingresos recuperables % Ingresos totales por reventa ! Ingresos totales reciclado . . Coste total procesamiento . Coste total eliminación

(S5.1)

Ingresos para el modelo Harmonizer % 35,49 $ ! 11,94 $ . 22,33 $ . 2,97 % 22,13 $ Ingresos para el modelo Rocker % 23,00 $ ! 12,75 $ . 18,39 $ . 5,95 $ % 11,41 $ OBSERVACIÓN  Después de analizar tanto el ingreso como el coste medioambiental de cada diseño de altavoz, el equipo de diseño comprueba que la mejor alternativa, desde el punto a vista medioambiental, es el modelo Harmonizer, ya que proporciona unas mayores oportude nidades de obtención de ingresos de recuperación. Observe que el equipo está asumiendo que ambos productos tienen la misma aceptación por parte del mercado, y la misma rentabilidad. EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si se pudiera fabricar el modelo Harmonizer sin la trasera laminada, ¿cómo afectaría esto a la elección del mejor diseño? [Respuesta: al eliminar el laminado del diseño, los ingresos recuperables del modelo Harmonizer son 35,49 $ + 11,94 $ – 17,80 $ – 1,23 $ = 28,40 $. Esta cifra sigue siendo mayor que los ingresos correspondientes al modelo Rocker, que son de 11,41 $, por lo que el modelo Hamonizer continúa siendo la mejor alternativa de diseño desde el punto de vista medioambiental, ya que ofrece unas mayores oportunidades de recuperación de ingresos.] PROBLEMAS RELACIONADOS 

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S5.1, S5.2, S5.3, S5.9

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252 par t E 2 | Diseño de Operaciones

Proceso de producción Los fabricantes buscan maneras de reducir la cantidad de recursos utilizados en el proceso de producción. Las oportunidades para reducir el impacto medioambiental durante la producción suelen girar alrededor de la energía, el agua y la contaminación medioambiental. El ahorro de energía y la mejora de la eficiencia energética son consecuencia del uso de energías alternativas y de máquinas con más eficiencia energética. Por ejemplo:  S.C.

CONSEJO PARA EL ALUMNO La ciudad de Las Vegas, enfrentada siempre a la falta de agua, paga a los residentes 10 dólares por metro cuadrado para quitar el césped y sustituirlo por rocas y plantas nativas.

Johnson desarrolló su propia central de energía eléctrica, alimentada con gas natural y metano bombeado desde un vertedero cercano, reduciendo así su dependencia de la energía producida a partir de carbón.   PepsiCo ha desarrollado Resource Conservation (ReCon), una herramienta de diagnóstico para ayudar a comprender y reducir el uso de agua y energía en las fábricas. En sus dos primeros años, ReCon ha ayudado a diversas fábricas en todo el mundo a conseguir un ahorro de 2.200 millones de litros de agua, con una correspondiente reducción del coste de casi 2,7 millones de dólares.  Frito-Lay decidió extraer agua de las patatas, que tienen un 80% de agua. Cada año, una sola fábrica procesa 350.000 toneladas de patatas, y a medida que se las procesa, la empresa reutiliza el agua extraída en la producción diaria de la fábrica. Estos y otros éxitos similares en el proceso de producción, permiten reducir tanto los costes como los problemas medioambientales. Se consume menos energía y se envía una menor cantidad de materiales al vertedero.

Logística A medida que los productos se desplazan a lo largo de la cadena de suministros, los directivos tratan de conseguir rutas y redes de distribución eficientes, así como buscan reducir los costes de operación. Al hacerlo, se reduce el impacto medioambiental. Las herramientas analíticas de gestión (como la programación lineal, la teoría de colas y el software de optimización de rutas de vehículos) ayudan a empresas de todo el mundo a optimizar elaboradas redes de distribución y de cadena de suministros. Se analizan redes de cargueros, aviones, trenes y camiones para reducir la distancia recorrida o el número de horas necesarias para realizar las entregas. Por ejemplo:   UPS

ha detectado que el hacer giros a la izquierda incrementa el tiempo que se tarda en realizar las entregas, lo que a su vez incrementa el consumo de combustible y las emisiones de dióxido de carbono. Por ello, UPS planifica las rutas de sus furgonetas de reparto con el menor número posible de giros a la izquierda. De forma similar, los aviones vuelan a diferentes altitudes y con diferentes rutas para aprovechar las condiciones de viento favorable, en un intento de reducir el consumo de combustible y las emisiones de dióxido de carbono.  Las empresas de distribución de productos alimenticios disponen ahora de camiones con tres zonas de temperatura (congelados, refrigerados y no refrigerados), en vez de utilizar tres tipos distintos de camiones.  Whirlpool rediseñó de forma radical el empaquetado de sus productos para reducir las abolladuras y rozaduras de los electrodomésticos durante la entrega, consiguiendo un enorme ahorro en costes de transporte y de garantía. Para aumentar todavía más la eficiencia de la logística, los directores de operaciones también evalúan las alternativas existentes a la hora de adquirir equipamiento, tomando en consideración el coste, el periodo de amortización y los objetivos medioambientales de la empresa. En el Ejemplo S2 se analiza ese proceso de toma de decisiones, que tiene

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© Ted Foxx/Alamy

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© PJF/Alamy

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Tres factores clave para el éxito en el sector de los vehículos de transporte son: (1) conseguir entregar los pedidos a los clientes cuanto antes (respuesta rápida), (2) mantener los vehículos ocupados (utilización de la capacidad) y (3) adquirir combustible barato (disminuir los costes). Muchas empresas han desarrollado ya dispositivos como el que se muestra a la derecha, para controlar la posición de los camiones y facilitar la comunicación entre los conductores y los puntos de distribución. Algunos sistemas utilizan satélites de posicionamiento global (como el mostrado a la izquierda) para acelerar la entrega de las mercancías, maximizar la utilización de los camiones y asegurar la compra de combustible en el lugar más económico. También se están instalando sensores dentro de los trailers, los cuales comunican si el trailer está vacío o lleno y detectan si el trailer está unido a un camión o está siendo transportado en un tren de mercancías.

en cuenta los costes de propiedad a lo largo del ciclo de vida. Una empresa debe decidir si pagar más de antemano (por adelantado) por vehículos que permitan conseguir los objetivos de sostenibilidad, o pagar menos de antemano por vehículos que no lo permitan.

Ejemplo S2

COSTE DE PROPIEDAD A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA Y ANÁLISIS DE IGUALDAD DE COSTES Blue Star está iniciando un nuevo servicio de distribución para la entrega de componentes automovilísticos a los talleres de los concesionarios de automóviles existentes en la zona. Blue Star ha localizado dos camiones de transporte ligero que permitirían llevar a cabo el trabajo, por lo que ahora necesita elegir uno para usarlo en este nuevo servicio. El Ford TriVan cuesta 28.000 dólares y utiliza gasolina sin plomo normal, con una eficiencia media en el uso de combustible de 24 millas por galón. El TriVan tiene un coste de operación de 0,20 dólares por milla. El Honda CityVan, un camión híbrido, cuesta 32.000 dólares y usa gasolina sin plomo normal y energía eléctrica; con él se consiguen como media 37 millas por galón. El CityVan tiene un coste de operación de 0,22 dólares por milla. Se estima que la distancia que tendrán que recorrer anualmente los camiones de reparto de la empresa es de 22.000 millas, siendo 8 años la vida útil esperada de ambos camiones. El precio medio de la gasolina es de 4,25 dólares por galón. ENFOQUE  Blue Star aplica la Ecuación (S5-2) para evaluar el coste total de cada vehículo a lo largo de su ciclo de vida:

Coste total ciclo de vida = Coste del vehículo + Coste total de combustible en el ciclo de vida + Coste total de operación en el ciclo de vida a)

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(S5.2)

Teniendo en cuenta el coste total a lo largo del ciclo de vida, ¿qué modelo de camión sería la mejor elección?

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254 par t E 2 | Diseño De operaciones b) c)

¿Cuántas millas deberían hacer por término medio los camiones de Blue Star para que el coste de ambos modelos fuera igual? ¿Cuál es el periodo de maduración (recuperación o retorno de la inversión)?

SOLUCIÓN 

a)

Ford TriVan:

Coste total % 28.000 $ ! ciclo de vida

C D

millas año (4,25 $/galón)(8 años) ! millas 24 galón

22.000

A

! 22.000

millas (0,20 $/millas)(8 años) año

B

% 28.000 $ ! 31.167 $ ! 35.200 $ % 94.367 $ Honda CityVan: a

Coste total % 32.000 $ ! ciclo de vida

C D

millas año (4,25 $/galón)(8 años) ! millas 37 galón

22.000

A

! 22.000

millas (0,22 $/millas)(8 años) año

B

% 32.000 $ ! 20.216 $ ! 38.720 $ % 90.936 $ b)

Blue Star define M como el punto de equilibrio en millas (el número de millas necesaa que exista igualdad de costes entre los dos modelos). Para calcular M, iguala las rio para dos ecuaciones del coste total del ciclo de vida y despeja M:

Coste total para el Ford TriVan % Coste total para el Honda CityVan

C

D

C

D

$ $ 4,25 $ $ galón galón !0,20 (M millas)%32.000 $! !0,22 (M millas) 28.000 $! millas millas milla milla 24 37 galón galón 4,25

a

es decir,

A

28.000 $ ! 0,3770

B

A

B

$ $ (M) % 32.000 $ ! 0,3349 (M) milla milla

lo que nos da a

A

0,421

M%

B

$ (M) % 4.000 $ milla

4.000 $ % 95.012 millas $ 0,421 milla

c) El periodo de maduración, en años, es: a

Periodo de maduración %

95.012 millas % 4,32 años millas 22.000 año

a

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sostenibiliDaD en la caDena De suministro

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OBSERVACIÓN 

a)

El Honda CityVan es la mejor elección, aunque el coste fijo inicial y el coste variable de operación por milla recorrida sean más altos. El ahorro proviene del menor consumo de combustible (más millas por galón) del Honda CityVan. b) El punto de igualdad de costes (punto de equilibrio) ocurre a las 95.012 millas, lo que implica que con esa distancia recorrida, el coste de los dos modelos es el mismo. c) Se necesitarán 4,32 años para recuperar el coste de adquirir y operar cualquier de los dos vehículos. A Blue Star le costará aproximadamente 0,03 dólares menos por milla operar el Honda City Van que el Ford TriVan, a lo largo de los ocho años del ciclo de vida esperado. EJERCICIO DE APRENDIZAJE 

Si el coste de la gasolina bajara a 3,25 dólares, ¿cuáles serían el coste total del ciclo de vida de cada camión, el punto de equilibrio en millas y el período de maduración o retorno? [Respuesta: El coste del Ford TriVan sería de 87.033 $; el del Honda CityVan, 86.179 $; el punto de igualdad de costes sería de 144.927 millas; y el período de maduración sería de 6,59 años.]

PROBLEMAS RELACIONADOS 

S5.4, S5.5, S5.6

Fase final de la vida del producto Ya hemos dicho anteriormente que, durante el diseño del producto, los directivos necesitan tener en cuenta qué es lo que sucede con un producto o con sus materiales, después de que el producto alcance el final de su vida útil. Aquellos productos que estén fabricados con menos materiales, con materiales reciclados o con materiales reciclables, contribuirán a alcanzar los objetivos de sostenibilidad, reduciendo la necesidad de «quemar o enterrar» el producto y ayudando a conservar unos recursos naturales que son escasos. Las empresas innovadoras y comprometidas con la sostenibilidad están diseñando hoy en día cadenas de suministros de bucle cerrado, también denominadas logística inversa. Las empresas ya no pueden limitarse a vender un producto y luego olvidarse del mismo. Necesitan diseñar e implementar sistemas de finalización de la vida útil para la devolución física de los productos que hagan posible el reciclado o la reutilización. Caterpillar, gracias a su experiencia en tecnología y procesos de refabricación, ha desarrollado Cat Reman, una iniciativa de refabricación, en un esfuerzo por demostrar su compromiso con la sostenibilidad. Caterpillar refabrica piezas y componentes con unas características y una fiabilidad iguales a las de sus equivalentes nuevos y a una fracción del coste de estos, contribuyendo de paso a reducir el impacto sobre el medioambiente. El programa de refabricación está basado en un sistema de intercambio, mediante el que los clientes devuelven un componente usado a cambio de un producto refabricado. Los resultados son unos menores costes de operación para el cliente, un menor desperdicio de materiales y una menor necesidad de materias primas para fabricar nuevos productos. En un periodo de un año, Caterpillar recuperó 2,1 millones de unidades que habían alcanzado el final de su vida útil y refabricó más de 50.000 toneladas de materiales a partir de hierro reciclado. El recuadro Dirección de operaciones en acción «De las líneas de montaje a las líneas verdes de desmontaje» describe la filosofía de diseño de un fabricante de automóviles, pensada para facilitar el desmontaje, el reciclado y la reutilización de sus vehículos que han alcanzado el final de su vida útil.

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Cadenas de suministros de bucle cerrado Cadenas de suministros que tienen en cuenta los flujos directo e inverso del producto, a lo largo de todo el ciclo de vida.

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256 par t E 2 | Diseño De operaciones

Han pasado casi cien años desde que se inventaron las líneas de montaje para fabricar automóviles, y ahora estamos desarrollando líneas de desmontaje para poder desmontarlos. Se desmontan tantos automóviles que el reciclado es el decimosexto sector industrial de mayor tamaño en los Estados Unidos. Los motivos de este crecimiento son variados, incluyendo las normas industriales obligatorias de reciclado y un creciente interés de los consumidores en adquirir automóviles dependiendo de lo «verdes» que sean. Los diseños de nuevos automóviles han tendido, tradicionalmente, a complicar la vida de los recicladores, por no tenerse suficientemente en cuenta las necesidades de desmontaje. Algunos componentes, como los airbags, son difíciles de manipular, son peligrosos y necesitan mucho tiempo de desmontaje. Sin embargo, últimamente, los fabricantes diseñan de tal forma que los materiales pueden reutilizarse fácilmente en la siguiente generación de automóviles. El Mercedes Clase S de 2012 es reciclable en un 95%. BMW dispone de plantas de desmontaje en Europa, Japón, Nueva York, Los Ángeles y Orlando. El BMW de la fotografía utiliza, casi totalmente, componentes hechos de plástico reciclado y piezas que pueden reciclarse. En una gigantesca instalación de 18.000 metros cuadrados, denominada CARS, y localizada en Baltimore, se pueden desmontar hasta 30.000 vehículos por año. En la estación inicial

BMW of North America, LLC

Dirección de operaciones De las líneas de montaje a las líneas verdes de desmontaje en acción

de «procesamiento verde» de CARS, unas herramientas especiales perforan los tanques y drenan los fluidos, y extraen la batería y el tanque de combustible. Después se desmontan las ruedas, las puertas, el capó y la puerta del maletero. A continuación se procesa el interior: se desmontan las piezas de plástico y se clasifican para reciclarlas; después se desmontan los cristales y los materiales del interior y el maletero. Al final, el chasis se prensa y se vende a mini-acerías que utilizan chatarra de acero. A los componentes reutilizables se les asigna un código de barras y se los introduce en una base de datos. Fuentes: Wall Street Journal (29 de abril de 2008) y Time (4 de febrero de 2010).

Regulaciones y normas industriales OA5 Explicar el impacto que la legislación sostenible tiene sobre las operaciones

CONSEJO PARA EL ALUMNO Un grupo de cien fabricantes y distribuidores de ropa han creado el sistema Eco Index, para mostrar una puntuación ecológica en la etiqueta, que funcione de forma similar a la clasificación Energy Star de los electrodomésticos.

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Las regulaciones gubernamentales, las normativas industriales y las políticas de la empresa, son todos ellos importantes factores que influyen en las decisiones sobre las operaciones. No tener en cuenta estas restricciones puede ser muy costoso. En los últimos cien años hemos visto el desarrollo de multitud de regulaciones, normas, y políticas, que sirven para guiar a los directivos durante el diseño, la fabricación/montaje y el desmontaje/eliminación de productos. Para orientar las decisiones durante el diseño de productos, las leyes y reglamentos de los Estados Unidos —como los de la Food and Drug Administration (normativa alimentaria y médica), Consumer Product Safety Commission (seguridad de los productos de consumo) y la National Highway Safety Administration (seguridad automovilística)— proporcionan directrices y, a menudo, regulaciones explícitas. Las actividades de fabricación y montaje tienen su propio conjunto de agencias reguladoras, que proporcionan directrices y normativas para las operaciones. Entre estas se incluyen la Occupational Safety and Health Administration (OSHA, encargada de la seguridad laboral), la Environmental Protection Agency (EPA, agencia de protección medioambiental) y numerosas agencias estatales y locales que regulan los derechos de los trabajadores y las normas de empleo. Entre las agencias estadounidenses que se ocupan del desmontaje y eliminación de productos peligrosos están la EPA y el Departamento de Transporte. A medida que se acorta la vida de los productos, debido a las siempre cambiantes tendencias y a la innovación, los diseñadores de productos se enfrentan a una presión añadida para diseñar de

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Sostenibilidad en la cadena de suministro

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cara al desmontaje. Esto fomenta el que los diseñadores creen productos que puedan ser desmontados y cuyos componentes puedan ser recuperados, minimizando el impacto sobre el entorno. La sociedad y los legisladores obligan a las empresas a reducir los daños a los consumidores, a los empleados y al entorno. El resultado es una proliferación de leyes locales, estatales, federales e incluso internacionales, que a menudo hace difícil su cumplimiento. La falta de coordinación de las regulaciones y de los requisitos de información entre distintas jurisdicciones no solo aumenta la complejidad, sino también el coste. Echando un vistazo a los siguientes ejemplos resulta evidente que casi todos los sectores industriales deben respetar las regulaciones de una u otra manera:  A

los constructores de viviendas se les exige no solo prever las escorrentías, sino también disponer de un plan de prevención de la contaminación para cada obra.  Los sistemas públicos de abastecimiento de agua (incluidas las instalaciones preexistentes) deben cumplir con los estándares de presencia de arsénico fijados en la ley Federal Safe Drinking Water Act.  A los hospitales se les exige cumplir con lo dispuesto en la ley Resource Conservation and Recovery Act, que regula el almacenamiento y manipulación de materiales peligrosos. Las consecuencias de ignorar las regulaciones pueden ser desastrosas, e incluso llevar aparejadas responsabilidades penales. La EPA se encarga, en Estados Unidos, de investigar los delitos medioambientales de los que son responsables las empresas y las personas. Las multas pueden ser cuantiosas e incluso puede imponerse pena de cárcel. (British Petroleum ha tenido que pagar miles de millones de dólares en multas en los últimos años, por incumplir las leyes medioambientales y de seguridad de los Estados Unidos.) Incluso aunque no haya delito, el impacto financiero y el malestar de los consumidores pueden ser desastrosos para las empresas que no cumplen las normas. Por no controlar adecuadamente a sus proveedores, Mattel, Inc., el mayor fabricante estadounidense de juguetes, ha tenido que retirar del mercado más de 10 millones de juguetes en los últimos años, debido a los riesgos para la salud de los consumidores, como por ejemplo por la utilización de pinturas con plomo.

Políticas y estándares medioambientales internacionales Organizaciones como el Convenio Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC), la Organización Internacional de Normalización (ISO) y diversos gobiernos de todo el mundo, están orientando a las empresas para reducir el impacto medioambiental de sus actividades, desde la eliminación de materiales a la reducción en las emisiones de gases de efecto invernadero. Algunos gobiernos están promulgando leyes que obligan directamente a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, obligando a las empresas a pagar unos impuestos que dependen de la cantidad de emisiones realizada. Vamos a ver una panorámica de las principales normas internacionales que afectan al modo en que las empresas operan, producen y distribuyen bienes y servicios. Régimen de Comercio de Derechos de Emisión de la Unión ­Europea  La Unión Europea ha desarrollado e implementado el denominado Régi-

men de Comercio de Derechos de Emisión de la Unión Europea (EUETS: E ­ uropean Union Emission Trading System) para combatir el cambio climático. Esta es la herramienta fundamental para reducir las emisiones industriales de gases de efecto invernadero en la Unión Europea. El EUETS funciona según el principio de fijación de limites máximos y

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258 par t E 2 | Diseño De operaciones compra-venta (intercambio) de los derechos de emisión, que significa que hay un tope, un límite, a la cantidad total de ciertos gases de efecto invernadero que puede ser emitida por las fábricas, centrales eléctricas y líneas aéreas en el espacio aéreo de la UE. Dentro de este límite, las empresas reciben derechos (también llamados bonos) de emisión, pudiendo unas empresas comprar y vender a otras esos derechos, según sus necesidades. La Organización Internacional de Normalización (ISO) es ampliamente conocida por sus normas de aseguramiento de calidad ISO 9000 (de los que hablaremos en el Capítulo 6). La familia de normas ISO 14000 surgió de la decisión de ISO de apoyar el objetivo de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas, fijado en 1992. ISO 14000 es una serie de normas de gestión medioambiental que contiene cinco elementos principales: (1) gestión medioambiental, (2) auditoría, (3) evaluación del comportamiento, (4) etiquetado y (5) evaluación del ciclo de vida. Las empresas que demuestren la aplicación de estos cinco elementos pueden solicitar la correspondiente certificación. ISO 14000 tiene diversas ventajas:

ISO 14000

ISO 14000 Una serie de estándares de gestión medioambiental promulgados por la Organización Internacional de Normalización (ISO).

 

Imagen pública positiva y menos posibilidad de incurrir en responsabilidades Buen enfoque sistemático de prevención de la contaminación, gracias a la minimización del impacto ecológico de los productos y actividades. Cumplimientos de los requisitos normativos y oportunidades de adquirir una ventaja competitiva. Reducción de la necesidad de someterse a múltiples auditorías.

El impulso para «hacerse verde» tuvo unos comienzos muy humildes. Primero fueron los periódicos, las lasta y botellas de refresco y los embalajes de cartón —las cosas que normalmente arrojamos en nuestros cubos de basura. De forma similar, en la planta de producción de Subaru en Lafayette, Indiana, el proceso de convertirse en la primera fábrica de automóviles completamente libre de desechos en Norteamérica, comenzó con los empleados arrojando ese tipo de elementos a contenedores distribuidos por toda la fábrica. Después, se promovió el compromiso (potenciación) de los empleados. «Recibimos 268 sugerencias de distinto tipo, para mejorar nuestros esfuerzos de reciclado», dijo Denise Coogan, líder de cumplimiento medioambiental ISO 14001 de la planta. Algunas ideas fueron sencillas de gestionar. «Con el embalaje plástico, nos encontramos con que algunos recicladores no admitían embalaje de colores. De modo que les pedimos a nuestros proveedores que usaran solo embalaje transparente», dijo Coogan. Algunas otras sugerencias eran algo más ingratas: «Nos dedicamos a rebuscar en la basura para ver qué es lo que la gente tiraba y ver qué podíamos hacer con ello». El último cargamento de desechos de Subaru hacia un vertedero salió hace cuatro años. Desde entonces, todo lo que entra en las instalaciones termina saliendo como un producto utilizable. «No hemos redefinido el significado de la palabra cero —añade Coogan—. Cero quiere decir cero. Nada de lo que se genera en nuestro proceso de fabricación va al vertedero».

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Subaru of Indiana Automotive, Inc.

Dirección de operaciones Las limpias y verdes ruedas de Subaru con ISO 14001 en acción

Solo en el pasado año, la fábrica de Subaru recicló 13.142 toneladas de acero, 1.448 toneladas de productos de papel, 194 toneladas de plásticos, 10 toneladas de trapos empapados en disolvente y 4 toneladas de bombillas. De ese modo, se salvaron 29.200 árboles y se ahorraron 2 millones y medio de litros de gasoil, 130.000 litros de gas, 40 millones de litros de agua y 53.000 megavatios de electricidad. «Ser verde» no es fácil, pero resulta posible. Fuentes: BusinessWeek (6 de junio de 2011); The Wall Street Journal (23 de marzo de 2009) e Industry Week (Julio de 2008).

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sostenibiliDaD en la caDena De suministro

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Las normas ISO 14000 han sido ya implementados por más de 200.000 organizaciones en 155 países. Las empresas que lo han hecho confirman la obtención de beneficios medioambientales y económicos, tales como un menor uso de materias primas y recursos, un reducido consumo de energía, menores costes de distribución, una mejora de la imagen corporativa, unos procesos más eficientes, una menor generación de desechos y costes de eliminación, y una mejor utilización de los recursos recuperables. ISO 14001, que se ocupa de los sistemas de gestión medioambiental, sirve de guía a las empresas para minimizar los efectos dañinos que sus actividades causan en el entorno. El recuadro de Dirección de operaciones en acción «Las limpias y verdes ruedas de Subaru con ISO 14001» ilustra la cada vez más frecuente aplicación de las normas ISO 14000.

Resumen Si una empresa quiere ser viable y competitiva, debe tener una estrategia de responsabilidad social corporativa y sostenibilidad. Los directores de operaciones y de la cadena de suministros saben que su papel es crítico a la hora de cumplir los objetivos de sostenibilidad de la empresa. Sus acciones afectan a todos los grupos de interés en la empresa. Por ello, deben buscar continuamente

formas nuevas e innovadoras de diseñar, producir, distribuir y eliminar productos que sean rentables y que satisfa*gan a los consumidores, al mismo tiempo que se respetan numerosas regulaciones medioambientales. Sin la experiencia y el compromiso de los directores de operaciones y de la cadena de suministros, las empresas no pueden cumplir sus obligaciones de sostenibilidad.

Términos clave Responsabilidad social corporativa (RSC) (p. 245) Sostenibilidad (p. 245)

Huella de carbono (p. 248) Sostenibilidad económica (p. 248) Evaluación del ciclo de vida (p. 249)

Cadenas de suministros de bucle cerrado (p. 255) ISO 14000 (p. 258)

Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4.

¿Por qué deben las empresas practicar la responsabilidad social corporativa? Localice a través de la Red las declaraciones de sostenibilidad de alguna empresa bien conocida y analice la política de esa empresa. Explique el concepto de sostenibilidad. Explique qué significan las tres erres.

Problemas resueltos

5. 6. 7.

Explique el concepto de cadena de suministros de bucle cerrado. ¿En qué condiciones diría que una determinada empresa es «verde»? ¿Por qué son importantes las prácticas empresariales sostenibles?

El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com.

PROBLEMA RESUELTO S5.1

SOLUCIÓN

El equipo de diseño de Superior Electronics está desarrollando un reproductor portátil de audio y debe elegir entre dos alternativas de diseño. ¿Cuál es la mejor alternativa de diseño desde el punto de vista medioambiental, en función de alcanzar una mayor posibilidad de ingresos de recuperación?

Recopilando la información de ingresos unitarios por reventa y por reciclado, y de los costes unitarios de procesamiento y de eliminación, el equipo de diseño calcula los ingresos recuperables de cada diseño:

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260 par t E 2 | Diseño De operaciones Diseño 1

INGRESO UNITARIO POR REVENTA

COMPONENTE

INGRESO UNITARIO POR RECICLADO

COSTE UNITARIO DE PROCESAMIENTO

COSTE UNITARIO DE ELIMINACIÓN

Sintonizador

4,93$

2,08$

2,98$

0,56$

Altavoz

0,00

0,00

4,12

1,23

Caja

6,43

7,87

4,73

0,00

Total

11,36$

9,95$

11,83$

1,79$

Diseño 2

INGRESO INGRESO UNITARIO UNITARIO POR POR REVENTA RECICLADO

COMPONENTE

COSTE UNITARIO DE PROCESAMIENTO

COSTE UNITARIO DE ELIMINACIÓN

Sintonizador

6,91$

4,92$

3,41$

2,13$

Caja

5,83

3,23

2,32

1,57

Amplificador

1,67

2,34

4,87

0,00

Altavoz

0,00

0,00

3,43

1,97

14,41$

10,49$

14,03$

Total

Utilizando la Ecuación S5.1, comparamos las dos alternativas de diseño: Ingresos recuperables = Ingresos totales por reventa + Ingresos totales por reciclado – Coste total de procesamiento – Coste total de eliminación Ingresos recuperables para el Diseño 1 = 11,36 $ + 9,95 $ – 11,83 $ – 1,79 $ = 7,69 $ Ingresos recuperables para el Diseño 2 = 14,41 $ + 10,49 $ – 14,03 $ – 5,67 $ = 5,20 $ El Diseño 1 permite obtener un mayor ingreso cuando el producto ha alcanzado el fin de su vida útil.

5,67$

PROBLEMA RESUELTO S5.2

El ayuntamiento de High Point ha decidido comprar nuevos autobuses escolares para el sistema de colegios municipales. High Point ha localizado dos modelos de autobús que le podrían interesar. Eagle Mover cuesta 80.000 dólares y utiliza combustible diesel, con una eficiencia media de consumo de 10 millas por galón. Eagle Mover tiene un coste de operación de 0,28 dólares por milla. Yellow Transport, un autobús híbrido, cuesta 105.000 dólares y utiliza combustible diesel y energía eléctrica, con una eficiencia media de consumo de 22 millas por galón. Yellow Transport tiene un coste de operación de 0,32 dólares por milla. Se calcula que la distancia recorrida anualmente será de 25.000 millas, siendo 10 años el tiempo de vida esperado de ambos modelos de autobús. El precio medio de la gasolina diesel es de 3,50 dólares por galón. SOLUCIÓN

a)

Según el coste total del ciclo de vida, ¿qué autobús es la mejor elección?

Eagle Mover:

C D

millas año millas (3,50 $/galón)(10 años) ! 25.000 (0,28 $/milla)(10 años) millas años 10 galón

25.000

80.000 $ !

A

B

% 80.000 $ ! 87.500 $ ! 70.000 $ % 237.500 $ Yellow Transport: a

C D

millas año millas (3,50 $/galón)(10 años) ! 25.000 (0,32 $/milla)(10 años) millas años 22 galón

25.000

105.000 $ !

A

B

% 105.000 $ ! 39.773 $ ! 80.000 $ % 224.773 $ Eagle Mover es la mejor opción. a

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SUp LEMEN t O 5 b)

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sostenibiliDaD en la caDena De suministro

261

¿Cuántas millas necesita recorre un autobús del distrito escolar para que los costes sean iguales (alcanzar el punto de equilibrio del autobús)?

Sea M el punto de igualdad de costes en millas. Igualamos las ecuaciones y despejamos M:

Coste total del Eagle Mover % Coste total del Yellow Transport

C

D

80.000 $ !

A A

80.000 $ ! 0,630 0,151

M%

c)

C

D

$ $ 3,50 $ $ galón galón ! 0,28 (M millas) % 105.000 $ ! ! 0,32 (M millas) millas millas milla milla 10 22 galón galón

3,50

$ $ (M) % 105.000 $ ! 0,479 (M) milla milla

B B

A

B

$ (M) % 25.000 $ milla

25.000 $ % 165.563 millas $ 0,151 milla

¿Cuál es el periodo de maduración? a

Periodo de maduración %

a

Problemas

• • S5.1. The Brew House necesita decidir cuál de dos diseños de cafetera es mejor desde el punto de vista medioambiental. Utilizando las tablas siguientes, determine qué modelo es la mejor alternativa de diseño. Brew Master

INGRESO UNITARIO POR REVENTA

INGRESO UNITARIO POR RECICLADO

COSTE UNITARIO DE PROCESAMIENTO

COSTE UNITARIO DE ELIMINACIÓN

Armazón metálico

1,65$

2,87$

1,25$

0,75$

Temporizador

0,50

0,00

1,53

1,45

Cable/enchufe

4,25

5,65

6,22

0,00

Jarra

2,50

2,54

2,10

1,35

COMPONENTE

• • S5.2. Utilizando la información del Problema S5.1, ¿qué alternativa de diseño sería mejor desde el punto de vista medioambiental si The Brew House decidiera añadir un temporizador al modelo Brew Mini? Los ingresos y costes del temporizador son idénticos a los del modelo Brew Master. • • S5.3. Utilizando la información del Problema S5.1, ¿qué alternativa de diseño sería mejor desde el punto de vista medioambiental si The Brew House decidiera eliminar el temporizador del modelo Brew Master? • • S5.4. ¿Cuál es el coste total a lo largo del ciclo de vida del vehículo híbrido cuyos datos se muestran en la siguiente tabla? COSTE DE ADQUISICIÓN DEL VEHÍCULO COSTE DE OPERACIÓN DEL VEHÍCULO POR MILLA

Brew Mini

INGRESO UNITARIO POR REVENTA

INGRESO UNITARIO POR RECICLADO

COSTE UNITARIO DE PROCESAMIENTO

COSTE UNITARIO DE ELIMINACIÓN

Armazón plástico

1,32$

3,23$

0,95$

0,95$

Cable/enchufe

3,95

4,35

5,22

0,00

Jarra

2,25

2,85

2,05

1,25

COMPONENTE

165.563 millas % 6,62 años millas 25.000 año

M05A_HEIZ2878_11_SE_C05A.indd 261

TIEMPO DE VIDA ÚTIL DEL VEHÍCULO MILLAS POR AÑO MILLAS POR GALÓN PRECIO MEDIO DEL COMBUSTIBLE POR GALÓN

17.000$ 0,12$ 15 14.000 32 3,75$

• • S5.5. ¿Cuál será el punto de equilibrio (igualdad de costes ), en millas, para el vehículo híbrido del Problema S5.4 y para el siguiente vehículo alternativo de otro fabricante distinto?

10/04/15 11:57

262 par t E 2 | Diseño De operaciones COSTE DE ADQUISICIÓN DEL VEHÍCULO COSTE DE OPERACIÓN DEL VEHÍCULO POR MILLA TIEMPO DE VIDA ÚTIL DEL VEHÍCULO MILLAS POR AÑO MILLAS POR GALÓN PRECIO MEDIO DEL COMBUSTIBLE POR GALÓN

19.000$ 0,09$ 15 14.000 35 3,75$

• • S5.6. Dado el punto de equilibrio en millas del Problema S5.5, ¿cuál será el periodo de maduración, en años? • • S5.7. En el problema S5.5, si el precio del combustible aumentara a 4,00 dólares por galón, ¿cuál sería el nuevo punto de equilibrio, en millas? • • S5.8. Utilizando el nuevo punto de equilibrio del Problema S5.7, ¿cuál será el periodo de retorno? • • S5.9. Mercedes está evaluando, como parte de su compromiso con el medioambiente, cuál de dos proveedores de parabrisas proporciona un mejor diseño para el desmontaje. Utilizando las tablas siguientes, elija entre PG Glass y Glass Unlimited.

PG Glass

COMPONENTE

INGRESO UNITARIO POR REVENTA

INGRESO UNITARIO POR RECICLADO

COSTE UNITARIO DE PROCESAMIENTO

COSTE UNITARIO DE ELIMINACIÓN

Cristal

12$

10$

6$

2$

Estructura de aluminio

2

1

1

1

Aislamiento de goma

1

2

1

1

INGRESO UNITARIO POR REVENTA

INGRESO UNITARIO POR RECICLADO

COSTE UNITARIO DE PROCESAMIENTO

COSTE UNITARIO DE ELIMINACIÓN

Cristal reflectante

15$

12$

7$

3$

Estructura de aluminio

4

3

2

2

Aislamiento de goma

2

2

1

1

Glass Unlimited

COMPONENTE

CASOS DE ESTUDIO ★   Creando sostenibilidad en el Centro Amway de Orlando Magic Cuando en 2011 abrió el Centro Amway en Orlando, se convirtió en el primer estadio de baloncesto profesional del país en conseguir la certificación de oro LEED (Leadership in Energy and Environmental Design: liderazgo en diseño energético y medioambiental. La dirección de Orlando Magic tardó 10 años en desarrollar el plan del nuevo centro avanzado para deportes y entretenimiento. La comunidad obtuvo, no solo un centro de entretenimiento, sino también un edificio medioambientalmente sostenible que exhibir en el remozado centro de la ciudad. «Queríamos asegurarnos de incorporar en la construcción las medidas más sostenibles, para que al empezar a operar pudiéramos ser un buen socio para nuestra comunidad y nuestro entorno», afirma el consejero delegado Alex Martins. La nueva instalación de 80.000 metros cuadrados —casi el triple del tamaño del estadio Amway Arena al que sustituía— es ahora la referencia (benchmark) para otras instalaciones deportivas. Estos son algunos de los elementos del proyecto del Centro Amway que ayudaron a obtener la certificación LEED: 

El techo del edificio está diseñado para minimizar la absorción del calor diurno, utilizando materiales reflectantes y aislados. El agua de lluvia y la de condensación del aire acondicionado, se captan y se usan para el riego.

M05A_HEIZ2878_11_SE_C05A.indd 262

Caso de vídeo

Se utiliza un 40 % menos de agua que en otros estadios similares (ahorrando 3 millones de litros de agua al año), principalmente gracias al uso de baños de alta eficiencia, que incluyen inodoros de bajo flujo y doble descarga. Se consigue un ahorro de energía del 20 % (unos 750.000 dólares anuales), utilizando sistemas de calefacción y refrigeración de alta eficiencia. Para el centro se emplearon materiales de construcción respetuosos con el medioambiente, y se recicló el 83 % de los desechos de madera, acero y hormigón que normalmente habrían acabado en un vertedero. Existen plazas de aparcamiento preferenciales para los vehículos híbridos y otros vehículos energéticamente eficientes. El mantenimiento del centro se realiza con productos de limpieza ecológicos.

La certificación LEED —otorgada por el Green Building Council (Consejo de Edificios Ecológicos de los Estados Unidos), que es una institución de certificación aceptada nacionalmente— implica que las instalaciones cumplen cinco medidas medioambientales y una medida de diseño. Las medidas son: la sostenibilidad del local, la eficiencia en el

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SUp LEMEN t O 5

|

sostenibiliDaD en la caDena De suministro

consumo de agua, la energía, los recursos/materiales, la calidad del ambiente interior y la innovación del diseño. Otras características destacables del diseño del Amway Center son los eficientes muelles de recepción de mercancías, la distribución física de los almacenes de productos alimenticios, y los sistemas adaptables al tipo de evento que se quiera celebrar. Los enormes carteles LED electrónicos, operados desde una sala de control central, también contribuyen a reducir los costes de operación. Desde la perspectiva de la dirección de operaciones, combinar estos ahorros con el importante y continuado ahorro en agua y energía, permite reducir significativamente los gastos anuales de operación. «Creemos que la certificación LEED no solo es buena para el medioambiente sino para el negocio en su totalidad», dice Martins.

Cuestiones para el debate* Localice algún otro centro con certificación LEED y compare sus características con las del Amway Center. 2. ¿Qué requisitos necesita cumplir una instalación para obtener la certificación de oro LEED? ¿Qué otras certificaciones existen? 3. ¿Por qué Orlando Magic decidió que su nuevo edificio fuera ecológico? 1.

* Puede consultar el vídeo correspondiente a este caso antes de responder a estas cuestiones.

★   Fabricación «verde» y sostenibilidad en Frito-Lay Frito-Lay, el gigante de los aperitivos que factura miles de millones de dólares anuales, consume enormes cantidades de agua, electricidad, gas natural y gasoil para producir sus 41 famosas marcas. De acuerdo con la creciente preocupación por el medioambiente, Frito-Lay ha puesto en marcha unos ambiciosos planes con el fin de producir aperitivos respetuosos con el medioambiente. Pero incluso los aperitivos respetuosos con el medioambiente requieren recursos. Consciente del impacto medioambiental, la empresa ha apostado agresivamente por la «fabricación verde», poniendo en marcha importantes iniciativas de reducción de recursos y sostenibilidad. Por ejemplo, el programa de gestión energética de la empresa incluye diversos elementos diseñados para involucrar a los empleados en la reducción del consumo de energía. Estos elementos incluyen hojas de calificación y planes de acción personalizados, que dan poder de decisión (potencian) a los empleados y reconocen sus logros. A la fábrica de Frito-Lay en Casa Grande, Arizona, llegan a diario más de 225.000 kilogramos de patatas, que tienen que ser lavadas, cortadas, fritas, sazonadas y distribuidas en bolsas de Lay’s y Ruffles. El proceso consume enormes cantidades de energía y genera cantidades también enormes de agua de desecho, almidón y mondaduras de patata. Frito-Lay tiene pensado desconectar la fábrica de la red eléctrica y operarla casi por completo a partir de combustibles renovables y agua reciclada. Los gerentes de la fábrica de Casa Grande han instalado también claraboyas en las salas de reuniones, despachos y en un almacén de productos terminados, para reducir la necesidad de luz artificial. Se usan unos hornos más eficientes en cuanto a consumo de combustible, que captan de nuevo el calor de las salidas de humos. Asimismo, se emplean unas aspiradoras de vacío que extraen la humedad de las patatas cortadas, para capturar el agua y reducir el calor necesario para freírlas. Frito-Lay ha construido también más de 200.000 metros cuadrados de concentradores solares detrás de su fábrica de

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263

Caso de vídeo

Modesto, California, para generar energía solar. Esa energía se convierte en calor y se utiliza para cocinar las Sun Chips. También se pretende poner en marcha una caldera de biomasa, que queme desechos agrícolas, para proporcionar combustible renovable adicional. Frito-Lay está instalando filtros de alta tecnología que reciclan la mayor parte del agua utilizada para lavar y enjuagar las patatas. También recicla subproductos del maíz para hacer Doritos y otros aperitivos. El almidón se recupera y se vende, principalmente para alimento del ganado, y los lodos remanentes se queman, para generar gas metano con el que operar el horno de la fábrica. Hay otras ventajas además del potencial ahorro de energía. Al igual que otras muchas grandes empresas, Frito-Lay se está esforzando para ganar sus credenciales ecológicas, a medida que los consumidores se preocupan más por las cuestiones medioambientales. También existen oportunidades de marketing: la empresa anuncia, por ejemplo, que sus populares aperitivos Sun Chips están hechos utilizando energía solar. En la fábrica de Florida de Frito-Lay, solo el 3,5 % de los desechos termina en un vertedero, pero eso sigue representando 700.000 kilogramos anuales. El objetivo es que se envíen cero desperdicios al vertedero. El fabricante de aperitivos se ha ganado su puesto en el Programa Nacional de Cumplimiento Medioambiental manteniendo un continuado registro de cumplimiento medioambiental y adoptando nuevos compromisos de reducir, reutilizar y reciclar en esa fábrica. Se han efectuado importantes reducciones de recursos en el proceso de producción, con una reducción de energía del 21 % en las 34 fábricas que Frito-Lay tiene en los Estados Unidos. Pero la batalla permanente por reducir aún más los recursos continúa. La empresa está también haciendo la transición hacia los empaquetados, bolsas de sazonadores, latas y botellas biodegradables. Aunque estas iniciativas plurianuales son costosas, están respaldadas al mayor nivel posible en Frito-Lay,

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264 par t E 2 | Diseño de Operaciones así como por los gerentes corporativos de PepsiCo, la empresa matriz.

Cuestiones para el debate* *  Puede consultar el vídeo correspondiente a este caso antes de responder a estas cuestiones.

1. ¿Cuáles son los principales orígenes de la presión que empresas como Frito-Lay sienten para reducir su huella medioambiental? 2. Identifique las técnicas específicas que Frito-Lay está utilizando para convertirse en un «fabricante ecológico». 3.  Seleccione otra empresa y compare sus políticas medioambientales con las de Frito-Lay.

• Caso adicional de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver este caso de estudio de regalo: Environmental Sustainability at Walmart: El experimento de Walmart con la sostenibilidad global.

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Sección

Material de repaso

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Los directivos deben tener en cuenta el modo en que los productos y servicios que producen afectan a las personas y al entorno en el que operan.

SOSTENIBILIDAD

■  S ostenibilidad 

(pp. 244-245) (pp. 245-248)

MyOMLab

■  R esponsabilidad

social corporativa (RSC)  Toma de decisiones en el nivel directivo que tiene en cuenta el impacto medioambiental, social y financiero.

Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas. Visión de sistemas  Examinar la vida de un producto desde su diseño hasta su destrucción, incluyendo todos los recursos requeridos. Lo público  Entradas o recursos para un sistema de producción que están en manos públicas. Triple resultado  Sistemas necesarios para dar soporte a las tres P: personas, planeta y beneficio. Para mejorar la vida de las personas que trabajan en ellas, muchas empresas evalúan la seguridad en el entorno de trabajo, los salarios pagados, las horas semanales de trabajo. Apple, GE, P&G y Walmart realizan auditorías de sus proveedores, para asegurarse de que se cumplen los objetivos de sostenibilidad. Para el bien del planeta, los directores de operaciones buscan formas de reducir el impacto medioambiental de sus operaciones. ■  H uella

de carbono  Una medida del total de gases de efecto invernadero emitidos directa o indirectamente por una organización, un producto, un suceso o una persona.

S5 Revisión rápida

Suplemento 5 Revisión rápida

VÍDEO S5.1 Creando sostenibilidad en el Centro Amway de Orlando Magic

VÍDEO S5.2

Fabricación «verde» y sostenibilidad en FritoLay

Para apoyar sus beneficios, las inversiones de una empresa deben ser económicamente sostenibles. Las empresas pueden complementar la contabilidad estándar con una contabilidad social.

DISEÑO Y PRODUCCIÓN PARA LA SOSTENIBILIDAD (pp. 249-256)

■  E valuación

del ciclo de vida  Análisis del impacto medioambiental de los productos, desde la etapa de diseño hasta el fin de su vida útil.

Las tres erres: reducir, reutilizar y reciclar. Estos tres factores deben ser tenidos en cuenta por los equipos de diseño, los directores de procesos y el personal de la cadena de suministros. El diseño del producto es la fase más crítica en la evaluación del ciclo de vida del producto. El diseño para el desmontaje se centra en la reutilización y el reciclado. Ingresos recuperables = Ingresos totales por reventa + Ingresos totales por reciclado – Coste total de procesamiento – Coste total de eliminación (S5.1) Los fabricantes también buscan formas de reducir la cantidad de recursos escasos utilizados en el proceso de producción. A medida que los productos se desplazan a lo largo de la cadena de suministros, los directores de logística tratan de implementar rutas y redes de distribución eficientes, que reduzcan el impacto medioambiental. Asimismo, los vehículos se evalúan teniendo en cuenta el coste total de propiedad a lo largo del ciclo de vida. La empresa debe decidir si quiere pagar más de antemano por vehículos sostenibles, o pagar menos de antemano por vehículos que puedan ser menos sostenibles. Coste total del ciclo de vida =Coste del vehículo +Coste de combustible durante el ciclo de vida + Coste de operación durante el ciclo de vida (S5.2)

Horario de Oficina Virtual para los Problemas Resueltos S5.1-S5.2 Problemas: S5.1-S5.9

■  C adenas

de suministros de bucle cerrado, también denominadas logística inversa  Cadenas de suministros que tienen en cuenta qué es lo que sucede con un producto y sus materiales después de que el producto llegue al final de su vida útil. Esto incluye los flujos directo e inverso del producto. Las líneas verdes de desmontaje ayudan a desmontar los automóviles, para poder reciclar sus componentes. El reciclado es la decimosexta industria más grande en los Estados Unidos.

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Revisión rápida

S5

Suplemento 5 Revisión rápida

continuación

MyOMLab

Sección

Material de repaso

REGULACIONES Y NORMAS INDUSTRIALES

Para orientar las decisiones de diseño del producto, las leyes y normativas de los Estados Unidos suelen proporcionar regulaciones explícitas.

(pp. 256-259)

Las actividades de fabricación y montaje están reguladas por la OSHA, la EPA y múltiples agencias estatales y locales. También existen agencias que regulan el desmontaje y la eliminación de productos peligrosos. Naciones Unidas, ISO, la UE y gobiernos de todo el mundo promulgan políticas y normativas internacionales sobre el medioambiente. La UE ha implementado el Régimen de Comercio de Derechos de Emisión para tratar de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Funciona según el principio de fijación de limites máximos y compra-venta (intercambio) de los derechos de emisión. ■  I SO

14000  Serie de directrices sobre desarrollo sostenible emitidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). ISO 14000 ha sido implementada por más de 200.000 organizaciones en 155 países. ISO 14001 se ocupa de los sistemas de gestión medioambiental.

Autoevaluación ■  A ntes

de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo.

OA1. La responsabilidad social corporativa incluye: a) Hacer lo que es correcto. b) Disponer de políticas que tengan en cuenta el impacto medioambiental, social y financiero. c) Analizar un producto desde su diseño hasta su eliminación. d) Todas las anteriores. e) Solo a y b. OA2. La sostenibilidad trata: a) Únicamente de los productos ecológicos, del reciclado, del calentamiento global y de los bosques tropicales. b) De conservar productos que no sean reciclables. c) De satisfacer las necesidades de las generaciones presentes y futuras. d) De tres visiones distintas: sistemas, lo público, y triple resultado. e) De no despedir a los trabajadores de más edad. OA3. Las tres erres de la sostenibilidad son: a) Reputación, reutilizar, reducir. b) Reputación, reciclar, reutilizar. c) Reputación, logística inversa, renovar.

d) Reutilizar, reducir, reciclar. e) Reciclar, revisar, reutilizar.

OA4. El diseño para el desmontaje es: a) un análisis de coste-beneficio para los componentes antiguos. b) Análisis de los ingresos que podrían recuperarse, comparado con el coste de eliminar un producto. c) Un medio de reciclar los componentes plásticos de los automóviles. d) El uso de materiales ligeros en los productos. OA5. Las agencias estadounidenses e internacionales definen políticas y regulaciones para guiar a los directivos durante el diseño, la fabricación/montaje y el desmontaje/eliminación de los productos. Entre ellas se encuentran: a) Comisión de la Naciones Unidas para los Desplazados. b) Organización Mundial de la Salud (OMS). c) OSHA, FDA, EPA y NHSA. d) EPA, ISO, Alto Comisionado Británico. e) Comisión GHG, Naciones Unidas e ISO.

Respuestas: OA1. d; OA2. c; OA3. d; OA4. b; OA5. c.

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RESUMEN DEL CAPÍTULO

PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Hospital Arnold Palmer ✶ Calidad y estrategia 270 ✶ Herramientas de TQM 283 ✶ Definición de la calidad 271 ✶ El papel de la inspección 288 ✶ Gestión de calidad total 275 ✶ La TQM en los servicios 292

10 Decisiones estratégicas

• • • • •

DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias de disposición física de recursos (layout)

C A P Í T U L O

6

Gestión de la calidad

• Recursos humanos • Dirección de la cadena de suministros

• Gestión del inventario • Programación • Mantenimiento 267

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C A P Í T U L O

6

PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Hospital Arnold Palmer

La gestión de calidad proporciona una ventaja competitiva al hospital Arnold Palmer

D

esde 1989, el hospital Arnold Palmer, cuyo nombre se debe al famoso jugador de golf benefactor del hospital, ha cambiado la vida de más de 7 millones de niños y mujeres, y de sus familias. Los pacientes no solo provienen de la ciudad de Orlando donde se ubica, sino también de los 50 estados de los Estados Unidos de América y de todo el mundo. Todos los años nacen más de 12.000 bebés en el hospital Arnold Palmer y su enorme unidad de cuidados intensivos neonatales goza de una de las mayores tasas de supervivencia de Estados Unidos. Todos los hospitales tratan de ofrecer atención sanitaria de calidad, pero en el hospital Arnold Palmer la calidad es el mantra: se practica de la misma forma en que el hotel Ritz-Carlton la practica en la industria hotelera. El resultado es que el hospital, en los estudios comparativos (benchmark) a nivel nacional, habitualmente está situado en el diez por ciento de los mejores hospitales de Estados Unidos en cuanto a satisfacción de los pacientes. Y sus directivos revisan todos los días los resultados de los cuestionarios entregados a los pacientes. Si hay algo mal, se emprenden acciones correctivas de inmediato. Prácticamente, todas las técnicas de gestión de la calidad que presentamos en este capítulo se utilizan en el hospital Arnold Palmer: 

Mejora continua: El hospital busca continuamente nuevas formas de reducir las tasas de infección, las tasas de readmisión, las defunciones, los costes y el tiempo de permanencia en el hospital.

Arnold Palmer Hospital

Arnold Palmer Hospital

El hall del hospital Arnold Palmer, con su genio de seis metros y medio de altura, fue concebido como un lugar cálido y agradable para los niños.

El tablero de la cigüeña (storkboard) es un panel visual en el que se muestra la situación de cada bebé a punto de nacer, para que todas las enfermeras y médicos tengan información actualizada de un solo vistazo.

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CareFusion Pyxis

Esta estación de inventario PYXIS proporciona a las enfermeras un acceso rápido a las medicinas y suministros que necesitan en sus departamentos. Cuando la enfermera extrae un producto para un paciente, el producto se factura automáticamente a esa cuenta, y el consumo correspondiente se registra en el área central de suministro.

Arnold Palmer Hospital

El hospital ha rediseñado sus habitaciones neonatales. En el antiguo hospital había 16 camas neonatales en una habitación grande y a menudo ruidosa. Las nuevas habitaciones son semiprivadas, con una tranquila atmósfera que simula la noche. Se ha comprobado que estas habitaciones ayudan a los bebés a desarrollarse y recuperarse más rápidamente.

Potenciación de los empleados: Cuando los empleados ven un problema, están entrenados para resolverlo; el personal está autorizado a dar regalos a los pacientes insatisfechos con algún aspecto del servicio. 

Arnold Palmer Hospital

Cuando el hospital Arnold Palmer empezó a planificar el nuevo hospital de 11 plantas, enfrente del edificio existente, optó por un diseño circular, creando un entorno centrado en el paciente. En las habitaciones se utilizan colores cálidos, con camas plegables ocultas para los miembros de la familia, techos de una altura de cuatro metros y medio y luz natural con ventanas extragrandes. El concepto circular modular también significa que hay una habitación de enfermeras a pocos pasos de cada módulo de 10 camas, lo que ahorra mucho tiempo de andar perdido por las enfermeras para llegar hasta un paciente. El Caso de estudio en vídeo del Capítulo 9 analiza esta disposición física (layout) con mayor detalle.

Referencias (benchmarking): El hospital forma parte de una organización de 2.000 miembros que hace un seguimiento de los estándares en muchas áreas y que le proporciona información (feedback) mensual al hospital. Justo a tiempo: Los suministros se envían al hospital con un sistema justo a tiempo (JIT: just-in-time). Este sistema permite reducir los costes de inventario y evita que se oculten los problemas de calidad. Herramientas como los diagramas de Pareto y los diagramas de flujo: Estas herramientas permiten hacer un seguimiento de los procesos y ayudan al personal a identificar gráficamente las áreas problemáticas y sugerir formas de mejorarlas.

Desde su primer día de orientación en el hospital, los empleados, desde los conserjes hasta las enfermeras, aprenden que lo primero son los pacientes. No se oirá nunca a los empleados hablando en un pasillo sobre su vida personal o cuestiones confidenciales de la atención sanitaria. Esta cultura de calidad en el hospital Arnold Palmer hace que la visita al hospital, que suele ser traumática para los niños y para sus padres, resulte una experiencia más cálida y más reconfortante.

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✶ ✶OBJETIVOS

✶ DE APRENDIZAJE

OA1

Definir calidad y TQM 271

OA2

Describir las normas internacionales de calidad ISO 273

OA3

Explicar qué es Seis Sigma 276

OA4

Explicar cómo se usa el benchmarking en TQM 279

OA5

Explicar los productos de calidad robusta y los conceptos de Taguchi 282

OA6

Usar las siete herramientas de TQM 283

Calidad y estrategia

VÍDEO 6.1

La cultura de la calidad en el Hospital Albert Palmer

CONSEJO PARA EL ALUMNO Los productos y servicios de alta calidad son los más rentables.

Como el hospital Arnold Palmer y otras muchas empresas han descubierto, la calidad actúa como un tónico maravilloso para mejorar las operaciones. La gestión de la calidad contribuye a la elaboración de unas buenas estrategias de diferenciación, bajo coste y rapidez de respuesta. Por ejemplo, la definición de las expectativas de calidad de los clientes ha ayudado a Bose Corp. a diferenciar con éxito sus altavoces estéreo como entre los mejores del mundo. Nucor ha aprendido a producir acero de calidad a bajo coste mediante el desarrollo de procesos eficientes, capaces de proporcionar una calidad constante. Y Dell Computers responde rápidamente a los pedidos de la clientela, porque sus sistemas de calidad han permitido eliminar trabajos de reelaboración y revisión, con lo que han conseguido una rápida producción en sus fábricas. Decididamente, la calidad podría ser, al igual que en el caso del hospital Arnold Palmer, el factor fundamental para el éxito de esas empresas. Como sugiere la Figura 6.1, mejoras en la calidad ayudan a las empresas a aumentar sus ventas y a reducir costes, factores ambos susceptibles de redundar en una mayor rentabilidad. Las ventas suelen aumentar cuando las empresas aceleran su capacidad de respuesta, aumentan o reducen sus precios de venta y mejoran su reputación como proveedoras de productos de calidad. Análogamente, la mejora de la calidad permite que disminuyan los costes, ya que las empresas aumentan su productividad y reducen los costes de reelaboración, de materiales desechados y de garantía. Un estudio concluyó que las empresas con la más alta calidad eran cinco veces más productivas (en número de unidades producidas por hora de trabajo) que las empresas que ofrecían la calidad más deficiente. Efectivamente, cuando en una organización se consideran las implicaciones en cuanto a costes a largo plazo y el potencial para aumentar ventas, los costes totales pueden ser realmente mínimos cuando el cien por cien de sus bienes o servicios son perfectos y carecen de defectos.

Figura 6.1

Dos formas en que la calidad incrementa la rentabilidad

Formas en que la calidad incrementa la rentabilidad

Aumento de ventas mediante Respuesta mejorada Precios flexibles Mayor reputación

Calidad mejorada

Mayores beneficios Reducción de costes mediante Mayor productividad Menores costes de reelaboración y de materiales desechados Menores costes de garantía

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Cap Í t U L O 6

|

Gestión De la caliDaD

271

La calidad, o su ausencia, ejerce un impacto sobre toda la organización, desde el proveedor hasta el cliente, y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento. Probablemente lo más importante, es que la creación de una empresa capaz de proporcionar productos de calidad es una tarea difícil y exigente. La Figura 6.2 reproduce el flujo de actividades que debe realizar una organización para lograr una gestión de calidad total (TQM: total quality management). Una buena estrategia de calidad se inicia con la creación de una cultura de empresa que promueva la calidad, seguida de una comprensión de los principios en que la calidad se basa y, finalmente, de un esfuerzo por involucrar a los empleados en las actividades necesarias para su consecución. Si se hacen bien todas estas cosas, la organización normalmente satisfará a sus clientes y conseguirá una ventaja competitiva. El objetivo final es ganar clientela. Como la calidad conlleva tantas otras cosas buenas, constituye un buen punto de partida.

Definición de la calidad El objetivo de un director de operaciones es desarrollar un sistema de gestión de calidad total que identifique y satisfa*ga las necesidades del cliente. La gestión de calidad total cuida del cliente. Por consiguiente, aceptamos la definición de calidad que ha adoptado la American Society for Quality (ASQ; www.asq.org): «La totalidad de prestaciones y características de un producto o servicio que son la base de su capacidad para satisfacer necesidades explícitas o implícitas». Sin embargo, otros creen que las definiciones de calidad se dividen en distintas categorías. Algunas definiciones están basadas en el usuario. Estas defienden que la calidad «reside en los ojos del usuario». A los que trabajan en marketing les gusta esta definición, y a los clientes también. Para ellos, una mejor calidad implica un mayor rendimiento, características más atractivas y otras mejoras (a veces costosas). Para los directivos de

Calidad Capacidad que tiene un bien o un servicio de satisfacer las necesidades del cliente.

OA1 Definir calidad y TQM

Prácticas organizativas Liderazgo, declaración de la misión, procedimientos operativos eficaces, apoyo del personal, formación Llevan a: lo que es importante y lo que se debe conseguir.

Principios de calidad Enfoque al cliente, mejora continua, benchmarking, justo a tiempo, herramientas de TQM Llevan a: cómo hacer lo que es importante y cómo debe conseguirse Realización por los empleados Potenciación de los empleados, compromiso de la organización Llevan a: actitudes de los empleados para conseguir lo que es importante

Figura 6.2 Flujo de actividades necesarias para conseguir una gestión de calidad total

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Satisfacción del cliente Conseguir pedidos, clientes que repiten Llevan a: una organización eficaz con una ventaja competitiva

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272 par t E 2 | Diseño de Operaciones

CONSEJO PARA EL ALUMNO Para crear un bien o servicio de calidad, los directores de operaciones necesitan saber qué es lo que espera el cliente.

producción, la calidad está basada en la fabricación. Creen que la calidad significa conformidad con las especificaciones y «hacer las cosas bien a la primera». Un tercer enfoque está basado en el producto y considera la calidad como una variable precisa y mensurable. Desde este punto de vista, por ejemplo, un helado realmente bueno ha de tener un alto nivel de crema de leche. En este texto se desarrollan métodos y técnicas para abordar estas tres categorías de calidad. Las características que denotan calidad deben identificarse, en primer lugar, a través de la investigación (enfoque de calidad basada en el usuario). Estas características se traducen a continuación en atributos específicos del producto (enfoque de calidad basada en el producto). Entonces, se organiza el proceso de fabricación para que los productos se fabriquen exactamente según las especificaciones (enfoque de calidad basada en la producción). Un proceso que omita alguno de estos pasos no dará como resultado un producto de calidad.

Implicaciones de la calidad Además de ser un elemento crítico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones. A continuación se muestran otras tres razones por las que la calidad es importante: 1.  La reputación de la empresa: Las organizaciones deben contar con que su reputación en términos de calidad (sea buena o mala) las acompañará siempre. La calidad se pondrá de manifiesto en la percepción que tengan los clientes sobre los nuevos productos de la empresa, en las prácticas de empleo y en las relaciones con los proveedores. La autopromoción no es un sustituto de la calidad de los productos. 2.  Responsabilidad sobre el producto: Cada vez es más frecuente que los tribunales persigan a las organizaciones que diseñan, producen, o distribuyen bienes o servicios defectuosos, responsables de causar daños o lesiones a los clientes que los utilizan. Diversas leyes, como la Ley de Seguridad de Productos para el Consumidor de los Estados Unidos, establecen y hacen cumplir normas sobre los productos prohibiendo aquellos que no las alcancen. Alimentos contaminados que provocan enfermedades, camisones que se pueden incendiar, neumáticos que revientan o depósitos de gasolina que explotan en un accidente de automóvil... todos ellos pueden obligar a pagar enormes sumas en gastos legales y cuantiosas indemnizaciones, y provocar pérdidas de ventas y una publicidad muy negativa. Implicaciones globales: En esta era tecnológica, la calidad, así como la dirección 3.  de operaciones, es de interés internacional. Para que tanto una empresa como un país puedan competir con eficacia en el marco de una economía global, los productos deben satisfacer las expectativas globales de calidad, diseño y precio. Los productos de baja calidad dañan no solo la rentabilidad de una empresa, sino también la balanza de pagos de un país.

Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad Las implicaciones globales de la calidad son tan importantes, que en Estados Unidos se ha creado el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige para los logros alcanzados en el área de la calidad. El premio lleva el nombre del ex Secretario de Comercio Malcolm Baldrige. Entre las empresas galardonadas figuran Motorola, Milliken, Xerox, FedEx, los Hoteles Ritz-Carlton, AT&T, Cadillac y Texas Instruments. (Para conocer más detalles sobre el Premio Baldrige y su sistema de puntuación de 1.000 puntos, visite www.quality.nist.gov.) Los japoneses otorgan un premio parecido. Se trata del Premio Deming, así denominado en honor de un norteamericano, el doctor W. Edwards Deming.

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Gestión de la Calidad

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Normas internacionales de calidad ISO 9000 El ir hacia cadenas de suministros globales ha puesto tanto énfasis en la calidad, que el mundo está cerrando filas en torno a una única norma, la certificación ISO 9000. ISO 9000 es la norma de calidad que goza de reconocimiento internacional. Su objetivo es mejorar las posibilidades de éxito mediante ocho principios de gestión de la calidad: (1) liderazgo por parte de la alta dirección, (2) satisfacción del cliente, (3) mejora continua, (4) implicación del personal, (5) análisis de procesos, (6) toma de decisiones basada en los datos, (7) enfoque de sistemas para la gestión y (8) relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. El estándar ISO anima a establecer procedimientos de gestión de la calidad, a generar documentación detallada e instrucciones de trabajo, y a mantener los necesarios registros. Al igual que en los Premios Baldrige, la evaluación incluye una autovaloración y una identificación de los problemas; sin embargo, a diferencia de lo que sucede con dichos premios, las organizaciones con certificación ISO deben volver a auditarse cada tres años. En 2009, la más reciente modificación de la norma, ISO 9004: 2009, puso el acento en el modo en que una organización puede usar un enfoque de gestión de calidad para conseguir un éxito sostenido. Esta versión anima a las organizaciones a planificar su propia supervivencia económica, mediante una mejora continuada y sistemática del rendimiento, la eficiencia y la eficacia. Ya se han concedido más de un millón de certificaciones a empresas de 178 países, incluyendo más de 30.000 empresas en Estados Unidos. Para poder hacer negocios en este mundo global, resulta crítico que una empresa esté certificada y aparezca en el directorio de ISO.

ISO 9000 Conjunto de normas de calidad elaborado por la Organización Internacional de Normalización (ISO).

OA2 Describir las normas internacionales de calidad ISO

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO Las normas internacionales de calidad adquieren mayor importancia cada año que pasa. Véase www.iso.ch.

Coste de la calidad Hay cuatro categorías de costes asociados con la calidad. Colectivamente, se los denomina coste de la calidad y son los siguientes:   Costes

de prevención: Costes relacionados con la reducción de las causas potenciales de producción de piezas o servicios defectuosos (por ejemplo, formación, programas de mejora de la calidad).   Costes de inspección o control: Costes relacionados con la inspección de productos, procesos, componentes o servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).   Costes de fallos internos: Costes resultantes de la producción de componentes o servicios defectuosos antes de su entrega al cliente (por ejemplo, reelaboración, desechos, tiempo perdido).   Costes de fallos externos: Costes que surgen después de entregar componentes o servicios defectuosos a los clientes (por ejemplo, reelaboración, artículos devueltos, responsabilidades legales, disminución del fondo de comercio o costes para la sociedad). Los tres primeros costes pueden estimarse razonablemente, pero resulta muy difícil cuantificar los costes externos. Cuando GE tuvo que retirar del mercado 3,1 millones de lavavajillas (por un conmutador defectuoso al que se suponía responsable de siete incendios), el coste de las reparaciones superó el valor de todas las máquinas. Esto ha llevado a que muchos expertos consideren que el coste de una calidad deficiente se subestima de manera sistemática. Estudiosos de la gestión de calidad creen que, en total, el coste de la calidad de los productos solo es una pequeña parte de los beneficios que proporcionan. Consideran que los verdaderos perdedores son las organizaciones incapaces de actuar enérgicamente en

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Coste de la calidad El coste de hacer las cosas mal, es decir, el coste de incumplir (no conformidad) las especificaciones.

El Takumi es un símbolo japonés que simboliza una dimensión más amplia que la calidad, un proceso más profundo que la educación y un método más perfecto que la perseverancia.

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274 par t E 2 | Diseño De operaciones el ámbito de la calidad. Por ejemplo, Philip Crosby afirmó que la calidad es gratis: «Lo que sí que cuesta dinero son las cosas sin calidad; o sea, todas las acciones derivadas de no hacer las cosas correctamente a la primera»1. Además de Crosby, hay otros varios grandes autores en el campo de la gestión de la calidad; entre ellos podemos citar a Deming, Feigenbaum y Juran. La Tabla 6.1 resume sus filosofías y contribuciones.

Líderes en calidad

Ética y gestión de la calidad Para los directores de operaciones, una de las tareas más importantes es suministrar a los clientes productos y servicios saludables, seguros y de calidad. El desarrollo de productos de mala calidad, debido a un inadecuado diseño y/o a procesos de producción también inadecuados no solo tiene como resultado unos costes de producción más altos, sino que también puede provocar daños, demandas judiciales, y aumentos en las regulaciones gubernamentales. Si una empresa considera que ha sacado al mercado un producto cuestionable, la conducta ética debe dictar una acción responsable. Esta puede consistir en la retirada del producto de los mercados de todo el mundo, como en el caso de Johnson & Johnson (con Tylenol) y en el de Perrier (agua con gas), cuando se descubrió que esos productos estaban contaminados. El fabricante debe aceptar la responsabilidad de cualquier producto de mala calidad que haya sacado al mercado. TABLA 6.1

Líderes en el campo de la gestión de la calidad

LÍDER

FILOSOFÍA/CONTRIBUCIÓN

W. Edwards Deming

Deming insistió en que la dirección tenía que aceptar la responsabilidad de construir buenos sistemas. Los empleados no pueden fabricar productos que, en promedio, superen la calidad de lo que el proceso es capaz de producir. En este capítulo se explican sus 14 puntos para implementar la mejora de la calidad.

Joseph M. Juran

Pionero en enseñar a los japoneses como mejorar la calidad, Juran creía enérgicamente en el compromiso, apoyo y participación de la alta dirección en el esfuerzo sobre la calidad. También creía en los equipos que intentan continuamente elevar el listón de la calidad. Juran difiere en cierta medida de Deming, al centrarse en el cliente y definir la calidad como la adecuación para el uso, y no necesariamente como la correspondencia con las especificaciones escritas.

Armand Feigenbaum

Su libro de 1961, Total Quality Control, definía 40 pasos para los procesos de mejora de la calidad. Consideraba que la calidad no era un conjunto de herramientas, sino un marco que integraba totalmente los procesos de la empresa. Su trabajo sobre cómo aprende la gente de los éxitos de los demás, condujo al desarrollo del campo de los equipos de trabajo multidisciplinares.

Philip B. Crosby

Quality is Free fue el libro de Crosby que acaparó todas las atenciones al publicarse en 1979. Crosby creía que, en el tradicional equilibrio entre el coste de mejorar la calidad y el coste de la mala calidad, siempre se subestima el coste de la mala calidad. El coste de la mala calidad debería incluir todo lo relacionado con no hacer el trabajo bien a la primera. Crosby acuñó la expresión cero defectos, y afirmó «no hay ninguna razón que justifique que haya errores o defectos en cualquier producto o servicio».

Fuente: Basado en Quality Is Free por Philip B. Crosby (Nueva York, McGraw-Hill, 1979) p. 58.

1

Philip B. Crosby, Quality is Free (Nueva York: McGraw-Hill, 1979). Además, J. M. Juran afirma, en su libro Juran on Quality by Design (The Free Press, 1992, p. 119), que los costes de la mala calidad «son enormes, pero la magnitud no se conoce con precisión. En la mayoría de las empresas, los sistemas de contabilidad solo ofrecen una pequeña parte de la información necesaria para cuantificar el coste de la mala calidad. Hace falta mucho tiempo y esfuerzo para ampliar el sistema contable de manera que se proporcione una cobertura exhaustiva».

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Gestión De la caliDaD

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Hay muchos grupos interesados en la empresa que se ven afectados por la producción y comercialización de productos de mala calidad, incluyendo a los accionistas, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y acreedores. Como cuestión ética, la dirección debe plantearse si se está perjudicando a cualquiera de estos grupos interesados. Todas las empresas deben desarrollar valores fundamentales que se conviertan en líneas directrices cotidianas para todo el mundo, desde el consejero delegado hasta los empleados de las líneas de producción.

Gestión de calidad total La gestión de calidad total (TQM: total quality management) hace referencia a un énfasis en la calidad que abarca a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes. La TQM acentúa el compromiso de la dirección con que toda la empresa camine permanentemente hacia la excelencia, en todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para el cliente. Cada una de las 10 decisiones tomadas por los directores de operaciones trata con algún aspecto de la identificación y satisfacción de las expectativas de los consumidores. La satisfacción de esas expectativas requiere poner el acento en la TQM, si la empresa quiere competir como líder en los mercados mundiales. El experto en calidad W. Eduards Deming utilizaba 14 puntos (véase la Tabla 6.2) para explicar cómo aplicaba la TQM. Nosotros resumimos esos puntos en siete conceptos útiles para implementar un programa eficaz de TQM: (1) mejora continua, (2) Seis Sigma, (3) potenciación de los empleados, (4) definición de referencias (benchmarking), (5) justo a tiempo (JIT), (6) conceptos de Taguchi y (7) conocimiento de las herramientas TQM. TABLA 6.2

Gestión de calidad total (TQM) Gestión de toda la organización, de manera que destaque en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.

✩ CONSEJO PARA

EL ALUMNO He aquí siete conceptos que forman el núcleo de cualquier programa TQM eficaz.

Los 14 puntos de Deming para implementar la mejora de la calidad

1. Crear constancia en el propósito de mejora. 2. Liderar para promover el cambio. 3. Incorporar la calidad en el producto; dejar de depender de la inspección para detectar los problemas. 4. Construir relaciones a largo plazo basadas en los resultados, en lugar de adjudicar contratos basándose en el precio. 5. Mejorar continuamente el producto, la calidad y el servicio. 6. Empezar a formar. 7. Subrayar la importancia del liderazgo. 8. Apartar los miedos. 9. Derribar las barreras entre departamentos. 10. Dejar de sermonear a los trabajadores. 11. Apoyar, ayudar y mejorar. 12. Derribar barreras que impidan enorgullecerse del trabajo realizado. 13. Instaurar un vigoroso programa de formación y automejora. 14. Hacer que todo el personal de la empresa trabaje en la transformación. Fuente: Deming, W. Edwards. Out of the Crisis, pp. 23-24, © 2000 W. Edwards Deming Institute, publicado por The MIT Press. Reimpreso con permiso.

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Mejora continua La gestión de calidad total requiere un proceso sin fin de mejora continua, que abarque a personas, equipos, proveedores, materiales, y procedimientos. La base de la filosofía es que todos los aspectos de una operación son susceptibles de mejorar. El objetivo final es la perfección absoluta, que nunca se puede conseguir, pero siempre se debe buscar.

PDCA Un modelo de mejora continua, que consiste en planificar, desarrollar (hacer), comprobar y actuar.

Planificar-Desarrollar (Hacer)-Comprobar-Actuar  Walter Shewhart, otro pionero en el ámbito de la gestión de calidad, ideó un modelo circular de mejora continua conocido como PDCA (Planificar, Desarrollar (Hacer), Comprobar y Actuar; en inglés: Plan, Do, Check, Act). Posteriormente, Deming llevó este concepto a Japón, cuando trabajó allí después de la Segunda Guerra Mundial. El ciclo PDCA (también denominado ciclo de Deming o ciclo de Shewhart) está representado en la Figura 6.3 por un círculo para subrayar la naturaleza continua del proceso de mejora. Los japoneses utilizan el término kaizen para describir este proceso continuo de mejora sin fin: el establecimiento y consecución de objetivos cada vez más ambiciosos. En Estados Unidos se utilizan también términos como TQM (Gestión de Calidad Total) y cero defectos para describir estos esfuerzos de mejora continua. Sea cual sea la frase o palabra que se utilice —PDCA, kaizen, TQM o cero defectos— el director de operaciones es una figura clave a la hora de crear una cultura de trabajo que respalde la mejora continua.

Seis Sigma Seis Sigma Un programa para ahorrar tiempo, mejorar la calidad y reducir los costes.

OA3 Explicar qué es Seis Sigma

El término Seis Sigma, popularizado por Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos significados en TQM. En un sentido estadístico describe un proceso, producto o servicio con una «capacidad» de exactitud extremadamente alta (una exactitud del 99,9997%). Por ejemplo, si un millón de pasajeros facturan sus equipajes cada mes en el aeropuerto de San Luis, un programa Seis Sigma de manejo de equipajes conseguirá que solo haya 3,4 pasajeros cuyo equipaje se extravíe cada mes. El programa tres sigma, más frecuente (que abordamos en el suplemento de este capítulo), provocaría el extravío del equipaje de 2.700 pasajeros cada mes. Véase la Figura 6.4. La segunda definición de Seis Sigma en TQM es la de un programa diseñado para reducir los defectos, con el fin de ayudar a disminuir costes, ahorrar tiempo, y aumentar la satisfacción del cliente. El programa Seis Sigma es un sistema integral: una estrategia, una disciplina, y un conjunto de herramientas, para conseguir y mantener el éxito empresarial: una estrategia porque se centra en la satisfacción total del consumidor. una disciplina porque sigue el Modelo formal de Mejora Seis Sigma, conocido como DMAIC. Este modelo de mejora de procesos en cinco pasos:

 Es

 Es

Figura 6.3 Ciclo PDCA 4. Actuar 1. Planificar Implementar Identificar el plan, el problema documentarlo y hacer un plan 3. Comprobar 2. Desarrollar ¿Está (Hacer) funcionando Probar el plan? el plan.

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Gestión de la Calidad

Límites superiores

Límites inferiores

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Figura 6.4 Defectos por millón para ±3S y ±6S

2.700 defectos/millón 3,4 defectos/millón

✩ CONSEJO PARA Media 3σ 6σ

EL ALUMNO Recuerde que ±3 proporciona una precisión del 99,73%, mientras que la de ±6 es del 99,9997%.

(1) Define el objetivo, alcance y resultados esperados del proyecto y luego identifica la información requerida del proceso, teniendo presente la definición de calidad realizada por el cliente; (2) Mide el proceso y recopila los datos; (3) Analiza los datos, garantizando la repetibilidad (los resultados pueden duplicarse) y la reproducibilidad (otros pueden obtener los mismos resultados); (4) Mejora, modificando o volviendo a diseñar los procesos y procedimientos existentes y (5) Controla el nuevo proceso para asegurarse de que se mantienen los niveles de rendimiento.  Es un conjunto de siete herramientas que en breve explicaremos en este capítulo: hojas de control, diagramas de dispersión, diagramas causa-efecto, diagramas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas y control estadístico de procesos. Motorola desarrolló Seis Sigma en la década de 1980, en respuesta a las quejas de los clientes sobre sus productos y en respuesta a la dura competencia. La empresa se fijó primero el objetivo de reducir los defectos un 90%. En un año había logrado resultados tan impresionantes (mediante comparativas (benchnarking) con los competidores, solicitando nuevas ideas a los empleados, cambiando los planes de incentivos, aumentando la formación y remodelando los procesos críticos), que decidió documentar todos estos procedimientos en lo que denominó Seis Sigma. Aunque el concepto estaba enraizado en los procesos de fabricación, GE amplió posteriormente Seis Sigma a los servicios, incluyendo recursos humanos, ventas, servicios de atención al cliente y servicios financieros/ crediticios. El concepto de eliminar por completo los defectos sirve igual para la fabricación que para los servicios. Implementación de Seis Sigma  La implementación de Seis Sigma representa un gran compromiso. En efecto, el éxito de los programas Seis Sigma en cualquier empresa, desde GE hasta Motorola y desde DuPont hasta Texas Instruments, requiere dedicar una gran cantidad de tiempo, especialmente por parte de la alta dirección. Estos líderes tienen que formular el plan, comunicar su compromiso y los objetivos de la empresa y asumir un papel visible a la hora de dar ejemplo a los demás. Los proyectos Seis Sigma coronados por el éxito están claramente identificados con la dirección estratégica de una empresa. Es un enfoque liderado por la dirección, basado en el trabajo en equipo y dirigido por expertos2. 2 

Para formar a los empleados sobre cómo mejorar la calidad y su relación con los clientes, hay otros tres actores clave en un programa Seis Sigma: los Maestros Cinturón Negro, los Cinturón Negro y los Cinturón Verde.

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Potenciación de los empleados Ampliación de las responsabilidades de los empleados de forma que se traslada la nueva responsabilidad y autoridad al nivel más bajo posible de la organización.

Círculo de calidad Un grupo de empleados que se reúne periódicamente con un facilitador, para resolver problemas relacionados con el trabajo dentro de su área.

La potenciación de los empleados significa involucrarlos en todos los pasos del proceso de producción. Sistemáticamente, las investigaciones realizadas sugieren que el 85% de los problemas de calidad están relacionados con los materiales y los procesos, no con la actuación de los trabajadores. Por lo tanto, la tarea consiste en diseñar equipos y procesos que produzcan la calidad deseada. Eso se consigue mucho mejor con un alto grado de implicación de aquellos que conocen los puntos débiles del sistema. Los que trabajan con el sistema a diario lo entienden mejor que nadie. Según un estudio, los programas TQM que delegan la responsabilidad de la calidad en los empleados de la fábrica tienen el doble de posibilidades de triunfar que los que se implementan mediante directivas que emanan directamente desde arriba3 (implementación «top-down»). Cuando no se cumplen las especificaciones que debe tener el producto es decir, aparece un defecto, rara vez es culpa del trabajador. O bien el producto fue mal diseñado, o bien el sistema de producción estaba mal diseñado o bien el empleado recibió una formación inadecuada. Aunque el empleado puede ser capaz de ayudar a resolver el problema, rara vez es quien lo provoca. Entre las técnicas para potenciar a los empleados cabe destacar: (1) establecer redes de comunicación que los incluyan; (2) nombrar supervisores que sean abiertos y les den apoyo; (3) trasladar responsabilidades de directivos y asesores a los empleados de producción; (4) mejorar la moral de las organizaciones y (5) crear estructuras organizativas oficiales tales como equipos y círculos de calidad. Se pueden organizar equipos para tratar multitud de temas. Un foco de atención popular para los equipos es la calidad. Estos equipos se conocen a veces con el nombre de círculos de cal